در صحبت از مدیریت تغییر کارشناسان بر روی یک مسئله اتفاق‌نظر دارند: ادامه حیات سازمانها در گرو تغییر آن‌هاست! درحالی‌که بیشتر سازمانها برای تغییر اهمیت قائلند، اما به شکل تمام و کمالی فرآیند تغییر و چرایی دشواری آن را درک نمی‌کنند. اجرای تغییر سخت است و باوجود آنکه مطالب زیادی درمورد اهمیت آن نوشته شده است، همچنان به‌صورت یک معما باقی مانده است.
دلایل شکست مدیریت تغییر در سازمان
در طی سال‌ها تجربه برای رشد، بهبود و تغییر، آنچه APQC به ما می‌گوید این است که برای مؤثر بودن تغییرات، هر فرآیند تغییر شامل سه عنصر است:
- افراد: یک سازمان نمی‌تواند بدون درک تغییرات و عوامل محرک آن‌ها از سوی کارکنان، تغییری در بستر خود ایجاد کند. کارکنان در اکثریت مواقع و به‌ویژه زمانی که پای فناوری و نیازی ثابت‌شده برای بهبود فرآیندها در میان باشد، مبنای فکری تغییر را درک می‌کنند؛ با این وجود برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات، ابتدا باید نیاز به تغییر را پذیرفت.
- فرآیند: فرآیندهای سازمانی توسط خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و قوانینی تعریف می‌شوند که نحوه انجام کار را به‌طور مفصل مستند می‌کنند. در سازمان‌های تغییرمحور، مدیریت فرآیند غالباً محرک تغییر است، زیرا فرآیندها به‌طور مداوم در حال اصلاح، طراحی و تنظیم مجدد هستند و به‌منظور توانمند شدن در برآوردن نیازهای مشتری و سازمان به طور مستمر روش‌های جدیدی را کشف می‌شود.
- فناوری: فناوری مدت‌هاست که محرک تغییر بوده است. با معرفی تحول دیجیتال، کلان‌داده، هوش مصنوعی و غیره، سازمانها برای جذب، تجزیه‌وتحلیل و پردازش سریع و دقیق اطلاعات به فناوری روی می‌آورند. بیشتر سازمانها به تکمیل فرآیندهای کسب‌وکار ازجمله پذیرش فناوری‌های جدید تمایل دارند. اما چنانچه فناوری محرک ایجاد تغییر هم نباشد، بدون شک جزء اصلی هر فرآیند تغییر خواهد بود.
شکست اکثر سازمانها در ایجاد تغییرات به عامل «کارکنان» برمی‌گردد؛ چرا که نیاز به تغییر در اغلب موارد توسط کارکنانی که در تمام سطوح سازمان کار می‌کنند درک و پذیرفته نمی‌شوند. این بدان معنا نیست که همه سطوح به اطلاعات یکسانی نیاز دارند، بااین‌حال، مدیریت تغییر با ارتباطاتی که در بین سطوح سازمان ایجاد می‌کند باید اطلاعات موردنیاز برای هریک از سطوح سازمان، چگونگی برقراری ارتباطات بین سطوح مختلف، ارتباط برقرارکننده و فرکانس ارتباط را مشخص کند.
پیامدهای پیش‌بینی‌نشده مدیریت تغییر
متاسفانه مدیران قادر به پیش‌بینی اثرات تغییر در سطوح عقلانی، عاطفی، فیزیولوژیکی و عصبی افراد نیستند.
علی‌رغم نقش اساسی تغییرات در موفقیت سازمانها، درک این مسئله برای کارکنان دشوار است و ابهامات پیچیده‌ای را در ذهن آن‌ها ایجاد می‌کند. در اینجا مراحلی وجود دارند که کارفرما می‌تواند از موانع مربوط به تغییر جلوگیری کند:
- توجه کسانی را که باید تغییر را بپذیرند، جلب کنید. گفتگوی بیشتری با یکدیگر داشته باشید. با به اشتراک گذاشتن چیستی، چرایی و چگونگی تغییر، افراد را در معرض نگرانی‌هایشان قرار دهید تا به این نگرانی‌ها پی ببرید.
- با دادن اطلاعات کافی به کارکنانی که در معرض تغییرات هستند کمک کنید تا شرایط را درک کرده و آن را به شکل بهتری پردازش کنند. همچنین دادن اطلاعات کافی به هر بخش از کارکنان برای جلوگیری از احتیاط یا مقاومت آن‌ها دربرابر تغییرات ضرورت دارد. با اتخاذ این رویکرد در میان کارکنان برای خود گروهی از حامیان تغییرات را دست‌وپا می‌کنید.
- قبل از معرفی مفاهیم تغییر، نسبت به همسو بودن کارکنان با نحوه انجام کارها یا تفکر افراد درمورد چیزها، مطمئن شوید و سعی کنید از نیاز به همسو کردن تفاوت‌ها و تضادها در این موارد آگاهی پیدا کنید. این امر با ایجاد زمینه‌ای مشترک بین روش قدیمی عملکرد و شیوه جدید و ارائه نقشه ذهنی از آنچه برای عملکرد در وضعیت جدید/ آینده باید آموخته شود، انجام می‌شود.
کلام آخر
سازمان‌های چابک امروزی برای بهبود عملکرد، اغلب به مدیریت تغییر در سه زمینه فرآیندها، افراد و فناوری نیاز دارند. بااین‌حال، در واقع این کارکنان سازمان هستند که درنهایت باید نحوه انجام کار خود را تغییر دهند. درجه تغییرپذیری هریک از کارکنان، تأثیر چشم‌گیری در بهبود عملکرد سازمان دارد. اگر کارکنان در تغییرات شخصی ناموفق باشند، روش‌های جدید کاری را نپذیرند و یاد نگیرند، بهبود عملکرد با شکست روبرو خواهد شد. اگر کارکنان تغییرات موردنیاز را بپذیرند و خود را با آن تطبیق بدهند، نتایج مورد انتظار به دست خواهد آمد. به همین علت جنبه نرم تغییرات در یک سازمان که شامل افراد است، دشوارترین جنبه آن به حساب می‌آید.
منبع:
https://www.apqc.org/blog/change-management-impacts-employees-deeper-you-think