چرا سازمان‌ها نمی‌توانند با مدیریت دانش و فرهنگ سازمانی کنار بیایند؟
مدیریت دانش و فرهنگ سازمانی می‌تواند موجب تقویت فعالیت‌های مدیریت دانش و یا مانع آن شود. شاخص‌های فرهنگ‌سازمانی، ارزش‌ها و باورها، هدایت‌کننده رفتارها و عملکردهای کارکنان در سازمان بوده و تغییر آن‌ها بسیار دشوار و زمان‌بر است. فرهنگ، محرک قدرتمند مدیریت دانش است و بسیاری از مؤلفه‌های فرهنگ‌سازمانی در رفتار کارکنان خود را نشان می‌دهد. متولی اصلی شناسایی ریشه‌های رفتاری کارکنان و تأثیرگذاری آن بر سایر شاخص‌های سازمانی، واحد منابع انسانی است. برای شناسایی نقاط قوت و قابل‌بهبود، تعیین اهداف عملکردی و درک فرصت‌های موجود برای رشد مدیریت دانش، متولیان مدیریت دانش باید از این واحد سازمانی انتخاب شوند و یا باید با این واحد در تعامل و همکاری دوجانبه باشند.
چرا سازمان نمی‌تواند و یا نمی‌خواهد فرهنگ دانش را بهبود بخشد؟
ریشه برخورد و مقابله با فرهنگ در سازمان‌های مختلف دلایل مختلفی دارد. صحبت در مورد موضوعاتی ملموس و به‌ظاهر “فیزیکی ” مانند فناوری اطلاعات، ساختار سازمانی، داده‌ها یا مواردی از این قبیل بسیار آسان‌تر و قابل‌قبول‌تر است تا صحبت پیرامون موضوعی مانند فرهنگ که ملموس نیست. در بسیاری از سازمان‌ها، درباره ارزش و نتایج اقدامات مختلف صحبت می‌شود؛ اما اندازه‌گیری فعالیت‌های مرتبط با فرهنگ‌سازمانی کمی دشوار است و این موضوع موجب می‌شود تا تمایل چندانی برای کار در این حوزه مهم سازمانی وجود نداشته باشد.
تعاریف مختلفی ازآنچه “فرهنگ‌سازمانی” نامیده می‌شود وجود دارد؛ فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است. همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کم‌تر به آن معتقد هستیم.
واژۀ «کالچر» از زبان کلاسیک و شاید پیش از کلاسیک لاتین ریشه گرفته که به معنای کشت‌وکار یا پرورش بوده است. این کلمه با توجه به این معنی، در کلماتی مانند کشاورز (agriculture)، باغداری (horticulture) و پرورش زنبور عسل (bee culture) به‌کار رفته است. بر اساس شواهد موجود، واژه «کالچر» برای اولین بار در سال 1750 میلادی در زبان آلمانی به معنای فرهنگ به‌کاررفته است. اگر سازمان را به‌مثابه یک زمین کشاورزی در نظر بگیریم، بر اساس این تعریف، فرهنگ، خاک سازمان است. هرچه این خاک بارور باشد، مدیریت دانش نیز رشد بهتری در آن خواهد داشت.
در سازمانی که فرهنگ مدیریت دانش شرایط مطلوب دارد، کارکنان در بیان عقاید و ایده‌های نوآورانه احساس آزادی کرده و در این رابطه ترس و تهدیدی در مورد امنیت شغلی وجود ندارد. در مقابل، در سازمانی که افراد از ارائه ایده‌ها و تفکرات جدید هراس دارند، فضای مناسبی برای خلق دانش مهیا نخواهد شد و کارکنان دچار عارضه سکوت سازمانی می‌شوند. پایداری مدیریت دانش در سازمان نیازمند فرهنگ‌سازی است، هرچند فرهنگ‌سازی و ایجاد اعتماد در میان کارکنان کار دشواری است. سازمان هر آنچه برخلاف فرهنگ‌سازمانی باشد را نمی‌پذیرند و این بدین معنا است که مدیریت دانش درصورتی‌که از طریق فرهنگ در سازمان جاری نشود شکست می‌خورد.
