انتقال دانش پنهان با منتورینگ

در این مطلب به بررسی انتقال دانش پنهان با منتورینگ می‌پردازیم.

تکنیک انتقال دانش استاد شجریان چه بود؟

چندی پیش ستاره بی‌بدیل موسیقی سنتی ایران استاد شجریان از میان ما رفت. در خصوص ویژگی‌های شخصیتی و تخصص ایشان مطالب بسیاری طی این مدت بیان‌شده و قصد تکرار آن‌ها را ندارم؛ اما در ادامه می‌خواهم از منظر مدیریت دانش، “تکنیک انتقال دانش ” خسروی آواز ایران را مورد واکاوی قرار دهم؛ روشی که نزدیک به نیم‌قرن از آن بهره برد. اساتیدی که امروزه نام و آوازه‌شان پیچیده، روزگاری شاگرد اساتیدی دیگر بوده‌اند و با تلاش و تمرین به جایگاه امروز خود رسیده‌اند؛ اما کم‌تر کسی مانند استاد شجریان توانست در مقطعی از تاریخ که اصول موسیقی سنتی در حال فراموشی بود، دانش این نوع از موسیقی را کسب و به نسل‌های بعدی منتقل نماید.

محمدرضا شجریان در سال‌های فعالیتش شاگردان زیادی را تربیت کرد که بسیاری از آن‌ها از نام‌های سرشناس موسیقی ایران به‌شمار می‌آیند. او معمولاً با شاگردانش رابطه بسیار نزدیکی برقرار می‌کرد و آن‌ها در زندگی شخصی و هنری‌اش حضور داشتند. اگر بخواهیم با عینک مدیریت دانش به این موضوع نگاه کنیم، مهم‌ترین تکنیک انتقال دانشی که محمدرضا شجریان به‌عنوان یک خبره از آن استفاده می‌کرد “منتورینگ “بود. منتورینگ یکی از راه‌های مؤثر برای انتقال دانش پنهان خبرگان است. در این تکنیک برخلاف کلاس‌های درسی، شاگرد تمرین‌های عملی را تحت نظارت و راهنمای استاد انجام می‌دهد.

منتورینگ در هنر

ردیابی تاریخ تعلیم و تربیت گواه آن است که انتقال و هم‌افزایی دانش و مهارت‌ها در جوامع و در طول نسل‌ها از طریق تعامل چهره به چهره صورت پذیرفته است. در طول تاریخ، استاد شاگردی روشی بود که هرکس هرآن چه نیاز داشت را با مشاهده، تقلید و تقرب به یک استاد یا فردی داناتر و تواناتر از خود یاد می‌گرفت.

در هنر، انتقال دانش معنای گسترده‌تری را در برمی‌گیرد. حضور شاگرد در محضر استاد در کنار انتقال فنون و تکنیک‌های هر فن یا حرفه، پرورش استعدادها و فضائل اخلاقی را نیز در به همراه دارد. یکی از عمیق‌ترین روابط هنری بین شاگرد و استاد در موسیقی شکل می‌گیرد. هنرجوی موسیقی علاوه بر دانش آکادمیک نیاز به صیقل روح و جان برای خلق یک اثر دارد. روح موسیقیدان باید سرشار از لطافت باشد و ذهن او راه فکری‌اش را استوار سازد. رابطه استاد-شاگردی در هنر مانند رابطه باغبان با گل است. باغبان گل را پرورش می‌دهد و گل باغبان را شاداب نگه می‌دارد. اگر باغبان نباشد گل نیست و اگر گلی وجود نداشته باشد باغبانی وجود نخواهد داشت.

در هنر میان مدرس و استاد تفاوت وجود دارد، استاد کسی است که در همه جوانب رشد کرده، خلاقیت و نوآوری داشته و کار جدیدی انجام داده باشد تا هنر را یک‌قدم جلو ببرد؛ اما مدرس شدن فرآیند پیشرفت شاگرد است و شاگرد از یکجایی به بعد باید تدریس کند؛ تدریس شاگرد مانند به پرواز درآوردن پرنده از آشیانه‌اش است.

