۵ تجربه کاربردی در استقرار مدیریت دانش

۵ تجربه کاربردی در استقرار مدیریت دانش

طی سال‌های اخیر مطالب بسیار زیادی در رابطه با استقرار راهکارهای مدیریت دانش منتشر کردیم، اما همکاری با سازمان‌های مختلف کشور سراسر تجربه و دارای نکات آموزنده است. تجاربی که در ادامه به ذکر آن‌ها می‌پردازم در بطن سازمان‌های ایرانی اتفاق افتاده است و می‌تواند برای سازمان‌های دیگر هم تکرار شود و یا اینکه مشابه آن اتفاق افتاده و شما از آن بی‌خبر هستید!

فقط نیم‌بار!

دریکی از سفرهایی که برای اجرای اقدامات مدیریت دانش یکی از پروژه‌ها در حوزه معدنی داشتم، یکی از کارشناسان سازمان تعریف می‌کرد که چکش مکانیکی که از آن در فرآیندهای تولیدی این شرکت استفاده می‌شود، دچار مشکل شده بود. مشکل هم این بود که دستگاه پس از مدتی کار کردن داغ می‌کرد و مجبور می‌شدند که دست از کار بکشند تا دستگاه خنک شود. ایشان می‌گفت که با چندین شرکت معتبر تعمیرکننده این تجهیز ارتباط برقرار کردند تا این مشکل برطرف شود ولی موفقیتی حاصل نشد. تا این‌که در کمال ناامیدی یکی از همکاران شرکت،‌ تعمیرکاری را که دریکی از شهرهای همان استان و در شرکت دیگری مشغول به کار بود معرفی کرد.

تعمیرکار بعد از چند روز با کت و شلوار و بدون حتی یک ابزار به محل کارخانه مراجعه کرده بود! ایشان می‌گفت که ما باکمال تعجب گفتیم که برای تعمیر این تجهیز نیازی به ابزار یا تجهیزات خاصی ندارید؟! تعمیرکار گفت، “زمانی که موضوع و مشکلی که داشتید رو به من منتقل کردید و با توجه به تجربیات پیشینه خودم متوجه راه‌حل شدم!” مشکل از میزان فشار روغن هیدرولیک آن دستگاه بود که صرفاً “نیم بار” بیشتر تنظیم‌شده بود. تعمیرکار باکم کردن نیم بار از فشار این روغن در مدت‌زمان کمتر از ۵ دقیقه مشکلی را که چند ماه گریبان تولید آن کارخانه را گرفته بود برطرف کرد!

این تجربه ازآنجا برای من بسیار جالب بود که ما در مدیریت دانش حرف از نقشه دانش می‌زنیم، بدان معنا که بدانیم که چه کسی در کجای سازمان چه چیزی می‌داند و این تجربه دقیقا به همین موضوع می‌پردازد.

blank

این تجربیات به هیچ دردی نمی‌خورد!

چند سال پیش زمانی که با یکی از شرکت‌های پتروشیمی معتبر کشور همکاری می‌کردیم یکی از مدیران سازمان در جلسه‌ای با صراحت بیان به این موضوع اشاره کرد که من به‌هیچ‌عنوان در واحد سازمانی خودم نیازی به دانش پنهان و تجارب کارکنان ندارم، چراکه این تجربیات به هیچ دردی نمی‌خورد! برای ما سوال پیش آمد که چطور تجربیات کارکنان یک واحد سازمانی نمی‌تواند مفید و راهگشا باشد تا اینکه ایشان باتجربه‌ بیش از ۳۰ سال فعالیت در صنعت پتروشیمی، این موضوع را تشریح کرد.