یکی از تعاریف جالب در رابطه با فرهنگ این است “فرهنگ چیزی است که وقتی‌که رئیس نگاه نمی‌کند، رخ می‌دهد.” با این تعریف، فرهنگ‌سازمانی زمانی پابرجاست که کارکنان بدون نظارت رئیس، کار خود را انجام می‌دهند؛ زیرا آن‌ها درک مشترکی از اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان دارند. گاهی ممکن است این باور القا شود که کارکنان بدون نظارت، رفتار نادرستی انجام می‌دهند و از زیر کار شانه خالی می‌کنند. درباره این موضوع تجزیه‌وتحلیلی صورت پذیرفته و نظریه‌ای با عنوان “فاصله قدرت” مطرح شده است.
در 25 ژانویه 1990، پرواز 52 آویانکا در لانگ آیلند سقوط کرد و باعث کشته شدن 73 نفر از 158 سرنشین آن شد. مالکوم گلدول در کتاب خود با عنوان ” Outriers ” این نظریه را مطرح می‌کند که عامل کلیدی در این حادثه اثر “فاصله قدرت” آشکار است. گفته می‌شود که این یک برخورد فرهنگی است. خلبان کلمبیایی قادر به مخالفت با کنترل‌کننده آمریکایی که مقام بالاتری از او داشته نبوده تا به او بگوید که سوخت هواپیما رو به اتمام است و هواپیما به‌راحتی قابل‌انتقال یا بازگشت نیست و او مجبور است به‌صورت اضطراری فرود بیاید. مطرح نکردن این موضوع موجب شد تا موتور هواپیما خاموش شده و بدون آتش و انفجار از آسمان سقوط کند. درواقع هیچ سوختی برای این هواپیما باقی نمانده بود!
متأسفانه این تنها فاجعه هوایی به دلیل فاصله قدرت، در تاریخ نیست. برای مثال، مشاهدات مشابهی در مورد سقوط بین دو جت مسافربری در جزیره تنریف ، سقوط هواپیمای کره در گوام و سقوط هواپیمای باربری ژاپنی انجام‌شده و “فاصله قدرت” به‌عنوان یک عامل در هر چهار مورد از این اتفاقات ذکر شده است.
گیرت هافستد یکی از زیربنایی‌ترین مطالعات در حوزه ارزش‌های محیط کار که فرهنگ‌سازمانی را شکل می‌دهند، انجام داده است. او مجموعه وسیعی از اطلاعات را که طی سال‌های 1967 تا 1973 از کارکنان IBM گردآوری کرده بود، تحلیل کرد و سپس این مطالعات را در سطح چندین کشور تعمیم داد. طبق تحقیقات هافستد، یکی از پارامترهای مهم در فرهنگ‌سازمانی شاخص “فاصله قدرت” است. درجایی که فاصله قدرت زیاد است، مافوق‌ها و زیردستان ازنظر وجودی با یکدیگر مساوی نیستند و سیستم طبقه‌بندی بر پایه همین عدم‌تساوی موجود طراحی می‌شود. سازمان‌ها، قدرت را تا آنجا که ممکن است در دست افراد معدودی متمرکز می‌کنند و به زیردستان گفته می‌شود که چه‌کاری انجام دهند و ارتباط بین افراد مافوق و زیردست‌ها تنها از بالا به پائین خواهد بود. امتیاز این شاخص نشان‌دهنده این است که تا چه حد اعضای کم قدرت‌تر در سازمان اقتدار افراد بالادست را می‌پذیرند.
