در این مطلب به بررسی انگیزاننده‌ای کلیدی برای مدیریت دانش می‌پردازیم.
طی سال‌هایی که به عنوان مشاور مدیریت دانش افتخار همکاری با سازمان‌های مختلف را داشتیم، موضوعی را بارها و بارها نظاره‌گر بودیم و آن هم چیزی نبود جز عدم ارتقا و رشد طبیعی پرسنل در سازمان که به شدت باعث دلسرد شدن و از بین رفتن تعلق سازمانی آنها و به تبع آن کاهش مشارکت آنها در برنامه‌های بهبودی سازمان از جمله مدیریت دانش می‌شد. در این مطلب قصد دارم تا اندکی در این زمینه مطالبی را بیان کنم و به ارتقا و رشد طبیعی در سازمان که انگیزاننده‌ای کلیدی برای مدیریت دانش است، بپردازم.
دو نظریه در مورد جانشینی مدیران در سازمان
در رابطه با ارتقا افراد در سازمان، نظریه‌ها و رویکردهای مختلفی وجود دارد؛ برخی از این رویکردها به این موضوع می‌پردازند که زمانی که یکی از موقعیت‌های مدیریتی سازمانی خالی می‌شود، حتماً باید از افراد بیرون از سازمان استفاده کرد، چرا که سازمان نیاز دارد تا تفکرات و خونی جدید در رگ‌های خود جاری سازد و این مهم تنها با به‌کارگیری نیروی انسانی توانمند و کارکشته از خارج سازمان میسر می‌شود.
اما دسته دیگری نیز اعتقاد دارند که باید در چنین موقعیت‌هایی از پتانسیل‌های درون سازمان و از کارکنانی که سال‌ها برای سازمان زحمت کشیدند استفاده کرد. هیچ یک از این دو رویکرد را نمی‌توان خوب یا بد تلقی کرد؛ زیرا که هرکدام در موقعیت‌های خاص خودشان، کارکردهای مثبتی دارند. حال سوال اینجاست که واقعاً در چه مواقعی باید از رویکرد اول و رویکرد دوم استفاده کرد؟
در سازمانی که به دانش کارکنان بهایی نمی‌دهد، مدیریت دانش بی‌معناست!
خاطرم هست در جلسه‌ای با یکی از مدیران بانکی کشور، ایشان با حالتی افسرده گونه و بسیار مغموم وارد جلسه شد و از ابتدا تا انتهای جلسه ساز مخالف می‌زد و مخالف پیاده‌سازی راهکارهای مدیریت دانش در واحد خودش بود. زمانی که بنده از ایشان جویای این میزان از مخالفت شدم، گویی باعث شدم که بغض ایشان بترکد و شروع به صحبت کند! ایشان می‌گفت که هفته گذشته مدیر قسمتی که در آن مشغول به کار است بازنشسته شد و و تصور همگان بر این بود که ایشان با حدود ۱۸ سال سابقه خوب و اثربخش باید در جای ایشان بنشیند، ولی آن چیزی که اتفاق افتاده بود این بود که فردی از خارج سازمان به سمت مدیریت آن حوزه منصوب شده بود. ایشان از این موضوع به شدت ناراحت بود و می‌گفت: «در سازمانی که به دانش، مهارت و شایستگی کارکنانش بهایی نمی‌دهد، مدیریت دانش بی‌معناست!»
تبریک زود هنگام!
زمانی دیگر و در یکی از وزارتخانه های کشور، درگیر و دار جلسات اولیه تعریف نیاز و طراحی راهکارهای مدیریت دانش بودیم. پس از چند ماه متوجه شدیم که مدیر بخشی که متولی کار بود، تغییر کرده است و یکی از کارشناسان ارشد آن واحد که به عنوان فرد مرتبط با تیم ما با وی همکاری می‌کردیم، به عنوان گزینه اصلی جانشینی، بین همکاران وزارتخانه مطرح شده بود. ما هم با توجه به اطمینان اکثر همکاران وی تبریک‌های اولیه را به ایشان عرض کردیم، ولی بعد از دو هفته مشخص شد که یک فرد دیگر از یکی از ادارات دیگر به سِمَت مدیریت این واحد منصوب شد!
