در این مطلب به بررسی 6 سوال برای شناسایی پایلوت مدیریت دانش می‌پردازیم.
“از کجا شروع کنیم؟” این سؤال می‌تواند برای سازمان‌هایی که قصد حرکت به سمت پیاده‌سازی مدیریت دانش دارند، دلهره‌آور باشد. این سؤال عدم اطمینان و حتی شک و تردید را به همراه دارد، زیرا موضوع برای رهبران سازمان در مواردی مانند منابع موردنیاز، مدت‌زمانی که از کارمندان می‌گیرد و تلاش‌های قبلی مدیریت دانش که چندین بار بدون خروجی مشخص، شروع و متوقف‌شده‌اند، روشن نیست. ما در تلاشیم با بررسی وضعیت فعلی سطح بلوغ مدیریت دانش سازمان‌ها و ایجاد چشم‌انداز و نقشه راه، ارتباط بهتری بین کارکنان با دانش و اطلاعات موردنیاز برای کارهایشان، ایجاد کنیم. بنابراین وظیفه ما به‌عنوان مشاور مدیریت دانش ایجاد اطمینان در برطرف نمودن ابهامات در خصوص این سؤال است.
یکی از راه‌های مهم برای انجام این کار، تعریف یک یا چند پایلوت است که دامنه کاری محدودی دارند و به‌سرعت بر نشان دادن ارزش پروژه به ذینفعان سازمانی با حل مسائل هدفمند و کاوش در فن‌آوری‌ها و روش‌های جدید، متمرکز هستند. هدف هر پایلوت تأیید اعتبارسنجی کارکرد رویکرد استراتژیک مدیریت دانش برای سازمان و چگونگی اندازه‌گیری اثربخشی آن است.
در این مطلب به این موضوع می‌پردازیم که انتخاب پایلوت مناسب باید چگونه باشد و به این سوال پاسخ می‌دهیم که “چگونه بفهمیم که از کجا باید شروع کرد؟ بدین منظور در ادامه 6 سوال مهم مطرح شده و پاسخ هریک نیز ارائه می‌شود. با بهره‌گیری از این رویکرد، شما نیز می‌توانید نقطه آغازین مدیریت دانش در سازمان خود را شناسایی کنید.
سوال اول: میوه در دسترس کجاست؟
مقصود من از “میوه در دسترس” استعاره‌ای است که معمولاً استفاده می‌شود و به این معنی است که ما به دنبال شناسایی ساده‌ترین فعالیت اجرایی درون‌سازمانی هستیم که دارای ارزش فوری و ملموس باشد. معنای این ازنقطه‌نظر عملی این است که پایلوت از پیچیدگی کمی برخوردار است.
چند روش برای شناسایی این مورد وجود دارد:
- پایلوت می‌تواند صرفاً با استفاده از تخصص داخلی و تجربه کارکنان سازمان شناسایی و اجرایی شود. در این سناریو، هیچ تخصص و مشاوره خارجی موردنیاز نیست. این سازمان می‌تواند هم‌اکنون با صلاحیت‌ها و مهارت‌های درونی، شروع به کار کند.
- پایلوت شامل یک واحد سازمانی یا حداکثر دو بخش کاملاً همسو است. محدود کردن پایلوت به یک یا دو بخش، به سازمان این اجازه را می‌دهد تا قبل از توسعه رویکردهای مدیریت دانش در کل سازمان، روش‌ها و یا اصول خود را در یک فرایند خاص آزمایش کند.
- ما همیشه هنگام ارزیابی‌های وضعیت فعلی خود به دنبال نمونه‌هایی از “خوب مدیریت دانش” هستیم زیرا می‌دانیم نقاط قوتی در سازمان وجود دارد که می‌توان از آن‌ها استفاده کرد. برخی پایلوت‌های ما این کار را انجام می‌دهند ؛ یعنی چیزی را که از قبل موجود است و پتانسیل تغییر برای اصلاح و بهبود را دارد، بهبود می‌بخشند.
سوال دوم: سازمان به چه چیزهایی اهمیت می‌دهد و چه چیزی آن را هیجان‌زده می‌کند؟
با شروع یک پروژه مدیریت دانش، ما از کارمندان در سطوح مختلف سازمان سؤالات زیر را می‌پرسیم؛ «دسترسی آسان‌تری به خبرگان و اطلاعاتی که برای اجرای کردن وظایف و مسئولیت‌های روزمره خود به آن نیاز دارید، چه معنایی برای شما خواهد داشت؟»، «چگونه این امر به موفقیت شما کمک می‌کند؟». با پاسخ به این سوالات ما در تلاش برای درک اثرات پایین‌دستی و ارزش‌های مدیریت دانش برای سازمان هستیم.
