چرا فرایند ادغام و تملیک به مدیریت دانش نیاز دارد؟

چرا فرایند ادغام و تملیک به مدیریت دانش نیاز دارد؟

چرا فرایند ادغام و تملیک به مدیریت دانش نیاز دارد؟

در این مطلب به بررسی مدیریت دانش در ادغام و تملیک می‌پردازیم.

ادغام و تملیک ( (M&A) اصطلاحی عمومی است که برای ادغام شرکت‌ها یا دارایی‌های آن‌ها، از طریق انواع معاملات مالی ازجمله ادغام، تملیک، تلفیق، پیشنهاد‌های مناقصه، تملیک دارایی و ادغام مدیریتی به کار می‌رود.

  • ادغام Merger به ادغام دو شرکت با یکدیگر پس از توافق هیئت‌مدیره و سهامداران هر یک از آن‌ها گفته می‌شود. شرکتی که قرار است ادغام شود، نام و هویت خود را به‌عنوان یک شرکت مستقل از دست می‌دهد و به‌عنوان بخشی از شرکتی که ادغام را پذیرفته است، به فعالیت خود ادامه می‌دهد.
  • تملیک Acquisition تملیک زمانی اتفاق می‌افتد که شرکتی بیشترین سهم از شرکتی دیگر را خریداری می‌کند اما این فرآیند منجر به‌عوض شدن نام و هویت شرکت و ساختار قانونی آن، برخلاف نوع قبل نخواهد شد.

عوامل زیادی می‌توانند بر موفقیت یک معامله ادغام و تملیک تأثیر بگذارند که عبارت‌اند از: بی‌ثباتی اقتصادی، شناسایی هدف مناسب، ارزیابی دقیق یک هدف، وجود یک محیط باثبات برای نظارت و قانون‌گذاری و یک فرایند ارزیابی بی‌عیب و نقص.

با توجه به همه‌گیری کووید-۱۹، یک عامل دیگر نیز وجود دارد؛ تأخیر در زمان‌بندی انجام معامله‌ی ادغام و تملیک که انتظار می‌رود در طول سال ۲۰۲۰، جداول زمانی معامله برای مذاکرات به‌طور قابل‌توجهی تمدید شوند.

اگر می‌خواهید در یک معامله ادغام و تملیک موفق باشید، توسعه یک استراتژی مدیریت دانش برای هدایت این فرآیند را مدنظر قرار دهید.

یکی از مهم‌ترین عوامل برای دستیابی به یک معامله ادغام و تملیک موفق، “یکپارچه‌سازی مؤثر” است؛ اما یکپارچه‌سازی مؤثر چه معنایی دارد؟

ما سازمان‌ها را به تجزیه‌وتحلیل یکپارچه‌سازی از پنج منظر مدیریت دانش تشویق می‌کنیم. این پنج منظر عبارت‌اند از: کارکنان، فرآیند، محتوا، فرهنگ و فناوری.

این تجزیه‌وتحلیل، تعریف وضعیت فعلی و وضعیت هدف برای هر پنج حوزه را شامل می‌شود. بیایید به بررسی این مسئله بپردازیم که چگونه بهترین شیوه‌های مدیریت دانش برای هر یک از این پنج حوزه، می‌تواند به شما در دستیابی به یکپارچگی مؤثر در طول معامله ادغام و تملیک کمک کند.

1-کارکنان

این جنبه از مدیریت دانش به این موضوع اشاره دارد که چگونه ساختار فراگیر رهبری و کارکنان از جریان دانش در سراسر سازمان پشتیبانی می‌کند. همچنین به نحوه‌ی ارتباط افراد با یکدیگر برای ایجاد و اشتراک مؤثر دانش اشاره دارد. درگذشته، بخش عمده‌ای از معاملات M&A بر بینش‌ها، روش‌ها، کارکنان و روابط متمرکز بوده است. وقتی‌که دو سازمان مجزا، نیروها را باهم ترکیب می‌کنند تا یک سازمان جدید ایجاد کنند و یا زمانی که یک سازمان، اداره شرکت دیگری را در دست می‌گیرد، به‌طور حتم کارکنان سازمان و روابط آن‌ها تحت تأثیر قرار می‌گیرند.

