چالش مدیریت دانش در زمان دورکاری

در این مطلب به بررسی چالش مدیریت دانش در زمان دورکاری می‌پردازیم.

مقاله‌ی حاضر یک استدلال جالب از روزنامه “Irish Times ” تحت عنوان «اثر کووید-19 بر ذخایر دانشی شرکت در محیط کار» است که ادعا می‌کند کار از راه دور (دورکاری) در زمان همه‌گیری ویروس کرونا به بهره‌وری کوتاه‌مدت آسیب نرسانده است؛ اما نوآوری طولانی مدت را محدود کرده است.

این مقاله براساس کار پروفسور کلیر گابینز[1] از دانشگاه دوبلین است که به بررسی دوره‌ی شیوع ویروس کووید-19 در مقایسه با رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸، می‌پردازد. به گفته گابینز:

“ما می‌دانیم که بین 70 تا 90 درصد یادگیری در محل کار از طریق آنچه افراد در محیط‌کار و به طور غیررسمی تجربه می‌کنند، اتفاق می‌افتد. این موضوع به این دلیل است که 90 درصد دانش مبتنی بر عملکرد در تنظیمات دنیای واقعی، دانش ضمنی است که بر روی کاغذ یا کتابچه راهنما نیست، بلکه در ذهن افراد نهفته است”.

او می‌گوید: “در طی دوران پس از رکود، سازمان‌ها مقادیر زیادی از این دانش ضمنی را از دست دادند و متحمل پیامدهای قابل‌توجه‌ای شدند. آنچه اتفاق می‌افتد (در حال حاضر) با کار کردن از راه دور این است افرادی که از دانش ضمنیِ با ارزش برخوردار هستند، دیگر در محل‌کار مستقر نمی‌باشند؛ بنابراین دسترسی غیررسمی به تعاملات اجتماعی سنتی در محل‌ِ کار که به اشتراک‌گذاری دانش و در نتیجه یادگیری سازمانی منجر می‌شد؛ وجود ندارد. دانش ضمنی مرکزی برای رقابت سازمانی است که بدونِ آن، سازمان در رنج قرار دارد”.

این مقاله همچنین از مطالعه شرکت مایکروسافت استفاده کرده است که نشان می‌دهد بهره‌وری به دلیل کار از راه دور آسیب ندیده است؛ اما نوآوریِ سازمانی محدود شده است. پروفسور گابینز این مساله را به عدم انتقال دانش ضمنیِ غیررسمی در زمانی که افراد در خانه مجزا هستند، مرتبط می‌کند.

این یافته‌ها تعجب‌آور نیست؛ زیرا نوآوری در تعامل اجتماعی و ترکیبی از اشتراک‌گذاری دانش ضمنی و یادگیری جدید پایه‌ریزی شده‌است. آمارها نشان می‌دهد که آموزش رسمی نمی‌تواند جایگزین آموزشی شود که به طور غیر رسمی آموخته شده‌است. با افزایش کار از راه دور،  فاصله اجتماعی در محل کار و تعداد کمتری از افراد در دفاتر، فرصت‌های این رفتارهای آموزشی به میزان قابل‌توجهی کاهش‌یافته است. این موضوع شرایط نسبتا سختی است؛ بنابراین سازمان‌ها باید از آن آگاه باشند.

غیر رسمی بودن در کنار یا مواجه شدن با یک هم‌کار را نمی‌توان در خانه تکرار کرد. این تعاملات باید توسط تکنولوژی هدایت شوند؛ همچنین باید برنامه‌ریزی و رسمی شوند.

کلید اصلی و راه‌حل چالش مذکور، در برنامه‌ریزی و تعاملاتِ اجتماعی بیشتر است. به عنوان نمونه آنلاین شدن در یک بازه‌ی کوتاه نیز می‌تواند به گفتگوهای جانبی تبدیل شود. گابینز می‌گوید: “من قطعاً بهترین مکالمات را بعد از تماس تلفنی برنامه‌ریزی‌شده، که چند نفر بر روی خط باقی مانده و گفت‌وگو می‌کنند، یافتم”. با این حال ممکن است رویکردهای دیگری نیز وجود داشته باشد. موارد زیر مثال‌هایی از این دست هستند:

• فراهم کردن شرایطی برای کارکنان جدید؛ نظیر ارائه مربیان مشخص به آن‌ها که شبکه‌های گسترده‌ای برای تماس با آن‌ها وجود ندارد. این رویکرد فرصتی را مهیا می‌کند که کارکنان به‌طور منظم با یکدیگر مشورت کنند.
• تشکیل انجمن خبرگی[2]
• منطقی کردن کانال‌های اشتراک دانش؛ از این طریق کارکنان گیج نمی‌شوند که کدام کانال برای استفاده‌ی آن‌ها معقول و مناسب‌تر است.
• تعیین نقاط کانونی مدیریت دانش در تیم ها و بخش‌های مختلف، که می‌توانند به عنوان کارگزاران دانش عمل کنند.

منبع:

http://www.nickmilton.com/2020/12/is-covid-induced-remote-working.html/

پانوشت: 

[1] Claire Gubbins

[2] communities of practice