در هر سازمانی، ارزش‌ها و اهداف عملیاتی مدیریت دانش می‌تواند بسته به اطلاعات کسب‌شده از تیم‌ها و واحدهای مختلف، متفاوت باشد. به‌عنوان‌مثال، در خصوص کارکنان واحد فروش، دسترسی به اطلاعات دقیق فعلی و رقابتی بازار است که به آن‌ها کمک می‌کند تا فرایندهای فروش را اجرایی کنند. در خصوص افراد شاغل در بخش خدمات مشتری، توانایی یافتن اطلاعات مشتری می‌تواند باعث ارائه خدمات مناسب به مشتریان شود. برای واحدهای دیگر، اطمینان از ادامه کار کارکنان و عدم خروج دانش از سیستم در هنگام خروج یا بازنشستگی کارمندان می‌تواند ارزش آفرین باشد.
برای یافتن سرنخ‌های مناسب در این بخش، به سوالات زیر پاسخ دهید:
- آیا سازمان برای کسب اطمینان در خصوص به‌روز و دقیق بودن اطلاعات و اقدام و تصمیم‌گیری با تکیه‌بر آن، نیاز به پایلوتی برای به پاک‌سازی محتوا و فراموشی هدفمند دارد؟
- آیا می‌توان برای تعیین اطلاعات گذشته مشتری در جست‌وجوهای افرادی که با مشتری در ارتباط هستند، یک پایلوت طراحی کرد؟
- آیا برای حمایت از به اشتراک‌گذاری دانش فردی در مدت‌زمان حضور در یک سازمان، نیاز به پایلوتی در حوزه تکنیک‌های انتقال دانش است؟
سوال سوم: چه کسی مایل به پذیرش زودهنگام مدیریت دانش است؟ کدام واحد توانمند و مجهز به منابع مناسب برای پشتیبانی فوری از یک پایلوت است؟
اگر ما در حال انجام یک پروژه مدیریت دانش در سطح سازمانی هستیم، همیشه مایلیم با نمایندهٔ کارکنانی از بخش‌های مختلف در سازمان صحبت کنیم و این کار را به دلایل مختلف انجام می‌دهیم. یکی از دلایل این است که به ما کمک می‌کند آن بخش از سازمان را که به‌شدت دچار چالش مدیریت دانشی است و مایل است شاهد تغییراتی باشد را شناسایی کنیم.
این روش به ما کمک می‌کند تا علاوه بر آگاهی دقیق از چالش موجود، اعضای این پایلوت را نیز شناسایی کنیم. شناسایی پذیرندگان زودهنگام پایلوت در قالب یک دپارتمان، گروه یا تیم به سازمان کمک می‌کند تا برای راهکارهای مدیریت خود یک بستر مناسب ایجاد کند. این کار برای پایداری یک برنامه جامع مدیریت دانش که بر حل چالش‌های مختلف در طول زمان متمرکزشده و تغییر در نحوه کار را ضروری می‌کند، حیاتی است.
عامل دیگری که باید در نظر گرفت این است که آیا دپارتمان یا گروهی وجود دارد که توانایی و منابع لازم را برای حمایت فوری از پایلوت، داشته باشد؟ بخشی از این شامل بررسی مهارت‌های موردنیاز برای انجام مسئولیت‌های مربوطه است و اینکه آیا سازمان می‌تواند از کارمندان فعلی متخصص خود برای پشتیبانی از اجرای پایلوت استفاده کند. متقابلاً، دستیابی به درک از فرآیندهای داخلی سازمان در مورد تصویب بودجه برای پروژه‌ها نیز مهم است. این مکالمات می‌تواند برای تعیین اینکه آیا دپارتمان‌ها (بخش‌ها) بودجه اختصاصی‌ای برای استفاده به صلاحدید خود دارند یا اینکه پروژه‌ها باید یک فرایند بررسی رسمی‌تری را طی کنند که در فواصل مختلف در طول سال اتفاق می‌افتد، مفید است.
سوال چهارم: آیا رویکرد مدیریتی دیگری در سازمان وجود دارد که بتوانیم یک پایلوت مدیریت دانش را با آن همسو کنیم؟
در تدوین استراتژی مدیریت دانش، ما به پنج بُعد مختلف در یک سازمان توجه می‌کنیم؛ کارکنان، فرایند، محتوا، فرهنگ و فناوری. ازآنجاکه این ابعاد موردتوجه ما هستند، اغلب از راهکارها و پروژه‌های دیگری که در سازمان در حال انجام است، باخبر می‌شنویم. ما مایلیم از آن‌ها مطلع شویم زیرا آن‌ها می‌توانند فرصت‌هایی برای یکپارچگی با مدیریت دانش را به وجود آورند. از جمله این پروژه‌ها و رویکردهای مدیریتی می‌تواند به مواردی همچون پروژه‌های بهبود سازمانی، بهبود فرآیند.، ایجاد سیستم‌های مدیریت محتوا یا مدیریت ارتباط با مشتری، نظام مدیریت مستندات، مدیریت آموزش و یادگیری اشاره نمود.
برای موفقیت یک پایلوت می‌توان آن را با سایر رویکردهای بهبودی در سازمان گره زدن و از این طریق شاخص‌ها و اهداف استراتژیک سازمان را بهبود داد.
سوال پنجم: پایلوت پیشنهادی چند نفر را تحت تأثیر قرار خواهد داد؟
با در نظر گرفتن اینکه کدام پایلوت‌ها به‌عنوان بخشی از برنامه‌مدیریت دانش در اولویت قرار می‌گیرد باید به این نکته نیز توجه نمود که چه تعداد از کارکنان سازمان درگیر این کار خواهند شد؟ بدین منظور در زمان تعیین پایلوت باید به ساختار سازمانی نیز توجه کرد تا بتوان بخش‌های مختلف آن و اینکه کدام‌یک از واحدها وابستگی متقابل با یکدیگر دارند را شناسایی نمود.این اطلاعات به ما در درک بهتر ابعاد ارتباطات و همکاری نزدیک بین بخشی سازمان، کمک می‌کند. از طرفی با انجام مصاحبه‌ها، گروه‌های متمرکز و کارگاه‌ها، متوجه خواهیم شد که کارکنان بدون در نظر گرفته جایگاه سازمانی خود، چطور با چالش‌های مشابه مدیریت دانش مواجه هستند و کدام چالش‌های اولویت بالاتری دارد.
با استفاده از این اطلاعات، می‌توانیم با توجه به میزان تأثیر گزاری بهتر پایلوت خود، اولویت‌بندی‌های لازم را انجام دهیم.
سوال ششم: پایلوت‌ها چه میزان پایه‌ای هستند؟
برای توسعه پایلوت‌ها در کل سازمان باید یک نقشه راه ترسیم کنیم. نقشه راه بر اساس نیازها و منابع سازمان، بازه‌های زمانی مختلفی را شامل می‌شوند، اما می‌توانند شامل پایلوت‌های “بنیادی” و “پیشرفته” باشند. پایلوت‌های بنیادی آن‌هایی هستند که در نقشه راه به موفقیت‌های بعدی ما کمک می‌کند. این موفقیت‌ها می‌تواند شامل موارد زیر شود:
- توسعه معیارهایی برای نظارت بر موفقیت پایلوت‌های مدیریت دانش
- امکان همسان‌سازی در طرح‌های مختلف و کمک به سازمان برای تصمیم‌گیری‌های در خصوص چگونگی توسعه استراتژی مدیریت دانش بر اساس داده‌های استخراج‌شده
در صورت لزوم و آمادگی سازمان، ممکن است پایلوت‌های پیشرفته‌ای که پایه و اساس برنامه‌های کاربردی هوش مصنوعی هستند، نیز مطرح شود. برای مثال، ایجاد یک نمودار دانش برای اتصال و نشان دادن روابط بامعنی میان داده‌ها بدون در نظر گرفتن منابع آن.
باوجوداینکه پایلوت‌های پیشرفته گاهی می‌توانند “هیجان‌انگیز” باشد اما ما می‌خواهیم سازمان برنامه‌ریزی پایه‌ای برای بهره‌گیری درست، قابل توسعه و پایدار از مدیریت دانش داشته باشد. بر اساس تجربیات سازمان‌های موفق پیشنهاد می‌شود در گام‌های ابتدایی بر روی پایلوت‌های پایه‌ای تمرکز شود و با افزایش سطح بلوغ سازمان، پایلوت‌های پیشرفته با رویکردهای هوش مصنوعی طراحی و اجرا شود.
