در این مطلب به بررسی مدیریت تغییر در نظام مدیریت دانش می‌پردازیم.
برش اول؛ به صدا در آمدن آژیر خطرِ «نبود مدیریت سرمایه‌های دانشی در سازمانها»
یکی از چالش‌های پیش روی سازمان‌های کشور نتیجه کم توجه‌ای به سرمایه‌های دانشی در سال‌های قبل‌تر بوده است. به عبارت دیگر، پیامد نبود دیدگاهی جدی در مدیریت سرمایه‌های دانشی در سال‌های قبل، ناکارآمدی را در سازمان‌های کشور به همراه داشته است.
خروج نیروهای انسانی خبره در اثر بازنشستگی و یا مهاجرت از کشور و یا جذب در سایر سازمانها احتمالا با شرایط بهتر، چالش کمبود نیروهای انسانی توانمند را در اکثر سازمانها ایجاد کرده است. وجود فارغ‌التحصیلان دانشگاهی قابل توجه در گروه‌های سنی متولدین دهه 60 و 70 در عمل نتوانسته به رفع چالش کمبود نیروی‌های دانشی و یا خبره در سازمان کمک کند. دلیل عمده این موضوع نیز کمبود و یا نبود شایستگی و مهارت کافی این افراد برای ورود به سازمان‌هاست.
از سویی دیگر، نبود نظام شایسته‌سالاری در اکثر سازمانها به ویژه در بخش دولتی و دستگاه‌های اجرایی کشور، انگیزه همان کارکنان دانشی موجود را هم بیش از پیش کاهش داده و به کمبود سرمایه‌های دانشی دامن زده است. در نتیجه افراد خبره موجود یا از دیده مدیران ناشناس باقی مانده‌اند و یا منزوی شده‌اند و به اندازه کافی، دل در گرو سازمان ندارند. علاوه بر این اصولا نیروهای یاد شده، در اثر نبود نظام جانشین‌پروری، برای سمت‌های کلیدی‌تر در سازمان مهیا نشده‌اند.
طی مشاهدات و مطالعات میدانی در سطح سازمان‌های مختلف، به نظر می‌رسد آژیر خطر چالش‌های ذکر شده برای مدیران کشور به صدا در آمده است و آنها را به صرافت انداخته تا با نگاهی جدی و عملیاتی، به مدیریت دانش و سرمایه‌های دانشی خود توجه کنند. ابلاغ الزامات بالادستی نیز مزید بر علت شده تا مدیران بیشتر در جستجوی اجرای نظام مدیریت دانش باشند.
برش دوم: برای «مدیریت دانش» نیاز به نظام و پارادایم جدید است؟
هرچند در سال‌های اخیر موضوع پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش مورد توجه سازمانها و دستگاه‌های اجرایی کشور قرار گرفته، ولی همچنان خطر عدم درک درست از ابعاد مساله وجود دارد. بدون شک اگر سازمان، مساله را به درستی تشخیص ندهد، دست به انجام اقداماتی می‌زند که خروجی ملموس برای آنها نخواهد داشت و گره مشکل را باز نخواهد کرد.
در بسیاری از سازمانها مدیریت دانش به ثمر نمی‌نشیند، زیرا آن را تکنیکی می‌دانند که در برنامه‌ای کوتاه، می‌تواند تمام چالشی که در سطور بالاتر تشریح شد را پوشش دهد و آنها را حل کند.
در این نگاه یک واحد سازمانی متولی اجرای مدیریت دانش می‌شود و به طور جزیره‌ای، اقداماتی در راستای مدیریت دانش تعریف و اجرا می‌کند که لزوما نمی‌توانند مسائل سازمان را در حوزه سرمایه‌های دانشی، حل کند. نهایتا در بهترین حالت، سازمان اقداماتی موقت با هدف تسکین درد را به اجرا در می‌آورد. بنابراین به منظور موفقیت در مدیریت سرمایه‌های دانشی لازم است، دیدگاه و رویکردها در سطح مدیران ارشد و بدنه سازمان تغییر کند. اما منظور از تغییر دیدگاه و رویکرد چیست؟
بر اساس مشاهدات و تجارب نگارنده در فعالیت‌های مشاوره‌ای در زمینه مدیریت دانش، صرفا آن دسته از سازمان‌هایی که اجرای اقدامات مدیریت دانش را در قالب یک نظام تعریف می‌کنند و اقدامات آن را با اهداف و فرایندهای اصلی سازمان گره می‌زنند و با مکانیزم‌هــای کششی و رانشی همراه می‌کنند، شانس موفقیت دارند. به بیانی دیگر، تا زمانیکه شاکله سازمان، نگاه خود را به کارکنان دانشی، از نیرو و منابع انسانی، به سرمایه انسانی، عوض نکند و برای آن، تمام سازمان را بسیج نکند، تغییر رفتار و در نهایت، پیامدهای عملی خوشایند، نمایان نمی‌شود.
