روند اجرا و پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان در صنایع مختلف از جمله نفت و گاز، بهداشت و درمان، کمک‌های بشردوستانه، دفاع، هسته‌ای و غیره در عین حالت یکسان و از جهاتی متفاوت هستند.
در همه این سازمان‌ها و محیط‌ها، چند نوع بازخورد وجود دارد: طبقه بالا؛ افرادی که مشتاق پذیرش اولیه مدیریت دانش هستند. طبقه متوسط؛ افرادی که با سرعت کمتری آن را قبول خواهند کرد و طبقه پایین؛ افرادی که تمایلی به تغییر در هیچ شرایطی را ندارند.
طیف 1: سرمایه‌گذاری در مقابل هزینه
برخی پیاده‌سازی مدیریت دانش را هزینه می‌دانند؛ در حالیکه برخی دیگر آن را سرمایه‌گذاری در دارایی‌های دانش خود می‌پندارند. راه‌های زیادی وجود دارد تا طرز فکر رهبران و کارکنان سازمان را از تفکر اول به تفکر دوم تغییر داد. کلید این امر این است که اطمینان حاصل شود که پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان به‌جای فعالیت‌های تاکتیکی، به‌عنوان یک سیستم متصل به جریان کار و فرآیندهای سازمانی اجرا شود.
مدیریت دانشی که بر تاکتیک متمرکز است، اغلب زمانی که هزینه‌های سازمان مورد تحلیل قرار می‌گیرند بیشتر در معرض خطر نابودی است. یک رویکرد کاملاً تاکتیکی برای مدیریت دانش تمایل دارد عناصر سیستم را جدا از هم نگه دارد و فرآیندهای یادگیری تیمی، انتقال دانش فردی و انجمن‌های خبرگی را به‌عنوان ابتکارات جداگانه در نظر می‌گیرد. در نتیجه افراد نمی‌توانند ببینند که چگونه این اقدامات به هم می‌پیوندند؛ مزایای جریان دانش مرتبط با سازمان کاهش می‌یابد و خروجی پیاده‌سازی مدیریت دانش ناملموس خواهد بود؛ بنابراین، مدیریت دانش به مرور زمان در معرض خطر قرار می‌گیرد.
در مقابل، پیاده‌سازی پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان استراتژیک که عناصر تاکتیکی را به اقدامات مشترک متصل می‌کند، استراتژی‌ها و طرح‌های مدیریت دانش را مطابق با نیازها و اهداف مشترک کسب‌وکار در یک مسیر واحد هدایت و اجرا می‌کند. این روند باعث می‌شود که مدیریت دانش به‌عنوان یک سرمایه‌گذاری در اکنون و آینده سازمان و نیز به‌عنوان ارزش‌افزوده برای سازمان دیده شود. لازم به ذکر است در طول سالیان، داستان‌ها و درس آموخته‌هایی مربوط به ایجاد ارزش‌افزوده در سازمان با پیاده‌سازی مدیریت دانش، از سمت کارکنان و رهبران سازمان‌ها مطرح شده است. تیم مدیریت دانش باید سازمان را تشویق کند تا رویکردهای تاکتیکی و راهبردی را به سمت پیاده‌سازی مدیریت دانش هدایت کرده و اطمینان حاصل کند که اهمیت و ارزش مدیریت دانش سازمانی به‌عنوان یک دارایی استراتژیک درک شده و کاربرد دارد. افراد باید جریان دانش را در سراسر سازمان ببینند و آن را تجربه کنند؛ این امر باعث می شود مدیریت دانش هم بسیار قوی تر شده و هم دارای ارزش افزوده برای سازمان و پایدارتر باشد.
طیف 2: تغییرکنندگانِ سریع در مقابل باقیماندگانِ طولانی‌مدت
برخی از کارکنان سال‌ها در یک سازمان باقی می‌مانند درحالی‌که برخی دیگر به‌طور منظم نه فقط در بین بخش‌ها بلکه بین سازمان‌ها در حال تغییر موقعیت هستند. هیچکدام از این دو حالت از دیگری بهتر نیست و هر دو طیف موردنیاز است. کارکنانی که طولانی‌مدت در یک موقعیت مشغول به فعالیت هستند آشکارا اطلاعات عمیق‌تری از سازمان خود از نظر فنی و سیاسی دارند. این امر با عدم تمایل به تغییر، ریسک گریزی بیشتر و تمایل کمتر برای مشاهده ارزش نوآوری‌ها در بخش‌های مختلف سازمان همراه است. یک جمله رایج در این موقعیت عبارت است از “کسب‌وکار ما با سایر مواردی که ممکن است دیده باشید متفاوت است”.
