چگونه برگزاری جلسات اشتراک دانش به افزایش بهره‌وری کمک می‌کند؟
فرایند مدیریت دانش، دارای ۵ مرحله است؛ شناسایی دانش، خلق دانش، ذخیره‌سازی دانش، به اشتراک‌گذاری دانش و به کارگیری دانش. مزایای بی‌شماری که اشتراک دانش می‌تواند برای سازمان به همراه آورد، آن‌را به‌عنوان یکی از مراحل کلیدی فرایند مدیریت دانش معرفی نموده است. اشتراک‌گذاری دانش می‌تواند در سطوح و لایه‌های مختلف مورد بررسی قرار بگیرد. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش بدون توجه به صنعت، مکان و تنوع، برای بسیاری از سازمان‌ها یک چالش مهم است. انتقال دانش آشکار نسبتاً ساده است؛ زیرا این نوع دانش در کتاب‌ها و جزوات به خوبی نوشته شده است. اما انتقال دانش پنهان و نانوشته‌ای که به طور مستقیم از طریق تعاملات و ارتباطات با یکدیگر اتفاق می‌افتد؛ به کارآموزان اندکی دشوار است.
تعاملات رو در رو راهی ضروری برای ارتباط و انتقال دانش پنهان است. زمانی که آموزش حین کار اتفاق می‌افتد، دانش ضمنی بدون آنکه شخص متوجه شود به خوبی به کارآموز منتقل می‌گردد.تحقیقات مختلف، به شناسایی عوامل مؤثر بر اشتراک دانش پرداخته‌اند. اخیرا HBR یک مطالعه موردی را منتشر کرده است که تأثیر برگزاری جلسات ساده به اشتراک‌گذاری دانش ساخت‌یافته را نشان می‌دهد. اگرچه این مقاله تحت عنوان “چگونه تیم‌های مجازی می توانند بهتر دانش خود را به اشتراک بگذارند” معرفی شده است، با اینحال این مطالعه با استفاده از جلسات انتقال دانش چهره به چهره، قبل از شیوع ویروس کرونا انجام شده است.در این تحقیق تلاش بر بررسی این مسئله بوده است که آیا انگیزه‌ها یا ساختار عامل مهمتری در انتقال دانش هستند یا خیر.
در این راستا، محققان 3 گروه از کارکنان فروش را مورد بررسی قرار دادند
به گروه اول از طریق ایجاد گروههای دونفره برای انجام کار و انتقال دانش حین کار مشوق‌هایی برای بهبود عملکرد فروش داده شد، اما این کار بدون ساختاردهی به فرایند انتقال دانش انجام گرفت.
به گروه دوم مشوقی داده نشد، اما یک روش انتقال دانش ساخت یافته در اختیار آنها قرار گرفت، به این صورت که برای هر یک از افراد در گروههای دو نفره، یک کاربرگ “خود اندیشی” جهت تفکر و تامل و شناسایی دانش ایجاد شد که آن را در گروه‌ها با سایر همکاران به اشتراک می‌گذاشتند تا از این طریق دانشی که قابلیت به اشتراک گذاری دارد را شناسایی کنند، و از این طریق گروههای دو نفره به مصاحبه و گفتگو با یکدیگر تشویق می‌شدند.·
به گروه سوم هم ساختار و هم مشوق مشابه دو گروه قبل داده شد.این مطالعه بیان می‌دارد که:گروه های دوم و سوم طی چهار هفته‌ای که جلسات انتقال دانش برگزار می‌شد، به طور متوسط 24٪ افزایش در بهره‌وری فروش داشتند در صورتیکه اعضای گروههای دونفره که فقط مشوق‌های اشکاری دریافت کرده بودند (گروه 1) در همین چهار هفته 13٪ افزایش عملکرد داشته‌اند.
چندین ماه بعد، کارکنانی که در این جلسات شرکت کرده بودند به طور متوسط 18٪ فروش بالاتری نسبت به کسانی که شرکت نکرده بودند، داشتند. در مقابل، گروهی که تنها مشوق دریافت می‌کردند هیچ گونه منفعت بلندمدتی کسب نکردند. بزرگترین ذینفعان این جلسات انتقال دانش کارمندانی بودند که با همکارانی با عملکرد بسیار خوب همگروه شده بودند.طی 24 هفته ای که داده های فروش مورد بررسی قرار گرفت، این شرکت به افزایش 7 رقمی (بیش از 10 میلیون دلار) درآمد در بین افرادی که در جلسات انتقال دانش مشارکت داشتند، پی برد در حالیکه هزینه اجرای این جلسات کمتر از 15000 دلار بوده است.آنها همچنین نتیجه گرفتند که نقش مدیریت این است که اطمینان حاصل کند که تفکر و تامل بر دانش فردی و سپس انتقال این دانش بین کارکنان در سازمان یک رویکرد مورد انتظار از کارکنان است و ساختار مناسب برای انجام آن از طریق فراهم کردن “فرصتها و دستورالعمل‌ها” در کارهای روتین و روزمره کارکنان فراهم می‌شود تا اشتراک دانش به نوعی در فرهنگ سازمانی نهادینه شود.
فرهنگی که، به جای رقابت، بر مشارکت تمرکز می‌کند و از این طریق ارزش ایجاد می‌کند. باید این موضوع را در نظر داشت که برای اشتراک دانش بین کارکنان باید حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد و همچنین فرهنگ گفتگو در سازمان وجود داشته باشد. رویکرد بالا به پایین معمولا برای شروع، نتایج خوبی می‌دهد؛ اما ممکن است در درازمدت پایدار نباشد. بنابراین بهتر است یک رویکرد از پایین به بالا ایجاد شود که تأثیر بسیار طولانی‌تری داشته باشد.
منبع: