قدرت توانمندسازی کارکنان
قدرت توانمندسازی کارکنان یعنی مسئولیت بیشتر بر دوش کشیدن بدون کوچک‌ترین چشمداشت به پاداش. کارکنان توانمند در مقابل انجام کار کمتر لفظ نه ” یا “ نمی‌توانم ” را بکار می‌برند. توانمندی به افراد کمک می‌کند تا بتوانند کنترل بیشتری بر محیط و کارشان داشته باشند، میزان تشریک‌مساعی آنان به‌عنوان عضوی از گروه افزایش یابد و فرصت خود شکوفایی و رشد فردی برایشان فراهم شود. ریچارد کاور توانمندسازی را این‌گونه تعریف می‌کند؛ تشویق و فرصت دادن به کارکنان برای پذیرش مسئولیت‌های فردی تا بتوانند روش‌های انجام کارشان را بهبود بخشند و درراه نیل به اهداف سازمان تشریک‌مساعی کنند. توانمندسازی نیازمند فرهنگــی اســت تا کارکنان در تمام سطوح سازمانی تشویق به کسب مهارت‌های جدید و اعتمادبه‌نفس شوند تا بتوانند وظایف خود را به‌خوبی انجام دهند.
تعاریف دیگر توانمندسازی عبارت‌اند از:
- قدرت دادن به کارکنان تا بتوانند کارشان را به‌خوبی انجام دهند.
- تفویض اختیار، پاسخگویی، مسئولیت‌پذیری و همچنین تخصیص منابع لازم به کارکنان تا بتوانند از عهده وظایف خود برآیند.
- تفویض قدرت تصمیم‌گیری به سطوح پایین مدیریت تا حد امکان.
- انتقال کنترل قدرت از مدیریت به کارکنان به مفهوم واقعی در چارچوب وظایف.
- ایجاد شرایطی تا کارکنان بتوانند از حداکثر توان و دانش خود برای رسیدن به اهداف مشترک فردی و سازمانی استفاده کنند.
برای موفقیت توانمندسازی چه نکاتی ضروری است؟
- اهداف و مفهوم توانمندسازی را به‌صورت شفاف و روشن برای کلیه کارکنان سازمان بیان کنید، گاهی ضرورت دارد مشتریان نیز با این مفهوم آشنا شوند.
- صادقانه مقداری از وقت خود را صرف توانمندسازی کنید، منابع لازم را تدارک ببینید، توانمندسازی غالباً با بسترسازی و تغییرات بنیادین در فرهنگ سازمانی و سیستم‌ها همراه است.
- درباره میزان کوشش، تعهد و زمان لازم برای توانمندسازی واقع‌بین باشید.
- خالصانه خواهان این تغییرات باشید، بازشناسی و اعتقاد لازمه رشد سازمانی در بلندمدت است.
قدرت چیست؟
آیا در سازمان‌ها با سلسله‌مراتب سازمانی افقی یا با ساختار عدم تمرکز می‌توان گفت که قدرت به‌صورت متراکم است؟ آیا عمر مدیریت آمرانه به پایان نرسیده است؟ آیا مدیری بااقتدار کمتر نمی‌تواند الگوی کارکنان باشد؟ قدرت نیرویی است که قادر است احتمال انجام رفتار خاصی را افزایش دهد تا بتواند بر اهداف سازمان اثرگذار باشد. انواع قدرت در سازمان را می‌توان به‌صورت زیر دسته‌بندی کرد:
- قدرت پاداش: درجه کنترل یک شخص بر پاداش‌هایی است که برای دیگران باارزش است.
- قدرت تنبیه: شخص توانایی تنبیه یا توبیخ دیگران را دارد.
- قدرت سازمانی یا مسئولیت: قدرتی است که در نیل به اهداف ضروری است؛ مانند قدرت رای حق وتو (مخالفت کردن). این قدرت معمولاً به سمت سازمانی ارتباط دارد.
- قدرت تخصصی: به دانش و اطلاعات کاری مرتبط کارکنان سازمان است.
- قدرت معنوی یا مرجعیت: به ویژگی‌های فرد یا به خصوصیات و جذابیت رهبری ربط بستگی دارد.
قدرت واقعی از طریق تقسیم آن با دیگران به دست می‌آید. در این شرایط کارها نسبت به گذشته بهتر انجام می‌شود. در سازمان‌های توانمند باید مطمئن شد تا قدرت فقط در اختیار یک نفر یا دو بخش سازمان محبوس نشود بلکه هرجا به وجودش نیاز بود سریعاً در دسترس باشد.
چه زمانی توانمندسازی ضرورت پیدا می‌کند؟
برداشت اولیه بسیاری از سازمان‌ها از اجرای توانمندسازی دستیابی به اهداف مشترک است ولی متاسفانه اغلب این برنامه‌ها با ناکامی مواجه می‌شوند. چون در یک‌طرف معادله توانمندسازی هزینه‌هایی است که باید صرف متقاعد کردن کارکنان شود این هزینه به‌منظور آزادسازی قدرت نوآوری و احساس تعهد آنان به اجرای توانمندسازی صورت می‌گیرد که در حقیقت نوعی انتقال قدرت است. کارکنان زیادی از پذیرش مسئولیت و کار زیاد شانه خالی می‌کنند و تمایل دارند تحت کنترل باشند. بسیاری از برنامه‌های توانمندسازی در حد انتقال قدرت، مسئولیت و کار از مدیریت به کارکنان خلاصه می‌شود و به اهداف اصلی خود نمی‌رسد.
بر این اساس توانمندسازی برای سازمان‌های با شرایط زیر ضروری به نظر می‌رسد:
- سازمان در محیط رقابتی قرار داشته و باید در مقابل انتظارات بازار پاسخگو باشد.
- کاهش لایه‌های سازمانی به‌منظور افزایش مسئولیت و اثربخشی هزینه و کاهش آن مدنظر باشد.
- وقتی کارکنان بخواهند با حداقل نظارت و سرپرستی از طریق ارتباطات افقی بجای ارتباطات عمودی و از رده‌های پایین سازمان در کارها مشارکت نمایند.
- مدیران ارشد اجرایی و عالی بخواهند از کارهای روزمره و عادی فاصله گرفته و به برنامه‌های استراتژیک بپردازند.
- تمام منابع لازم برای حفظ و بهبود رقابت مهیا شود.
- دانش سازمان در برخی حوزه‌ها متمرکزشده و نیاز به اشتراک آن باشد.
سازمان‌های توانمند چه ویژگی‌هایی دارند؟
اگر افراد توانمند باشند شما نمی‌توانید از آن‌ها انتظار داشته باشید مسئولیت بپذیرند ولی بدون هیچ خطایی کارکنند. به‌هرحال باید پذیرفت گاهی اوقات کارکنان مرتکب اشتباه می‌شوند. نکته‌ای که در اینجا حائز اهمیت است، جلوگیری از تکرار اشتباه و دوباره‌کاری است. بدین منظور سازمان با پیاده‌سازی نظام مدیریت دانش و بهره‌گیری از راهکارها و تکنیک‌های انتقال و به‌کارگیری دانش از تکرار اشتباهات جلوگیری کنند.
سازمان‌های توانمند زمان زیادی را صرف استخدام و مصاحبه کارکنان می‌کنند تا مطمئن شوند کارکنان جدید قادرند به‌خوبی از عهده وظایف برآیند. این سازمان‌ها دارای ساختار سلسله‌مراتب افقی و مسطح هستند و چارچوب اهداف و وظایف برای تمامی کارکنان روشن است و همه می‌دانند بر اساس چه معیارهایی باید تصمیم بگیرند. در سازمان‌های توانمند پاسخگویی و مسئولیت به‌عنوان یک مزیت تلقی می‌شود و همواره از کارکنان انتظار می‌رود عملکردشان را کیفی‌تر نمایند. ریچارد کارور معتقد است.
سازمان‌های توانمند ویژگی‌های زیر رادارند:
- کارکنان رکن اصلی و سرمایه کلیدی سازمان هستند. فرایندهای سازمان به‌گونه‌ای طراحی‌شده است که ارتباط و تعامل میان آن‌ها افزایش یابد.
- کارکنان نه‌تنها نسبت آنچه می‌خواهند به دست آورند آگاه هستند بلکه نسبت به انگیزه‌های رفتاری خویش و اینکه چگونه آن‌ها را با اهداف مشترک همسو سازند نیز آگاه‌اند.
- کارکنان مایل‌اند در قبال موفقیت فردی گروهی و یا سازمانی مسئولیت و نقش داشته باشند.
- فرهنگ‌سازمانی بجای سرزنش مداری، هدفمند و مشارکتی است.
بهترین شکل توانمندسازی ترغیب کارکنان به پذیرش مسئولیت است. در فرهنگ توانمند ارائه ایده‌های جدید و تعامل سازنده با یکدیگر پاداش به دنبال دارد. شرکت‌ها می‌توانند با توانمندسازی کارکنان، سطوح میانی مدیریت را به‌منظور کاهش هزینه‌ها تقلیل دهند. در این حالت وظیفه تصمیم‌گیری از مدیریت میانی به کارکنان توانمند محول می‌شود؛ اما سوال این است که آیا با توانمندسازی کارکنان به دنبال تضعیف مدیریت هستیم یا می‌خواهیم کارکنان به‌خوبی کارشان را انجام دهند؟ پاسخ روشن است، می‌خواهیم آنان کارشان را به‌خوبی انجام دهند و به‌عنوان بازوی کمکی مدیریت تلقی شوند. بازنگری ساختار سازمانی به‌تنهایی نمی‌تواند منجر به توانمندسازی شود، بلکه فقط می‌تواند یکی از موانع موجود را از میان بردارد.
بااینکه مدیران از مزایا توانمندسازی مطلع هستند ولی اغلب آنان مانع اجرای آن در سازمان می‌شوند. در تفکر سنتی قدرت فرض می‌کردیم اگر کسی قدرت به دست می‌آورد، لاجرم باید آن‌ها از شخص دیگری بگیرد. این طرز تلقی همیشه یک ناامنی به دنبال داشت و باعث می‌شد بسیاری از مدیران ارشد سازمان از اجرای توانمندسازی نگران بوده و از آن جلوگیری می‌کنند. اگر مدیریت عالی سازمان به دلیل تغییر ساختار سازمانی از عمودی به افقی امکان تماس با کارکنان رده عملیاتی را به دست آورد، می‌تواند لایه‌های مدیریت میانی سازمان را کاهش دهد. به عبارتی شاید وجود لایه‌های میانی مدیریت یکی از موانع جدی و ناکامی توانمندسازی است.
بسیاری از سرپرستان و مدیران میانی توانمندسازی را تغییری استرس‌زا، چالش‌برانگیز و آن را تهدید جدی برای قدرت و امنیت خود می‌دانند. برای همین شرکت‌ها تلاش زیادی می‌کنند تا کارکنان را به قبول این واقعیت ترغیب کنند. در فرآیند اجرای توانمندسازی نقش سرپرستان از کنترل‌کننده به مشوق، از برنامه‌ریز به توانا کننده تغییر می‌کند. البته بسیاری از سرپرستان زیر بار تغییر نمی‌روند و به‌سختی با شرایط جدید وفق می‌یابند. اغلب مدیران متکی بر دانش فنی خود هستند و نمی‌توانند نقش یک انگیزاننده و هدایت‌گر را داشته باشند لذا تمایل زیادی به پذیرش تغییر ندارند و ترجیح می‌دهند همیشه شرایط قبلی حاکم باشد. بسیاری از این افراد دوست دارند به‌عنوان متخصص رشته خاصی مطرح باشند تا به‌عنوان تسهیل گر و مربی.
سازمان‌های فراگیر، کارکنان توانا
سازمان‌های یادگیرنده به کارکنانش کمک می‌کنند تا قابلیت‌های خویش را برای مواجه با تغییرات مفید توسعه دهند. به عبارتی سازمان‌های یادگیرنده در برابر سازمان‌های قدیمی و سنتی، در حقیقت شبیه گذار از مرحله ایستایی به پویایی است. توانمندسازی ابزاری است که می‌تواند به کمک سازمان‌های یادگیرنده بشتابد.
کارکنان قابلیت یادگیری دارند ولی سازمان‌ها فاقد این ویژگی‌اند، لذا یادگیری باید از طریق افراد صورت گیرد. به‌بیان‌دیگر سازمان‌ها نمی‌توانند فراگیر شوند مگر آنکه کارکنانش مصمم به یادگیری باشند. توانمندسازی غالباً با تعریف مجدد شغل، تجدید ساختار، طرح‌های تعدیل ( کاهش سمت‌های سازمانی زائد و کارکنان مازاد) همراه است و گاهی به نظر دیگران ناخوشایند باشد. برای رفع این معضل اولین گام در توانمندسازی باید کارکنان را متقاعد کنیم یک بازنگری در ایده‌های گذشته خویش بکنند. حتی اگر اغلب کارکنان توانمندسازی را باب میل خود بدانند، اما آن‌هایی که آنرا فرآیندی ناخوشایند می‌دانند در مقابلش مقاومت کرده و تغییر را نمی‌پذیرند. درهرصورت برای ورود کارکنان به فرآیند توانمندسازی باید مهارت‌ها و فنون لازم آموزش داده شود تا انتظارمان برآورده شود.
کارکنان توانمند دارای اعتمادبه‌نفس هستند، رک و صریح الهجه بوده و نیاز به سرپرستی مستقیم ندارند. علاقه‌مند بوده و از انگیزه بالایی برخوردارند. به دنبال بحث و تبادل‌نظر هستند و با روسا خویش چالش می‌کنند. ثابت‌قدم و استوار و پرانرژی هستند و از شغلشان لذت می‌برند. از موفقیت دیگران لذت برد و به‌عنوان تجربه از آنان بهره می‌گیرد. با هیجان و تعهد کار می‌کند و مشوق دیگران هستند، اما سلطه‌گر نیستند. قادرند ارتباط منطقی میان شرایط موقعیت‌ها و مشکلات برقرار سازند. می‌تواند به‌تنهایی و یا در قالب گروه‌های کاری فعالیت نماید. می‌دانند مشتریانش چه کسانی هستند ( داخلی یا خارجی) و چه نیازهایی دارند. افراد توانمند دائماً سوال می‌کنند، بحث می‌کنند.
زمانی که لازم باشد مخالفت نیز می‌کنند آن‌ها بر موضع خویش استوارند، با یک حرف رنجیده‌خاطر نمی‌شوند و سعی می‌کنند بهترین راه‌حل را ارائه دهند. در مقابل کارهای غلط طاقت نمی‌آورند و اعتراض می‌کنند. مزایای کار گروهی را به‌خوبی و با رعایت تمام جوانب می‌داند به عبارتی کارکنان غیر توانمند ترجیح می‌دهند با روسا خویش همگام باشند اگرچه آنان اشتباه بکنند.