تغییرکنندگانِ سریع، الگوها، پیوندها و فرصت‌های قابل‌انتقال بین سازمان‌های مختلف و حتی بخش‌های مختلف سازمان خود را می‌بینند؛ اما می‌توانند این مسئله را که “وقوع این موارد ممکن است چقدر دشوار باشد” دست‌کم بگیرند. یک جمله رایج در این موقعیت عبارت است از ” هرجا که می‌روم، مسائل و چالش‌های مشابهی را می‌بینم.”
استراتژی پیاده‌سازی مدیریت دانش باید از رهبران هر دو نوع طیف در سازمان استفاده کند و از به چالش کشیدن وضعیت موجود نترسند. سازمان‌های متعادل نسبتاً تغییرپذیر هستند و کسانی که بیشتر در برابر تغییر مقاومت می‌کنند تمایل به ترک آن سازمان دارند (حتی اگر جزء رهبران سازمان باشند). سازمان‌ها در ابتدا باید اطمینان حاصل نمایند که تغییراتی که با پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان روی می‌دهد در جهت مثبت بوده و منجر به ایجاد ارزش‌افزوده برای سازمان می‌شود.
طیف 3: کمال‌گرایی در برابر عمل‌گرایی
افراد به‌طور غریزی تمایل دارند که همه‌چیز کامل و یا نزدیک به آن باشد و بیشتر از اینکه به دنبال عمل باشند به دنبال مباحث آکادمیک و کمال‌گرایی در موضوعات مختلف هستند. به‌عنوان مثال؛ اگر تیم مدیریت دانش یک سازمان با دیگر کارکنان در مورد تفاوت دانش با اطلاعات (و خرد و داده) بحث فلسفی طولانی را در پیش گیرد و در آن غوطه‌ور شود، کارکنانی را که خواهان رویکرد عملی برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در بخش خود هستند از خود دور می‌کند. مباحث فلسفی و نقل‌قول‌های افلاطونی وقتی افراد در جستجوی کمک به تیم عملیاتی یا مدیریت عملیات حفاری هستند چندان مفید نخواهد بود! “کمال دشمن پیشرفت است …” بهتر است مدیریت دانش را به شکل عملی پیاده‌سازی کرده، در طول زمان بهبود دهید و یاد بگیرید که برای تناسب آن با فرهنگ و مدل کسب‌وکار باید چه کارهایی انجام داد.
برعکس، کسب‌وکار می‌تواند راه‌های کوتاه‌مدت بسیار ساده‌ای را که بیشتر به چشم‌انداز مدیریت دانش می‌پردازد و به دنبال برآورده کردن حداقل استانداردهای مدیریت دانش نیست، انجام دهد-چالش در اینجا این است که سازمان را تحت تأثیر قرار دهید تا بتواند جامع‌تر، استراتژیک و بلندمدت عمل کند. مشغول بودن، عجول بودن و تمایل به دیده شدن سریع در کار، جنبه‌ای از فرهنگ غربی است که گاهی اوقات مشکلاتی را ایجاد می‌کند. گاهی افراد باید آهسته‌تر حرکت کنند تا در درازمدت و به‌مرور زمان، سریع‌تر پیش بروند؛ از جمله وقت گذاشتنِ باکیفیت برای تفکر درست و یادگیری تیمی.
اطمینان حاصل کنید که در واقعیت عمل‌گرایی اتفاق می‌افتد و اقدامات بر اساس برنامه‌های منطقی و اصولی اجرا می‌شود. این کار قطعاً ارزش انجام دادن را دارد!
هر استراتژی پیاده‌سازی مدیریت دانش باید رویکرد خود را آگاهانه اتخاذ کرده و جای خود را در این طیف پیدا کند. پیاده‌سازی مدیریت دانش، ساده و در عین حال پیچیده است. نکته این است که سازمان برای اجرای بهتر فرآیندهای خود، بهره‌وری بالا و رسیدن بهتر به اهداف خود از مدیریت دانش استفاده کند.
منبع:
