در این مطلب موضوع مدیریت دانش به عنوان سنگ بنای مدل کارت امتیازی متوازن بررسی میشود. در کلاسهای تئوری و آموزههای عمومی مدیریت دانش، موارد بسیاری را تحت عنوان مزایای پیادهسازی مدیریت دانش نام میبریم . مزایایی چون حفظ دانش در سازمان، ایجاد منفعت مالی و معنوی برای دانشکاران و غیره. اما آنچه درباره مزایای مدیریت دانش، مهجور مانده است، نقش کلیدی و اساسی مدیریت دانش در تعیین آینده پیش روی سازمانها میباشد. در واقع نقش کلیدی مدیریت دانش در جاری سازی استراتژیهای تدوین شده سازمانها. با یک برگشت به عقب و مقایسه اعصار تاریخی و گذر از عصر کشاورزی به صنعتی و در نهایت عصر دانشی امروز، این مطلب را بیش از پیش درک خواهیم نمود.
نورتون و کاپلان در کتب تشریحی روش کارت امتیازی متوازن BSC اینگونه شرح میدهد که در دهه هشتاد میلادی عمده شرکتهای ورشکسته و یا در حال ورشکستگی امریکا مانند شرکت موبیل، تمامی تحلیلهای خود را بر اساس سنجههای مالی مانند بازده داراییها، نسبت سود به فروش، نسبت اهرمی، گردش دارایی ها و … استقرار مینمودند. حال آنکه این سنجهها فقط نشانگر ارزیابی اثربخشی داراییهای مشهود سازمان مانند تجهیزات تولید، پشتیبان، لجستیک و غیره بوده است. ضمن آنکه نشانگر وضعیت گذشتهی این شاخصها بوده و اصطلاحا آنها را شاخصهای Lag یا پیامد مینامیم. فلسفه وجودی روش کارت امتیازی متوازن BSC نیز همین بوده است که باید سازمانها به دنبال شاخصهایی باشند که بتواند تصویری از آینده سازمان به رهبران نشان دهد نه وضعیت گذشته.
بعنوان مثال شاخصی مانند اثربخشی آموزش کارکنان نشان میدهد که قرار است در آینده از سوی کارکنان شاهد کدامین توانمندیها و یا خطاهای انسانی باشیم. این نوع شاخصها (شاخصهای Lead یا هادی) عموما برخاسته از سرمایههای نامشهود سازمان بوده و اینجاست که میتوان پی برد سنگ بنای تفکر استراتژیک نزد بزرگان این علم نیز، سرمایههای نامشهود سازمان بوده است. یکی از آن سرمایه های نامشهود دانش و اطلاعات سازمان میباشد. برای تشریح موضوع ماتریس کارت امتیازی متوازن را مرور خواهیم نمود.
از دیدگاه نورتون و کاپلان سازمان از 4 منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری سنجیده و هدفگذاری میگردد. مطابق شکل، وجه یا منظر رشد و یادگیری سنگ بنای سه منظر دیگر میباشد. در واقع دریافتهاند که در عصر دانشی، رمز موفقیت سازمانها نمیتواند به تنهایی اهداف استراتژیکی که در وجه فرآیندهای داخلی مانند بازده داراییهای فیزیکی ست، باشد.
اما آنچه امروز شاهد آن هستیم ، جزیرهای عمل کردن سازمانها در پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک و مدیریت دانش میباشد. در پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک بیشترین توجه به پیگیری برنامههای مرتبط با وجه فرایندهای داخلی میشود.
بعنوان مثال آنقدر که در پیگیری تحقق سنجههای استراتژیک در یک هدف استراتژیک خاص مانند “بهینه سازی خط تولید” میکوشیم، در پیگیری تحقق اقدامات و برنامههای وجه رشد و یادگیری که وجه تمایز عصر فعلی با عصر صنعتی بوده، تلاش نمینماییم و در نهایت اینگونه عنوان میکنیم که وجه رشد و یادگیری توسط پروژه استقرار نظام مدیریت دانش، اعمال خواهد شد. حال آنکه برنامهریزیهای بلند مدت سازمان بدون توجه و ایجاد لینک ارتباطی فی ما بین کمیته برنامهریزی استراتژیک و کمیته مدیریت دانش مقدور نخواهد بود.
همانگونه که در شکل مشاهده میگردد، سه حوزهی سرمایه اطلاعاتی، سرمایه انسانی و سرمایه سازمانی مورد توجه در منظر رشد و یادگیری میباشد. چگونه میتوان بیتوجه به وضعیت موجود اطلاعاتی و دانشی نسبت به برنامه ریزی بلند مدت سازمان در وجوه مالی و مشتری و فرآیندهای داخلی نمود ؟ آنچه که نورتون و کاپلان به عنوان زیربنای مدل کارت امتیازی متوازن نامیدهاند (وجه رشد و یادگیری) همان مدیریت دانش است.
سرمایههای اطلاعاتی بسترهای فناوری و سایر اشکال انتقال اطلاعات و دادهها بوده که علاوه بر وظیفه انتقال و تسهیم دانش وظیفه نگهداری و اشاعه دانش را نیز عهدهدار خواهد بود.
سرمایههای انسانی کارکنان دانشی سازمان میباشد که بی هیچ توضیح اضافهای بیانگر مفهوم خود میباشد.
سرمایههای سازمانی نیز همان مستندات، دستورالعملها و روشهای اجرایی و ساختار سازمانی، فرآیندی و …. میباشد که در جهت انعطاف سازمان در واکنش به تغییرات محیطی تهیه و تدوین میشود. هر سه حوزه مطرح شده، چارچوب کلی ایجاد یک نظام دانشی میباشد. با این توضیحات، ضرورت هم افزایی و یکسوسازی برنامهریزی استراتژیک و مدیریت دانش احساس نمیشود؟