در مورد سازمانی که فرهنگ را “چیزی که وقتی رئیس نگاه نمی‌کند، رخ می‌دهد” تعریف می‌کند، شاخص فاصله قدرت نقش بسیار پررنگی ایفا می‌کند. وقتی رئیس در محل کار حضور دارد رفتار افراد متفاوت است؛ زیرا بین رئیس و کارکنان ارتباط مطلوبی وجود ندارد، اما به‌محض عدم حضور رئیس در واحد، رفتار و سبک کارکردن کارکنان نیز دستخوش تغییرات بسیار زیادی می‌شود. این سبک مدیریتی، احتمالاً منجر به کاهش نوآوری و خلق ایده و دانش جدید و پیشرفت‌های روبه‌جلو خواهد شد.
فاصله قدرت تنها مسئله‌ای نیست که می‌توان از تجزیه‌وتحلیل فرهنگ یک سازمان آن را کشف کرد و عوامل متعدد دیگری نیز بر روی فرهنگ‌سازمانی اثرگذار است؛ اما به‌طورکلی کنترل و نظارت مستقیم، مانعی بزرگ در توسعه مدیریت دانش است. در سازمان‌های سنتی که فرهنگ بوروکراتیک و سلسله مراتبی حاکم است، امکان نوآوری و خلق دانش بسیار کم بوده و تمرکز در تصمیم‌گیری‌ها موجب می‌شود تا افراد تمایل چندانی برای مشارکت نداشته باشند. بر اساس مطالعات مختلفی که در سال‌های اخیر انجام‌شده، سبک رهبری تفویض اختیار و مشارکتی، تأثیر بسزایی در رشد فرهنگ‌سازمانی و مدیریت دانش دارد.
نقش رهبران و مدیران سازمان در بهبود فضای اعتماد بین کارکنان بسیار پررنگ است. باید به آن‌ها آموزش داد که چگونه می‌توانند از طریق بهبود ارتباطات و الگو بودن برای سایر همکاران، به پیشرفت فرهنگ مدیریت دانش کمک کنند. کار باغبانی بر عهده رهبران سازمان است؛ پس علاوه بر باروری زمین باید باغبان‌های خوبی پرورش داد تا از این زمین به بهترین شکل استفاده کنند. خاک هر سازمانی با هر شرایطی اگر باغبان خوبی داشته باشد باروَر می‌شود. نقش رهبران سازمان در بارورسازی این خاک بسیار مهم است.
مدیران ارشد سازمان باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و کمک کنند تا همکارانشان رشد مطلوبی داشته باشند. هرچقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز باکیفیت‌تر خواهد بود.
نقش مدیران در بهبود فرهنگ مدیریت دانش بسیار کلیدی و اثرگذار است. بسیاری از کارکنان سازمان به آن چیزی اهمیت می‌دهند که توسط مدیرانشان مهم به‌حساب بیاید. مدیران ارشد سازمان با همکاری عملی خود در فرآیندهای مدیریت دانش و تأکید بر اجرای آن می‌توانند باورها و ارزش‌های سازمانی و فرهنگ مدیریت دانش در سازمان را با سرعت چشمگیری تغییر دهند.
درست است که فرهنگ مانند یک هیولا است؛ اما چیزی است که می‌توان با آن کنار آمد. پی بردن به آنچه افراد درباره آن فکر می‌کنند برای شناسایی و تشخیص مشکلات و یافتن راه‌حل‌ها، یکی از اقداماتی است که می‌تواند موجب ارتقا سطح فرهنگی یک سازمان شود.
باروَری مجددِ خاکِ فرهنگیِ سازمان، نیاز به زمان دارد و در کوتاه‌مدت اتفاق نمی‌افتد؛ اما از طرفی منتظر ماندن و دست روی دست گذاشتن هم دردی از مدیریت دانش دوا نمی‌کند. راهکار مناسب در چنین شرایطی، استفاده از بسترهایی است که درگذشته باروَر بوده و بذر اقدامات بهبودی در آن رشد کرده است. این افسانه که فرهنگ سازمان غیرقابل تغییر است، یا چیزی است که ارزش تلاش را ندارد، کاملاً نادرست است. این را می‌توان از درسی که از سقوط هواپیما بیان شد، آموخت!
منبع:
Why can’t we deal with knowledge culture? Robert Taylor,2019