انتقال دانش پنهان با منتورینگ در سازمان

واژه “منتورینگ ” ریشه در یونان باستان دارد. منتور نام دوست اولیس، یکی از برجسته‌ترین رهبران یونانیان در جنگ تروآ و قهرمان اودیسه هومر بود. هنگامی‌که اولیس به جنگ رفت، منتور مراقب پسر او بود و به‌عنوان یک دوست، از پسر اولیس حمایت کرده و به او مشاوره می‌داد. در یونان باستان برای شهروندان جوان یک رویه عادی بود که با یک پیرمرد همراه شوند و از آنان به‌تدریج یاد بگیرند و بتوانند برای مسئولیت‌های آینده آماده باشند.

در ادبیات مدیریت، منتورینگ فرآیندی است که در آن یک فرد باتجربه، هدایت و حمایت یک فرد کم‌تجربه را بر عهده می‌گیرد. فرد باتجربه منتور (Mentor) و فرد کم‌تجربه به‌عنوان منتی Mentee)) شناخته می‌شود. فرآیند منتورینگ یک ارتباط حرفه‌ای طولانی‌مدت، داوطلبانه و سودمند برای هر دو طرف منتور و منتی است. فرآیند منتورینگ رابطه‌ای هدفمند و تکاملی است که یکی از مهم‌ترین جنبه‌های آموزشی به شمار می‌رود.

منتور به معنی راهنما و مرشد است، به‌عبارت‌دیگر کسی که راه را نشان می‌دهد. منتور به افرادی اطلاق می‌شود که در یک زمینه‌ی خاصی تخصص، تسلط و تجربه‌ داشته و در آن خبره هستند. در نتیجه می‌توانند به دیگران در یادگیری آن کار کمک کنند. ازجمله ویژگی‌های منتور می‌توان به خبرگی، آشنایی با سازمان، رویه‌ها و فرهنگ، علاقه‌مند به راهنمایی و آموزش، توانمند برای ایجاد انگیزه، داشتن مهارت‌های ارتباطی اشاره نمود.

کسی که از منتور کمک دریافت می‌کند، منتی نامیده می‌شود. منتور به صحبت‌های منتی خود با دقت گوش می‌دهد و با طرح سؤال‌های مختلف، تفکر و تعمق در او ایجاد می‌کند. منتی یا شاگرد در کنار استاد فرآیندهای کاری را انجام داده و طی این مسیر دانش پنهان استاد به وی منتقل می‌شود.

مدت‌هاست که منتورینگ به‌عنوان ابزاری مهم برای رشد شغلی موردتوجه قرارگرفته است. بسیاری از روان‌شناسانِ شغلی همواره به افراد توصیه می‌کنند که یک مربی برای خود پیدا کنند، چه به‌صورت غیررسمی و چه در قالب برنامه‌های سازمان‌یافته. فارغ از اینکه مربی و کارآموز چطور به یکدیگر وصل شده‌ باشند، اخلاق چنین حکم می‌کند که رابطه‌ی آن‌ها بر اساس رفتار حرفه‌ای و احترام برای هر دو طرف شکل بگیرد.

منتورینگ یک فرآیند پویاست و بهره بردن از شبکه‌ای از مربی‌ها باعث می‌شود تا فرد با چندین منتور که هرکدام در زمینه‌ای خاص تبحر دارند آشنا شود و از تجربیاتشان استفاده کند. رابطه‌های موفق منتورینگ معمولاً به دوستی‌های قوی تبدیل می‌شوند که هر دو طرف از حمایت و تجارب یکدیگر بهره می‌برند.

پژوهش‌ها نشان داده است که کسانی که از وجود منتور بهره برده‌اند، احساس رضایت بیشتری نسبت به شغل خود دارند. علاوه‌ براین، این افراد اغلب اوقات عملکرد بالاتری پیدا کرده‌اند، حقوق بالاتری می‌گیرند و روند پیشرفتشان در شغل سریع‌تر است. در ادامه چند نمونه از کاربرد استاد_شاگردی در دولت‌ها، سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ دنیا را مرور می‌کنیم:

• بانک جهانی با همکاری سازمان غیردولتی بریتانیایی به نام موگلی (MOWGLI)، منتورینگ را در باهدف ایجاد اشتغال در کشورهای عربی توسعه داده است. این سازمان توانسته است بین ۲۵۰ مربی و ۲۲۰ کارآفرین ارتباط ایجاد کند و به آموزش صحیح کارآفرینان بپردازد. این سازمان شعبه‌هایی در کشورهایی مانند اردن، لبنان، سوریه، الجزایر و قطر و مصر راه‌اندازی کرده است.
• در آلمان شیوه مربی‌گری کاملاً شناخته‌شده است و بیشتر مؤسسات و دانشگاه‌ها برای انتقال دانش به جوانان از طریق شیوه استاد-شاگردی، ارزش زیادی قائل هستند.
• تویوتا یک گروه اصلی متشکل از 200 تا 300 نفر از کارکنان جدید را انتخاب می‌کند و آن‌ها را به مدت چند ماه برای آموزش و کار در خطوط تولید یکی از کارخانه‌های تویوتا می‌فرستد. کارکنان جدید توسط مدیران باتجربه و گروه‌های کارکنان باسابقه، آموزش می‌بینند. بعد از چندین ماه مطالعه و بررسی سیستم تولید و کار در کنار کارکنان باتجربه خط تولید، کارکنان جدید برای کار به سایت تولیدی خود بازگردانده می‌شوند. این کارکنان توسط 100 تا 200 نفر از کارکنان باسابقه و باتجربه همراه می‌شوند. این دو گروه در کنار هم کار می‌کنند تا از انتقال دانش فرایند تولید تویوتا به‌صورت کامل در کارخانه جدید اطمینان یابند.
• در ناسا، این ابزار به‌صورت رسمی در طی چندین سال بکار گرفته‌شده و شامل جلسات، آموزش و ارزیابی استادان بوده است. پیاده‌سازی این تکنیک انتقال دانش کارکنان به تجربه به همکاران جدید را تسهیل کرد.

 

سخن آخر

از صدها سال پیش، موسیقی سنتی ایرانی شامل دستگاه‌ها، نغمه‌ها و آوازها در میان مردم جریان داشته و اکنون دل‌نشین‌تر و قابل‌فهم‌تر در دسترس است. طبق نظریه‌های برخی مورخان شرق‌شناس، قدمت موسیقی ایرانی را در زمان هخامنشی بازمی‌گردد. آنچه امروزه به‌عنوان موسیقی اصیل ایرانی می‌شناسیم نوعی از هنر است که پشتوانه تاریخی عظیمی را به دنبال دارد و اساتید بزرگی نسل به نسل این دانش گران‌بها را به شاگردانشان منتقل کردند. استاد شجریان شاگردان بسیاری تربیت کردند که برخی‌شان از صدای بسیار خوب بهره‌مندند و در ترازبالای موسیقی سنتی ایرانی فعالیت می‌کنند. یکی از شاگردان برجسته ایشان در مصاحبه با یکی از رسانه‌‌ها گفت «استاد شجریان تمامی زوایای آواز ایرانی را به ما آموزش می‌داد و هر آنچه در چنته داشته در کارگاه‌های آموزش خود برای علاقه‌مندان ارائه می‌کرد.»

از منظر مدیریت دانش استاد شجریان خبره توانمندی بود که “تبادل دانش را قدرت می‌دانست ” و تلاش کرد تا تجربیات و آموخته‌های پنجاه سال کار هنری خود را با نسل‌های بعد به اشتراک بگذارد؛ رویکردی که در صنعتگران و متخصصان سایر حوزه‌ها کم‌تر به آن توجه می‌شود.