بدین منظور نیاز است همراه با «مدیریت دانش»، رویکرد «مدیریت تغییر» نیز مورد توجه قرار گیرد. «مدیریت تغییر» به هرگونه اقدامی برای انتقال افراد، تیم‌ها و سازمانها اشاره دارد که برای جهت‌دهی دوباره به تخصیص منابع، فرایندهای تجاری، تخصیص بودجه و یا حالت‌های دیگرعملیاتی در نظر گرفته می‌شود و به طور قابل‌توجهی، شکل یک سازمان را بازآرایی می‌کند. مدیریت تغییر سازمانی، هر چیزی که نیاز به تغییر دارد را در نظر می‌گیرد. مدیریت تغییر بر این تمرکز دارد که چگونه افراد و تیم‌ها تحت تاثیر یک انتقال سازمانی قرار می‌گیرند و چندین رشته مختلف، از علوم رفتاری و اجتماعی تا فناوری اطلاعات و راه‌حل‌های کسب و کار را مورد توجه قرار می‌دهد.
برش سوم؛ عوامل کلیدی موفقیت در ایجاد نظام مدیریت دانش با الهام از مدیریت تغییر
در بخش اول و دوم توضیح داده شد که امروزه سازمان‌های کشور بیش از پیش دغدغه مدیریت دانش دارند و دیدگاه‌شان به مدیریت دانش، نه یک اقدام تزئینی و نمایشی، بلکه یک ضرورت و الزام است. با این وجود عموما به دلیل ناآگاهی نسبت به نحوه پیاده‌سازی درست، با این مفهوم به صورت سطحی برخورد می‌شود و آن‌را اقدامی بخشی و نه فراگیر تصور می‌کنند. در این قسمت از نوشتار، با مروری بر مفاهیم ارائه شده در مقاله کریستوفر اسمیت در سال 2019 با موضوع مدیریت تغییر، عواملی که باید سازمانها برای موفق شدن در اجرای مدیریت دانش به آنها توجه کنند، تبیین می‌شود.
1_ حمایت تمام و کمال مدیران ارشد
انعقاد قرارداد و استخدام مشاور مدیریت دانش مهم است؛ اما در واقع شما به بیش از این نیاز دارید. برای تأثیر واقعی، حمایت مالی و اجرایی مدیران ارشد باید فعالانه و قابل مشاهده برای بدنه سازمان باشد. در تجربیات اجرایی به عنوان مشاور، به عینه مشاهده کرده‌ام که هر زمان مدیران ارشد و به طور خاص مدیر عامل، درک و تعهد لازم را به مدیریت دانش دارد و حمایت‌های مالی و معنوی از طرح را در چارچوب‌های سازمانی خود انجام می‌دهد، فرایند کاری بسیار کارآمد پیش رفته و از سوی متولیان امر، با جدیت دنبال می‌شود. مطالعات نشان داده‌اند که حمایت‌های مدیران ارشد مهمترین عامل موفقیت مدیریت تغییر است.