با توجه به همه‌گیری بیماری کووید-19 تعیین این‌که آیا هر دو نهاد کارکنان و منابع کافی برای ادامه موفقیت‌آمیز عملیات تجاری داشته باشند، اهمیت زیادی دارد.

یک استراتژی مدیریت دانش می‌تواند به شناسایی و اولویت‌بندی مجموعه مهارت‌های موردنیاز در تمام سطوح سازمان برای رشد تجارت جدید و مشترک کمک کند.

از همه مهم‌تر تجزیه‌وتحلیل جنبه نرم و انسانی کارمندان در حین معامله ضروری است. کارمندان این دو نهاد ممکن است سطوح مختلفی از نگرانی را تجربه کنند که ناشی از عدم اطمینان در مورد امنیت شغلی و مسئولیت‌های آینده است. پرداختن به نگرانی‌های آن‌ها و در نظر گرفتن نحوه استفاده از مهارت‌های آن‌ها در ساختار جدید نه‌تنها به ایجاد تیم‌های دارای عملکرد بالا کمک می‌کند؛ بلکه به تقویت روحیه تیمی کارکنان کمک خواهد کرد و آن‌ها را راضی نگه می‌دارد.

افزایش رضایت کارکنان به‌نوبه خود منجر به ماندگاری آن‌ها در سازمان شده و هزینه‌های مالی را کاهش می‌دهد؛ از طرفی کارکنان اطمینان حاصل می‌کنند که سازمان به افرادی انگیزه می‌دهد که مایل به ایجاد و اشتراک محتوای نوآورانه هستند که در صورت ترک آن‌ها از دست خواهد رفت. علاوه بر این تقویت رهبری و نیروی کار پیرامون شیوه‌های مدیریت دانش، مانند ایجاد انگیزش و مکانیزم شناسایی برای به اشتراک‌گذاری دانش و تعبیه وظایف مدیریت دانش در فرآیندهای کاری روزانه، می‌تواند به خلق ارزش از دانش نگهداری شده توسط هر دو سازمان کمک کند.

ایجاد انجمن‌های خبرگی  و سایر مکانیسم‌های مشابه اشتراک دانش می‌تواند با کمک به افرادی که اهداف و شیوه‌های کاری مشترک دارند به بهبود عملکرد اعضای هر دو سازمان کمک کند.

به‌علاوه، مکانیزم اشتراک‌گذاری دانش می‌تواند به تشویق نوآوری در سازمان جدید ادغام‌شده کمک کند و کارکنان را قادر سازد تا از افرادی که ممکن است روزانه با آن‌ها تعامل نداشته باشند یاد بگیرند.

2- فرآیند

قبل از تصمیم‌گیری برای پیشبرد یک معامله ادغام و تملیک، باید عملکردهای تجاری هر یک از طرفین همراه با فرآیندهای کسب‌وکار مربوطه، بازیکنان اصلی و سایر نقاط کلیدی درک شود. به‌طورمعمول، مدیران میانی از حوزه‌های تجاری مختلف وظیفه‌دارند تا عملیات خود را با فعالیت‌های شرکت دیگر ادغام کنند. یک استراتژی مدیریت دانش می‌تواند به‌طور حتم به تلاش برای شناسایی و بهبود فرآیندهای اصلی کسب‌وکار برای سازمان ادغام‌شده کمک کند.

از دیدگاه مدیریت دانش، هدف اصلی بهینه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار باید ثبت، مدیریت و افزایش اطلاعات و دانش به‌صورت سیستماتیک باشد. بهینه‌سازی فرآیند باید تصمیمی باشد که در آن فرآیندهای تجاری به‌طور خودکار انجام شوند.

اتوماسیون‌سازی فرآیند کسب‌وکار شامل تعیین این موضوع است که کدام مراحل خاص یا وظایف تکرارشونده را می‌توان با یک تکنولوژی اجرا کرد و سپس ابزار مناسب را برای رسیدن به آن انتخاب کرد. بهینه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار و خودکار کردن آن‌ها در هرکجا که امکان‌پذیر باشد، به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که جریان بهتر اطلاعات، افزایش کارایی، انجام وظایف ساده‌تر و استفاده بهینه از منابع را تجربه کنند.

از دیدگاه مدیریت دانش، درک اینکه چگونه محتوای سازمانی کلیدی ایجاد، برچسب‌گذاری و تسهیم می‌شود نیز حیاتی است. به‌عنوان بخشی از یک استراتژی مدیریت دانش، یک برنامه حاکمیت و طبقه‌بندی قوی به شما کمک خواهد کرد تا نقش‌ها، مسئولیت‌ها، سیاست‌ها و فرآیندهای لازم برای حمایت از جریان دانش در سازمان جدید را تعریف کنید.

3- محتوا

تعیین اطلاعات و نیازهای مدیریت داده‌ در یک معامله M&A برای سازمان ادغام‌شده ضروری است. تهیه فهرست موجودی محتوا و تدوین استراتژی پاکسازی محتوا برای هر دو واحد در اولین گام‌ها توصیه می‌شود. موجودی محتوا اجازه می‌دهد سازمان ادغام‌شده وضعیت آن را از منابع مختلف (سیستم‌های مدیریت اسناد، سیستم‌های مدیریت محتوا، درایوهای مشترک و غیره) ارزیابی کند تا به یک درک کامل از محتوای هر سیستم (انواع، حجم، وضعیت و موقعیت مکانی) و تعریف یک استراتژی محتوا دست یابد.

استراتژی محتوا باید به بهینه‌سازی انواع محتوا و همچنین تعریف طبقه‌بندی مشاغل کاربرمحور که به دستیابی حالت ایده‌آل برای ایجاد، مدیریت و جستجو محتوا کمک می‌کند بپردازد. باوجود اطلاعات بسیار زیادی که از هر دو سازمان در دسترس است، تعیین اینکه چه محتوایی جریان دارد یا چه موضوعی مرتبط است دشوار خواهد بود؛ مگر اینکه تلاش برای پاک‌سازی محتوا تکمیل شود. به‌عبارت‌دیگر می‌توان گفت یک لیست کاملی از محتوا و همچنین تلاش برای پاک‌سازی بخشی از فعالیت‌های اساسی موردنیاز برای دستیابی به یک تجربه جستجوی سازمانی حائز اهمیت است؛ به‌ویژه پس از معامله که در آن محتوای منسوخ یا نادرست می‌تواند ریسک‌هایی برای عملکرد سازمان ادغام‌شده به همراه داشته باشد.

پس از تکمیل فهرست محتوا، هر دو سازمان باید کیفیت محتوای خود (برای حفظ، حذف یا آرشیو کردن محتوای خاص) را ارزیابی و یک برنامه حاکمیتی به‌منظور اطمینان از اثربخشی و پایداری هرگونه فعالیت مدیریت محتوای جدید تعیین کنند. در گام بعدی، تعیین اینکه آیا فناوری‌های موجود با دانش، اطلاعات و نیازهای مدیریت داده کسب‌وکار مطابقت دارد یا خیر و یا اینکه پس از اتمام فرآیند M&A به فناوری‎های جدیدی نیاز است، اهمیت پیدا می‌کند. هدف از تدوین فهرست موجودی محتوا و توسعه استراتژی پاک‌سازی آن تضمین این است که افراد به مرتبط‌ترین و به‌روزترین مطالب و محتوا دسترسی داشته باشند.