ایشان می‌گفت که همکاران من بنا به دلایل مختلف اعم از غرور بیجا، عدم تسلط به زبان انگلیسی و دلایل دیگر، روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌های نحوه کار با ماشین‌آلات و تجهیزات را به‌خوبی مطالعه نمی‌کنند و به تعبیری به آن تسلط ندارند و به همین دلیل با سعی و خطا به اجرای فعالیت‌هایشان می‌پردازند. این موضوع باعث می‌شود که تجارب مختلفی کسب کنند و به خیال خودشان به‌عنوان تجارب سازمانی در سامانه مدیریت دانش بارگذاری کند.

ولی ایشان اذعان داشت که این تجربیات به‌عنوان دانش آشکار، سال‌های پیش در قالب روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها مستند شده و در سازمان موجود است و این کارکنان به‌جای کسب این تجارب به‌صورت شخصی که گاهی باعث ضرر‌های بسیار زیادی هم برای سازمان می‌شود، باید دانش آشکار مرتبط با این فعالیت‌ها را مطالعه کنند و بکار ببندند. به تعبیری ایشان به اهمیت مدیریت دانش آشکار اشاره می‌کرد که موضوعی است که در سازمان‌های ما کمتر به آن پرداخته می‌شود.

blank

ما دانش نداریم!

اخیراً با یکی از بانک‌های خصوصی معتبر کشور همکاری را آغاز کرده‌ایم و در جلسه شروع پروژه یکی از مدیران این بانک موضوع جالبی را بیان کرد. ایشان اشاره داشت که در بانک ما دانش سازمانی به نقطه سربه‌سر خودش رسیده است و کارکنان ما دانشی ندارند که آن را با دیگران به اشتراک بگذارند و همه آن چیزی که هست، بخشنامه‌ها، آیین‌نامه‌ها، روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها یا به تعبیری همان دانش آشکارسازمانی است. در بحثی که در این جلسه پیرامون بیان مسئله ایشان داشتیم موضوعاتی مطرح شد که در ادامه به آن اشاره می‌کنم.

یکی از موضوعات این بود که دانش آشکار در سازمان باید به‌اندازه دانش پنهان موردتوجه قرار بگیرد؛ چراکه به گفته این مدیر بسیاری از کارکنان بانک نسبت به دانش آشکار، آگاهی و تسلط لازم را ندارند و این چالش می‌تواند با استفاده از تکنیک‌های مختلف مدیریت دانش برطرف شود و یا به حداقل ممکن برسد.

اما موضوع دیگری که مطرح شد این بود که بر اساس مدل زک، سه سطح دانش سازمانی داریم؛ دانش پایه‌ای، دانش پیشرفته و دانش نوآورانه. به عبارتی ما در سازمان از بدنه کارکنان انتظار تولید و اشتراک‌گذاری دانش نوآورانه را نداریم.

چراکه دانش نوآورانه، وظیفه واحد‌های متولی این موضوع ازجمله واحد پژوهش، تحقیق و توسعه و غیره است و کارکنان سازمان باید متمرکز بر دانش پایه‌ای و پیشرفته سازمانی باشند؛ یعنی همین مواردی که فعالیت‌های آن‌ها را پیش می‌برد و یا به تعبیری باعث می‌شود که کارشان را بهتر و اصولی‌تر و با بهره‌وری بیشتری انجام دهند.

زمانی که در ذهنم مرور می‌کردم متوجه شدم که خیلی از مدیران در سازمان‌های دیگر نیز ممکن است به این چالش برخورد کنند و وظیفه ما به‌عنوان مشاور مدیریت دانش و همچنین متولیان مدیریت دانش در سازمان این است که سطوح مختلف دانش سازمانی را برای آنان تبیین کنیم تا این مبحث برای آن‌ها شفاف شود.

blank

سیستم جواب میده؟!