2_ پشتیبانی از کارمندان
حمایت از کارمندان یکی دیگر از مولفه‌های مهم موفقیت است. از آنجا که کارکنان قلب یک سازمان هستند، آنها هستند که باعث ایجاد تغییر می‌شوند. بدون وجود آنها در کنار مدیران و متولی مدیریت دانش، یک برنامه تغییر نمی‌تواند به خوبی کار کند. چند روش برای به دست آوردن پشتیبانی، شامل موارد زیر است:
- تأکید بر مزایای تغییر برای کارکنان دانشی
- ایجاد فضا برای ارتباط دو طرفه با آنها و ایجاد فضای لازم برای دریافت بازخورد در مراحل اجرای کار
- درگیر کردن کارکنان دانشی و دعوت به مشارکت از آنها برای بهبود روندهای اجرایی
روش‌های متنوعی برای مشارکت گرفتن کارکنان در طرح‌های مدیریت تغییر وجود دارد و در هر سازمان می‌تواند متناسب با شرایط، متفاوت باشد؛ اما یکی از روش‌های موثر درگیرکردن کارکنان، تعریف پروژه‌های کوچک بهبود است. اجرای طرح‌ها و اقدامات کوچک مدیریت دانش به صورت پایلوت، روشی برای مشارکت داوطلبانه از همراهان تغییر است. اثرات و خروجی کار باید طوری باشد که ذهنیت آنها را نسبت به مناسب بودن اقدامات مدیریت دانش تقویت کند و سایر کارکنان خاکستری را نیز نسبت به نتایج موفق، حساس کند. از این گذشته، با پشتیبانی کارکنان، برنامه پیاده‌سازی مدیریت دانش، شانس موفقیت بسیار بیشتری خواهد داشت و از همه مهم‌تر، کارشناسان سازمان احساس می‌کنند در اجرای طرح تغییر (اجرای مدیریت دانش) نقش موثر و مهم دارند و همین موضوع ایجاد حس خوشایندی را در آنها ایجاد می‌کند.
3_ قهرمانان تغییر
قهرمانان تغییر فعالان خط مقدم هستند. آنها فعالانه از تغییرات هدفمند در فرایندهای کاری، پشتیبانی می‌کنند. داشتن قهرمان تغییر به متولیان اجرایی مدیریت دانش کمک می‌کند؛ زیرا آنها می‌توانند به موارد زیر کمک کنند:
- آموزش مستمر موضوعات مدیریت دانش
- ترویج و معرفی برنامه‌ها و اقدامات مدیریت دانش برای سایر همکاران
- ارتقاء سطح تعاملات
- نظارت بر پیشرفت کار
4_اهداف صریح و قابل اندازه‌گیری
تعیین اهداف قابل اندازه‌گیری برای پایش و پیگیری روند اجرای طرح مدیریت دانش و پاسخگویی بهتر به ذینفعان طرح، بسیار مهم است. این اهداف باید مشخص و کمی و دارای مهلت تعیین شده باشد. بدیهی است اهداف طرح باید قابل دستیابی باشد. اگر قابلیت دستیابی ندارند، آنها باید مورد بازبینی قرار گیرند تا تبدیل به اهداف واقعی‌تر شوند. این اهداف همچنین می‌توانند برای کسب بینش، اثبات پیشرفت به مدیران مفید باشد و برای متولی مدیریت دانش نیز در یادگیری مواردی که نیاز به اصلاح دارند، مورد استفاده قرار گیرد.
5_ سازگاری و چابکی
سازگاری در دنیای پر سرعت امروز ضروری است. هرچه انعطاف پذیری بیشتری داشته باشید، برنامه شما بهتر می‌تواند با تغییرات سازگار شود. اگر برنامه شما نتواند به خوبی نسبت به تغییرات واکنش نشان دهد، در نتیجه کمتر قادر به مقابله با رویدادهای خارجی خواهد بود. به عنوان مثال، تغییر در تقاضای ذینفعان می‌تواند بر استراتژی تغییر طرح، تأثیر بگذارد.
به همین دلیل داشتن دیدگاهی چابک و سازگار با فرآیند تغییر، بسیار مهم است. به عنوان مثال ممکن است در طرح مدیریت دانش که در حال پیاده سازی است، پیش بینی شده است که پس از شناخت کامل از وضعیت سازمان و طراحی چند پایلوت، آئین نامه انگیزشی مدیریت دانش طراحی شود. اما در عمل، به دلیل وجود حساسیت بدنه سازمان و دغدغه داشتن نظام انگیزشی شفاف، متولی مدیریت دانش متوجه می‌شود باید در گام‌های ابتدایی نسبت به طراحی نظام انگیزشی اقدام کند تا همراهی کارکنان راحت تر اتفاق بیافتد. بنابراین این نرمش در برنامه‌ریزی و اجرا حائز اهمیت است و نباید نسبت به روند و توالی اجرای طرح سلب رفتار کرد.
