جک گریسون بنیانگذار APQC معتقد است که بهرهوری واقعی شامل کارایی و اثربخشی است. بهطورکلی میتوان اظهار داشت «کارایی به دنبال این است که بسنجد کارها درست انجامشده است یا خیر و اثربخشی دربرگیرنده آن است که بسنجد آیا کارِ درست صورت گرفته است یا خیر » نکته حائز اهمیت این است که در تعریف کارایی، مهم نیست که اصل کار، در مسیر درستی انجام میشود یا نه؛ صرفاً به «میزان مصرف منابع برای همین کار فعلی» توجه میشود. ما چندین دهه را صرف تمرکز بر نیمی از این معادله به نام کارایی کردیم. این موضوع اغلب به دلیل این است که معیارهای کارایی ملموستر و سنجش آنها آسانتر است. معیارهایی همچون هزینهها، چرخههای زمانی، سرشماری و بازدهی نمونههایی ازایندست هستند. با توجه به پیچیدهتر شدن موضوعات، این معیارها تناسب خوبی با جمعیت در حال رشد دانشکاران در سازمانها ندارد و شاخص مناسبی برای ارزیابی اقدامات آنها نیست.
در سال 2019، تعداد دانشکاران سازمانهای جهان به بیش از 1 میلیارد نفر رسید. منظور از دانشکار، فردی است که از دانش نظری یا تحلیلی در انجام کارهای خود استفاده میکند. بهطورکلی اگر فردی در تجزیهوتحلیل کارهایی که انجام میدهد درگیر شود، میتواند بهعنوان دانشکار شناخته شود. تمامی دانشکاران در سازمان باید اشتراکگذاری، نوآوری، استفاده مجدد، همکاری و یادگیری را بهعنوان بخشی از شغل خود بدانند. کسی که ترکیبی از نقشهای مذکور را ایفا کند بهعنوان دانشکار قدرتمند قلمداد شده و قادر است جریان دانش در سازمان را تسهیل کند.
به گفته پیتر دراکر، بهرهوری دانشکاران نیازمند مجموعهای از ملاحظات است.
شش عامل وجود دارد که بهرهوری دانشکاران را تعیین میکند:
- بهرهوری دانشکاران نیازمند آن است که ابتدا این پرسش را مطرح نماییم: «وظیفه چیست؟»
- بهرهوری دانشکاران مستلزم آن است که مسئولیت بهرهوری را بر عهده خود دانشکاران بگذاریم. لازم است دانشکاران خودشان را مدیریت کنند و استقلال داشته باشند.
- تداوم نوآوری باید بخشی از کار، وظیفه و مسئولیت دانشکاران باشد.
- کار دانشی نیازمند یادگیری مستمر از سوی دانشکاران است؛ اما آموزش به همان اندازه نیز حائز اهمیت است.
- بهرهوری دانشکاران صرفاً یک موضوع کمی در نظر گرفته نمیشود؛ کیفیت دارای اهمیت بیشتری است.
- بهرهوری دانشکاران نیازمند آن است که با آنها بهعنوان یک «دارایی» برخورد شود نه «هزینه»
وقتی دوباره به سنجش و بهرهوری فکر میکنیم، میبینیم که دو مورد از این عوامل مشخصاً مهمتر هستند. اول، رابطه و تعادل کارایی و اثربخشی است. دوم نگرش دانشکاران بهعنوان دارایی و نه هزینه.
همانطور که در زنجیرههای تأمین نشان دادهشده است، تمرکز صرف بر معیارهای کارایی منجر به فرآیندهایی میشود که بهراحتی تحتفشار قرار میگیرند. بهعلاوه، تعداد رو به رشد دانشکاران نیازمند معیارهای کیفیت یا اثربخشی بهرهوری برای دنبال کردن دقیق ارزشی است که آنها به سازمانها ارائه میکنند. سازمانها باید تضمین کنند که سنجش عملکرد شامل یک چشمانداز متعادل از بهرهوری است؛ یعنی ترکیبی از معیارهای کارایی و اثربخشی.
- کارایی: دستیابی به بازدهی (توان عملیاتی) یک فرد یا فرآیند. رایجترین معیار کارایی نسبتِ خروجی به ورودی تقسیمبر هزینه است. معیارهای مرتبط عبارتاند از کارکنان یا ساعات کار تماموقت، زمانهای چرخش کارکنان و هزینهها. اگر سازمانی بتواند در مقایسه با سازمان دیگر با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخص برسد، میگویند که کارایی بیشتری دارد. بهعبارتدیگر کارایی بهمعنای کمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین کار انجامشده است؛ یا درواقع نسبت مقدار کاری که انجام میشود به مقدار کاری که باید انجام بگیرد.
- اثربخشی: دستیابی به تحقق یک هدف یا نتیجه مطلوب است؛ بهعبارتدیگر، ارزش، کیفیت یا برآیند یک فرآیند. معیارهای مرتبط عبارتاند از نرخهای تبدیل، حفظ مشتریان یا بازده اولیه. به عبارتی اثربخشی عبارت است از درجه و میزان نیل به اهداف تعیینشده. اثربخشی نشان میدهد که با چه میزان از تلاش انجامشده، نتایج موردنظر حاصلشده است.
چگونه سازمانها، بهرهوری را میسنجند؟
ابتدا باید گفت بهرهوری عبارت است از میزان خروجی و سود سازمان نسبت به هزینهها؛ یعنی اگر سازمانی بتواند با ثابت نگهداشتن کیفیت، از میزان هزینههای سازمانی خود کم کند، میتواند بگوید بهرهوری ایجاد کرده است؛ به همین دلیل است که بهرهوری را ترکیبـی از کـارایی و اثربخشی میدانند.
رویکردهای گوناگونی مانند کارت امتیاز متوازن و سنجش معیارهای گزینش وجود دارند که به سازمانها کمک میکند تا تضمین نمایند که ترکیب معیارها و مدیریت بهرهوری آنها شامل هر دو معیار اثربخشی و کارایی است.
پنج روش ایجاد تعادل مجدد در معادله
ایجاد ترکیبی بهتر از معیارها، نخستین گام برای متعادل ساختن معادله بهرهوری است. ما باید بررسی کنیم چگونه کارکنان و فرآیندهایمان را برای تثبیت ضوابط و رفتارهای لازم جهت یکپارچهسازی بهرهوری در نحوه تفکر و عمل کارکنان مدیریت مینماییم. در ادامه APQC اقدامات ذیل را توصیه میکند:
روش اول: از ارتباطات استفاده کنید؛ یک روش درک اثربخشی همیشگی از طریق جلسات منظم میان مدیران و کارکنان است. این گفتگوها نمایانگر فرصتی برای بحث درباره موفقیت، پیشرفت اقدامات، حل مسائل یا تغییرات اخیر در اولویتها یا بستری است که میتواند بر پیشرفت جاری اثر بگذارد.
روش دوم: کارکنان را توانمند کنید؛ درحالیکه مدیریت خُرد وسوسهانگیز است اما درعینحال میتواند مانع عملکرد شود. در عوض، مدیران میتوانند از شش R استفاده کنند: احترام، نتایج، منطق، منابع، فضا و تقویت برای هدایت بهتر بهرهوری.
روش سوم: فرآیندها را سادهسازی کنید؛ فرآیندهای پیچیده، مدیریت عملکرد را بیفایده میسازند. این امر میتواند باعث شود سازمان به ساده بودن معیارهای کارایی برای مدیریت بهرهوری اتکا کند. در عوض، سازمانها میتوانند فرآیندها را سادهسازی کنند تا توجه بر فعالیتهای کلیدی و مدیریت ارزشها متمرکز شود.
روش چهارم: از روشهای بهینهسازی برای خلق ارزش در فرآیندها استفاده کنید؛ تیمهای فرآیند و عملکرد بهتازگی شروع به تلفیق متدولوژیهای بیشتری همچون ترسیم نقشه سفر مشتری و تفکر طراحی برای حرکت به فراسوی پیشرفتهای تدریجی و تمرکز بر این موضوع کردهاند که آیا فرآیندهای آنها محرک نتایج مطلوب هستند یا خیر.
روش پنجم: از چارچوبها و معیارهای فرایندی استفاده کنید؛ چارچوبهای فرآیندی و معیارسنجی به سازمانها کمک میکنند تا درک نمایند چقدر خوب به نظر میرسند. همچنین آنها نمایانگر بستری برای سادهسازی فعالیتها، انتخاب معیارها و مقایسهها برای تصمیمگیری هستند.
منبع:
https://www.apqc.org/blog/better-measurement-knowledge-worker-pickle