در جلسه‌ای که اخیراً پیرامون ارائه ویژگی‌های نرم‌افزار مدیریت دانش دانا دریکی از بانک‌های بزرگ کشور داشتم، یکی از مدیران حوزه فناوری اطلاعات دغدغه‌ای را مطرح کرد که بانک ما بیش از ۳۰ هزار نفر نیروی انسانی دارد و آیا نرم‌افزار شما پتانسیل حضور و مشارکت این تعداد نیروی انسانی را دارد؟ من در پاسخ به سوال ایشان مطرح کردم که هیچ‌وقت و در هیچ تجربه پیاده‌سازی ما در سازمان‌های مختلف، صد درصد کارکنان سازمان در فرایند مدیریت دانش مشارکت نکردند و نخواهند کرد!

این قاعده نه‌تنها در مدیریت دانش، بلکه کلیه سیستم‌ها و رویکردهای بهبودی و مدیریتی صادق است. نکته جالب این بود که پس از صحبت‌های بنده یکی از مدیران حوزه آموزش اشاره کرد که در سامانه نرم‌افزاری آموزش این بانک که بیش از ۱۰ سال سابقه دارد، حدود ۱۰ درصد کارکنان حضور فعال و مشارکت اثربخش دارند!

به‌صورت کلی در استقرار راهکارهای مدیریت دانش باید به این موضوع توجه داشته باشیم که کلیه کارکنان در این فرآیند مشارکت نخواهند داشت؛ چراکه همه کارکنان علاقه ندارند، همه کارکنان انگیزه ندارند و همه کارکنان الزاماً دانش و تجربه قابل‌ارائه ندارد و دانشکار نیستند!

blank

مدیر موتورسوار!

چند ماه گذشته سمیناری با رویکرد ارائه مفاهیم، ضرورت، مزایا و الزامات مدیریت دانش دریکی از سازمان‌های خصوصی و معتبر کشور داشتم. زمانی که بحث ما به رکن رهبری به‌عنوان یکی از تسهیلگر‌ها یا تسریع‌کننده‌های چارچوب مدیریت دانش رسید، یکی از مدیران باتجربه خاطره بسیار جذابی را برای سایر مدعوین تعریف کردند. ایشان در ابتدا این سوال را مطرح کرد که مفاهیمی مانند رهبری، دوستی و شهروندی یا همانLeadership, friendship, citizenship  به معنای واقعی یعنی چه؟! پس از کمی بحث و گفتگو پیرامون این موضوع ایشان ادامه دادند که موضوع رهبری بدان معناست که

کارکنان یک سازمان به یک فرد اجازه می‌دهند که بر ایشان رهبری کند و یا موضوع دوستی به این معنا است که یک نفر اجازه می‌دهد که من با او دوست باشم و یا شهروندی به این معنا است که یک شهر به من اجازه می‌دهد که من شهروند آن شهر باشم!

این تعابیر به‌شدت برای من جذاب و جالب بود. ایشان ادامه داد که چند سال پیش دریکی از سازمان خصوصی دیگر و به‌عنوان مدیر یکی از بخش‌ها مشغول به کار شد‌.

اولین موضوعی که دغدغه ایشان بود، افزایش فروش دستگاه‌های پوز و یا به تعبیری توسعه سهم بازار در این زمینه بود. ایشان اشاره داشت که برای اینکه متوجه فرایند دقیق این حوزه شود به مدت سه ماه با موتورسیکلت، فعالیت‌هایی که اپراتورهای آن سازمان انجام می‌دادند را انجام دادند تا از نزدیک با چالش‌ها و مشکلات اجرایی آنان آشنا شوند! بعد از چند ماه نیز در قالب یک همایش از همه اپراتورها دعوت به عمل آوردند و از برترین‌های آن‌ها نیز تقدیر کردند.

این موضوع پایه و اساسی شد که شرکت پرداخت الکترونیک آن بانک در حال حاضر بیشترین سهم بازار را در کشور دارد. این مدیر رهبری واقعی و نفوذ در قلب‌هایی که همیشه در کتاب‌های حوزه رهبری به آن اشاره می‌شود را به معنای واقعی اجرا کردند.

blank

نوشتن دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*
*

15 + شش =