مدیریت دانش چگونه به فرآیند ارتقای طبیعی در سازمان کمک می‌کند؟
نمونه‌های متعدد دیگری نیز می‌توانم بیان بکنم ولی فکر می‌کنم که بیان مسئله به قدر کفایت تشریح شد. حال سوال اصلی این است که در شرایط این چنینی که کم هم نیست چگونه می‌توان مدیریت دانش را در سازمان پیاده سازی کرد و سوال دوم اینکه مدیریت دانش چگونه به فرآیند جانشین پروری و رشد و ارتقای طبیعی در سازمان می‌تواند کمک کند؟ جانشینی یکی از موقعیت‌های مدیریتی سازمان با افراد بیرون سازمان و یا خارج از واحد، معمولاً به دو دلیل رخ می‌دهد:
- دلیل اول این است که مدیران ارشد درک درستی از موضوع جانشین‌پروری و و نحوه ایجاد انگیزه در افراد ندارند و به عبارتی جمله همیشگی که معمولاً استفاده می‌کنم در مورد آنان صدق می‌کند، جمله‌ای با این مضمون که «برخی از مدیران به مسیرشان بار خورده و به این سازمان آمده‌اند و مدیر شده‌اند!»
- دلیل دوم ولی می‌تواند این باشد که موقعیت شغلی خالی شده دارای شرایط احرازی است که پرسنل حال حاضر سازمان پتانسیل پذیرش آن را ندارند که این موضع، دلیل قانع کننده و منطقی‌ای می تواند باشد.
انگیزه‌کشی به روش مدیران!
حال اگر تصور کنیم که دلیل اول پر رنگ‌تر باشد و در موارد بیشتری اتفاق می‌افتد، واقعا با این انگیزه‌کشی که در سازمان رخ می‌دهد چه می‌توان کرد؟ افرادی که با سابقه کاری بالا به ناگاه متوجه می‌شوند که سازمان برای دانش شایستگی مهارت و دانایی آنان هیچ ارزش قائل نیست! زمانی که کلیه شعائر مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی و کلیه بهبودهای سازمانی به یکباره رنگ می‌بازد!
خاطرم هست زمانی مطالعه موردی پیاده سازی مدیریت دانش در یکی از سازمان‌های پروژه محور آلمانی را مطالعه می‌کردم که به طوری فرایند مدیریت دانش را در فرایند رشد و ارتقاء پرسنل سازمان مبتنی بر ماتریس های شایستگی و طراحی کارراهه شغلی تعریف کرده بود که کلیه افراد مدیریت دانش را با دل و جان انجام می‌دادند. بدان معنا که شاخص‌های مدیریت دانش برای ارتقاء شغلی در سمت‌های مختلف به طور شفاف دیده شده بود و پرسنل مشارکت در مدیریت دانش را برابر با رشد خود در سازمان می‌دیدند.
انگیزاننده‌ای کلیدی برای مدیریت دانش
مدیریت دانش؛ ابزاری برای ارتقای طبیعی و هدفمند کارکنان
به نظر من مهم نیست که کدام رویکرد را در جانشینی افراد در سازمان دنبال می‌کنیم؛ آوردن نیرو از خارج سازمان و یا استفاده از پتانسیل های درون سازمان؛ مهم این است که پرسنل سازمان چشم انداز روشن از کارراهه شغلی و فرایند رشد و ارتقای خود مبتنی بر شاخص‌های دقیق عملکردی داشته باشند. طبیعتاً جایگاه مدیریت دانش در این شاخص‌های عملکردی می‌تواند بسیار شفاف و پررنگ باشد؛ بدین صورت که در ارزیابی عملکرد سالانه پرسنل شاخص‌های مدیریت دانش گنجانده شود و افراد متناسب با میزان فعالیت و مشارکت‌شان در این فرآیند سنجش شوند و خروجی این سنجش به طور مستقیم در نظام ارتقاء افراد دیده شود.
مانند بسیاری از مباحث دیگر در حوزه مدیریت دانش این موضوع نیز بسیار ساده، شفاف، واضح و مبرهن است ولی آن چیزی که باعث می‌شود که مباحث اینچنینی پیچیده و بغرنج جلوه کنند، عدم حضور مدیران واقعی در بدنه سازمان هست، مدیرانی که دوست دارند مباحث را پیچیده و کاستی‌های خودشان را در پشت این پیچیدگی پنهان کنند!