6_ آموزش و اطلاع‌رسانی فراگیر و جامع
انجام درست برنامه‌های اطلاع‌رسانی و آموزشی مدیران و بدنه سازمان می‌تواند بهره‌وری، رضایت و انگیزه حرکت ایجاد کند و یا در صورتیکه ناشیانه و یا ناقص انجام شود، منجر به دلسردی و حتی ابطر ماندن طرح شود. به همین دلایل، موفقیت یک برنامه تغییر (بخوانید پیاده‌سازی مدیریت دانش) را مستقیم تحت تأثیر قرار می‌دهد. آموزش‌ها و برنامه‌های اطلاع‌رسانی می‌تواند آنلاین و آفلاین و به اشکال مختلف باشد، ولی آنچه مهم است این است که اولا باید قبل و بعد از برنامه تغییر (فازهای اجرای طرح مدیریت دانش) مورد توجه قرار گیرد و همچنین متناسب با هر سازمان، شخصی‌سازی شده باشد. ارائه مفاهیم در خصوص ضرورت مدیریت دانش در سازمانی با ماهیت رقابتی با سازمانی در فضای غیررقابتی متفاوت است. سازمانی خدمت محور دغدغه و انتظارات متفاوت از یک واحد صنعتی دارد.
بنابراین موضوع فضای کسب و کار در طراحی محتوای اطلاع‌رسانی و آموزشی باید مورد توجه قرار گیرد. لازم به ذکر است، دوره آموزشی حرفه‌ای، می‌تواند بر انگیزه و وفاداری کارکنان اثر مثبت بگذارد.
7_ یک برنامه ارتباطی سرگرم کننده و جذاب
اجرای طرح‌های تغییر از جمله اجرای نظام مدیریت دانش، نباید به هیچ وجه خسته‌کننده باشد. هرچه سرگرم کننده‌تر و جذابتر برنامه‌ها طراحی شود، کارکنان بیشتر درگیر می‌شوند و با بهره‌وری بیشتری طرح را همراهی می‌کنند. بنابراین، توجه داشته باشید که اقداماتی که در مراحل آموزش و اجرای پایلوت طراحی می‌شود، شامل اقدامات سرگرم‌کننده و جالب باشد. استفاده از بازی‌های مدیریتی جذاب در کارگاه‌های آموزشی، در نظر گرفتن سرگرمی در اجرای طرح و برگزاری رویدادهای اجتماعی می‌تواند بسیار موثر باشد. هرچه اقدامات تیم متولی و مشاور، جذابتر باشد، شانس همراهی بیشتر خواهد بود. این موضوع در سازمان‌های فرسوده و غیرشاد ایرانی، اگر درست اجرا شو بسیار موثر خواهد بود. باید خلاقیت به خرج داد و از فکر کردن در خارج از چارچوب نترسید.
8_ بکارگیری فناوری دیجیتال و نوآوری در اجرای طرح مدیریت دانش
نوآوری، تِم اصلی برنامه‌های تغییر است. این نوآوری‌ها اغلب از فناوری دیجیتال ناشی می‌شود. آنها می‌توانند کل سازمانها و صنایع را به تحول سوق دهند. فناوری‌های روز از جمله واقعیت افزوده و واقعیت مجازی می‌توانند در موفقیت اجرای چرخه‌های دانش بسیار موثر باشند. با استفاده از ابزارهای فناوری روز، می‌توان در ترغیب مدیران و کارکنان به استفاده از فرایندهای مدیریت دانش بهره جست. به طور مثال اضافه کردن «واقعیت افزوده» بر روی یک دستگاه کمپرسور، می‌تواند دانش را در محل استفاده آن در اختیار تکنسین‌های تازه کار قرار داد. به این ترتیب که با استفاده از تکنولوژی واقعیت افزوده و با بکارگیری موبایلِ تکنسین و اسکن کردن صفحه هدف که روی کمپرسور درج شده، محتویات دانشی -شامل تجارب و درس آموخته‌های خبرگان در استفاده از آن کمپرسور خاص، روی صفحه موبایل به نمایش در می‌آید و تکنسین در زمان مورد نظر، به دانش مورد نظر دست می‌یابد. به این ترتیب در این مثال، به طور جذابی، کارایی و اثربخشی «اشتراک و بکارگیری دانش» افزایش پیدا می‌کند.
این روزها دیجیتال یک گزینه نیست بلکه یک ضرورت است. اگرچه تبدیل هر شرکتی به یک شرکت فناوری ضروری نیست، اما هوشمندی دیجیتال برای تمامی سازمانها ضروری است. این بدان معنی است که اول فناوری دیجیتال را بپذیرند و ثانیا، از مدل‌های کاری سازگار و مدرن استفاده کنند.
متولیان مدیریت دانش باید به استفاده از فناوری روز و استفاده از نرم افزار مدیریت دانش که مبتنی برنسل چهار دیجیتال است بیشتر توجه کنند تا بتوانند همراهی کارکنان دانشی خود را بهتر فراهم آورند. به طور مثال باید به فناوری‌هایی توجه شود که در مناطقی که دسترسی به کامپیوتر و امکان ثبت درس آموخته‌ها فراهم نیست، کارکنان دانشی بتوانند با استفاده از موبایل و ابزارهای صوتی و تصویری، به راحتی از ذخیره‌سازی و اشتراک دانش در سامانه مدیریت دانش، بهره بگیرند.
اجرای اقدامات مدیریت دانش در قالب یک طرح به پایان نمی‌رسد. برنامه تغییر تا زمانیکه به اندازه کافی تقویت نشده باشد، به بدنه سازمان نمی‌چسبد و پیوند نمی‌خورد. تقویت آخرین مرحله از یک برنامه تغییر است و این همان جایی است که بسیاری از سازمانها کار را رها می‌کنند. پس از اتمام مدت پروژه که معمولا با حضور مشاور مدیریت دانش همراه است باید اقدامات زیر به منظور تقویت و تثبیت انجام شود.
- اندازه‌گیری معیارهای کلیدی مانند بهره‌وری، بهبود تعاملات دانشی و سایر شاخص‌های کمی و کیفی مدیریت دانش به طور دائمی انجام شود.
- اندازه‌گیری معیارهای کلیدی مانند بهره‌وری، بهبود تعاملات دانشی و سایر شاخص‌های کمی و کیفی مدیریت دانش به طور دائمی انجام شود.
- به کمک ابزارهایی مثل داستان‌سرایی و برگزاری رویدادها، اقدامات مثبت طرح، اطلاع‌رسانی و ترویج داده شود.
- بررسی‌ها و ارزیابی‌های پس از برنامه انجام شود. استفاده از «تکنیک بازنگری پس از اقدام» در خود طرح مدیریت دانش نیز باید مورد استفاده قرار گیرد.
- با جمع آوری اطلاعات، باید به هر نقطه ضعفی واکنش نشان داد. اگر شاخص‌های اصلی شروع به لغزش کنند، ممکن است لازم باشد گام بیشتری توسط تیم متولی و مشاور برای ادامه کار برداشته شود.
- اقدامات لازم به منظور نگهداشت نظام مدیریت دانش پیش‌بینی و طراحی شود. به عبارت دیگر، بعد از اتمام طرح و خروج مشاور از سازمان، ریسک رها شدن و عدم نگهداشت سیستم به ویژه در سازمان‌های دولتی و دستگاه‌های اجرایی کشور که امکان تخصیص نیروی مستقل را معمولا ندارند، وجود دارد. با توجه به محدودیت‌هایی که در جذب و استخدام در سازمانها و دستگاه‌های اجرایی کشور وجود دارد، می‌توان از مکانیزم دیگری که در چارچوب قوانین پیش بینی شده است از جمله «برون‌سپاری نگهداشت نظام مدیریت دانش» استفاده کرد.
اجرای نمایشی مدیریت دانش در سازمانها با برگزاری دوره آموزشی کم رمق و یا چاپ پوستر «مدیریت دانش مهم است!» و خرید یک نرم افزار به سادگی و کمترین اصطکاکی شدنی است، اما پیاده‌سازی مدیریت دانش با رویکرد «مدیریت تغییر در نظام مدیریت دانش» مطمئناً آسان نیست. موانع زیادی برای موفقیت وجود دارد؛ از مقاومت کارکنان گرفته تا فناوری منسوخ. گرچه کار مدیریت تغییر آسان نیست؛ اما تغییر موفقیت‌آمیز امکان پذیر است. در نگاه اول، ایجاد تغییر با وجود تمام محدودیت‌هایی که در ساختار فرسوده کشور شاهد آن هستیم به نظر نشدنی و دشوار می‌آید، اما آنچه برخی مدیران و سازمانها در عمل نشان داده اند موئید این است که می‌توان هر کار بزرگی را انجام داد؛ به شرط آن که خواست آن کار باشد و دوم اینکه از اصول مدیریت تغییر استفاده کرد.
