در این مطلب به بررسی مدیریت دانش در دیلویت میپردازیم.
دیلویت (Deloitte) یک شبکه خدمات حرفهای چندملیتی است که بههمراه شرکتهای پرایس واتر هاوس کوپرز، ارنست اند یانگ و کیپیامجی بهعنوان یکی از چهار مؤسسه بزرگ حسابرسی جهان شناخته میشود.
دیلویت در سال ۱۸۴۵ توسط ویلیام ولش دیلویت در شهر لندن تأسیس شد و در ۱۸۹۰ به ایالات متحده گسترش یافت. در ۱۹۷۲، دیلویت و هسکینز اند سلز، با یکدیگر ادغام شدند و شبکهای گستردهتر را شکل دادند که دیلویت هسکینز اند سلز نامیدهشد. در ۱۹۸۹، دیلویت هسکینز اند سلز و توشهراس در ایالات متحده، ادغام شدند و دیلویت اند توشه، را پدید آوردند. در ۱۹۹۳، این شبکه جهانی، به دیلویت توشه توهماتسو، تغییر نام داد و بعدها، نام اختصاری دیلویت را بر خود گرفت. دیلویت با قریب به ۳۱۲۰۰۰ کارشناس در سراسر جهان، خدمات متنوعی در حوزههای حسابرسی، مشاوره مدیریت، مشاوره مالی، مدیریت ریسک سازمانی، امور مالیاتی ارائه میدهد. در سال مالی ۲۰۱۹، این شبکه توانست ۴۶.۲ میلیارد دلار درآمد کسب کند که بیشترین میزان در تاریخ دیلویت محسوب میشود. در این سال دیلویت در جایگاه چهارم بزرگترین شرکتهای سهامی خاص در ایالات متحده، قرار گرفت.
دیلویت در جایزه سرآمدی مدیریت دانش APQC در سال 2020، موفق به دستیابی سطح پنجم بلوغ مدیریت دانش شد و در جمع 10 سازمان برتر این ارزیابی قرار گرفت.
نکات برجسته مدیریت دانش در دیلویت
- با شیوع بیماری کرونا، CoRe Knowledge Services با فراهم کردن یک منبع معتبر و واحد از اطلاعات ضروری برای کارمندان جدید، کمک بسیاری زیادی به مدیریت کردن اختلالات به وجود آمده نمود.
- نیروهای استخدامی جدید هنگام دریافت آموزشهای اولیه در مورد اشتراکدانش نیز اطلاعات کسب میکنند و در شش ماه آغازین کار خود به تدریج به تیم تبادل دانش معرفی میشوند.
- دسترسی به سیستم مدیریت دانش از خارج از سازمان، زمان بیشتری را برای انجام کارهایی که ارزش افزوده بیشتری به همراه دارند، فراهم میکند.
سیرتکاملی بلوغ مدیریت دانش در دیلویت
دیلویت پیادهسازی مدیریت دانش را از سال 1999 آغاز کرد. مراحل بلوغ مدیریت دانش در این شرکت را میتوان در 4 بازه زمانی دستهبندی نمود. طی کردن این مسیر موجب شد تا این شرکت در سال 2020 در سطح پنجم بلوغ مدیریت دانش قرار بگیرد.
- سال 1999: دیلویت یک برنامه مدیریت دانش رسمی را در کسبوکار مشاوره خود راهاندازی کرد تا به مشاوران کمک کند دانش خود را در سطح جهان به اشتراک بگذارند.
- دهه اول 2000: تیم مدیریت دانش یک سرویس جهانی مشترک موسوم به CoRe Knowledge Services (KS) را توسعه داد. تمام مشاغل، صنایع و مناطق جغرافیایی دیلویت در این سیستم عضویت داشتند.
- سال 2015: دیلویت استراتژیهای مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک “شرکت دانش بنیان” را تدوین کرد. این استراتژی شامل ایجاد یک تجربه دانش دیجیتالی، توسعه فرهنگ فراگیر و نهادینه شده اشتراکگذاری دانش و همکاری و همچنین ایجاد یک رویکرد جهانی متعهد به دانش بود.
- سال 2018: یک تلاش جهانی چندساله و تحت حمایت مدیریت برای تسریع در توسعه فرهنگ اشتراک دانش در سازمان آغاز شد.
ابزارها و رویکردهای کلیدی به کارگرفته شده
دیلویت برای موفقیت در پیادهسازی مدیریت دانش از رویکردها، ابزارها و تکنیکهای مختلفی استفاده کرده که در ادامه به آن اشاره میکنیم.
پورتال تبادل دانش: پورتال تبادل دانش در دیلویت، یک پورتال کاملا سفارشی و تخصصی محتوا با مجموعه گستردهای از قابلیتهای یکپارچه از جمله پروفایل کارکنان، داشبورد شخصی، ترجمه خودکار، دستیار دیجیتال آنلاین و موارد دیگر است.
اکتساب و مدیریت محتوا: تیم مدیریت دانش برای شناسایی نیازهای محتوایی و طراحی کمپینهای هدفمند با سایر واحدهای سازمان در تعامل است. این کار برای تحقق استراتژی انتشار محتوا (استراتژی Pull) انجام میشود.
ابزارهای همکاری: تیم خدمات دانشی استفاده از ابزارهای همکاری شامل Microsoft 365 ،Yammer وTeams را پشتیبانی میکند. این ابزاها به مشاوران دیلویت کمک میکند تا در بستر مناسبی به تعامل و اشتراک دانش بپزدازند.
نتایج کسبوکار و عوامل کلیدی موفقیت
- تیم مدیریت دانشی دیلویت یک سیستم امتیازدهی برای ارزیابی بسترهای دانشی موجود در سازمان تهیه کرده تا میزان تأثیر هر رویکرد بر کسبوکار را ارزیابی کند.
- تیم مدیریت دانش دیلویت از Tableau و Adobe برای پیگیری شاخصهای اقدامات تبادل دانش استفاده میکند. این ابزارها میتواند توسط تیمها و گروهها به منظور شناسایی نیازها و روندهای دانشی فیلتر شود.
- پذیرش و حمایت رهبری یک عامل حیاتی موفقیت در دیلویت است. رهبران جهانی دیلویت معمولاً در دورههای چهار ساله خدمت میکنند، بنابراین تیم مدیریت دانش دیلویت باید به طور مداوم اعتماد رهبران را جلب کرده و تعامل با آنها را حفظ کند.
در طول سالها، ما به عنوان تیم مدیریت دانش در دیلویت یاد گرفتهایم که هماهنگ با فرهنگ سازمانی در این سازمان کار کنیم، این فرهنگ را کنترل کنیم و صریحا انتظارات اشتراک دانش را در این فرهنگ سازمانی نهادینه کنیم.