4- فرهنگ

از دیدگاه مدیریت دانش، فرهنگ به تمایل کارکنان برای مشارکت، همکاری و پشتیبانی از یکدیگر و اینکه آیا نوآوری و تغییر در سراسر سازمان تشویق و ارزش‌گذاری می‌شود، اشاره دارد.

در طول فرآیند ادغام و تملیک دارایی، محصولات و خدمات ادغام می‌گردد. از همه مهم‌تر اینکه شما در حال ادغام کارکنان، شخصیت‌ها و فرهنگ‌های سازمانی نیز هستید. اگر یک ادغام در سطح جهانی را در نظر بگیرید با فرهنگ‌ها و زبان‌های کشورهای دیگر سروکار دارید که پیچیدگی بیشتری ایجاد می‌کند.

فرهنگ‌سازمانی می‌تواند بر بسیاری از جنبه‌های یک شرکت شامل فروش، سود، مشارکت کارکنان، همکاری و حتی فعالیت‌های کارمندیابی (استخدام) تأثیر مثبت یا منفی بگذارد. فرهنگ‌سازمانی منحصربه‌فرد را می‌توان از مهم‌ترین دارایی‌های سازمان‌ها دانست؛ بااین‌حال، یک ادغام و تملیک می‌تواند فرهنگ‌سازمانی را یک‌شبه تغییر دهد!

اگرچه فرهنگ یک شرکت به‌طور خاص توسط بنیان‌گذاران و مدیران آن شکل می‌گیرد، اما تا حد زیادی تحت تأثیر تجربیات کارمندان و فعالیت‌های روزمره قرار دارد. از دیدگاه مدیریت دانش، قبل از پیشروی به سمت ادغام باید شیوه‌های مدیریت کارکنان از هر دو سازمان برای تعیین سازگاری، تحلیل و اعتبارسنجی شود. عدم سازگاری در فرهنگ‌های سازمانی و شیوه‌های مدیریت کارکنان، احتمال انجام یک معامله ادغام و تملیک ناموفق را افزایش می‌دهد و یک ریسک جدی میان کارمندان دو سازمان ایجاد می‌کند همچنین تغییرات ایجادشده توسط بیماری همه‌گیر کووید-19 سؤالات جدیدی را برای سازمان‌ها ایجاد کرده است؛ زیرا رهبران در مورد چگونگی حفظ فرهنگ و مدیریت بهتر کارکنان خود در حین زمان دورکاری تأمل می‌کنند.

یک استراتژی مدیریت دانش می‌تواند به غلبه بر بسیاری از این چالش‌ها کمک کند؛ ازجمله اینکه آیا معیارهای موفقیت قابل‌اندازه‌گیری برای نشان دادن ارزش ابتکارات مدیریت دانش وجود دارد یا خیر؟!

انجام ارزیابی فرهنگی هر دو سازمان پیش از اقدام به ادغام و تملیک از مؤلفه‌های اصلی و کلیدی استراتژی مدیریت دانش است که برای تعیین اینکه ادغام افراد، شخصیت‌ها و فرهنگ‌های سازمانی تا چه حد می‌تواند مؤثر واقع شود مورداستفاده قرار می‌گیرد.

5- فناوری

یکی از بزرگترین چالش‌ها در طول ادغام و تملیک برخورد با سیستم‌ها و فن‌آوری‌های مختلف از هر دو سازمان و نداشتن طرح مشخص برای استفاده یا چگونگی ادغام آن‌ها است. معمولاً، پس‌ازاین اقدام، سازمان ادغام‌شده با بسیاری از فناوری‌های مختلف روبه‌رو می‌شود که عملیات را برای کارمندان به‌ویژه واحد فناوری اطلاعات دشوار می‌سازد. پس از اتمام معامله ادغام و تملیک، ظهور ناگهانی برنامه‌های جداگانه یا فن‌آوری‌های تکراری، مدیریت محتوای اثربخش را با چالش مواجه می‌کند.

ایجاد یک فهرست از فن‌آوری‌ها، سیستم‌ها و برنامه‌های کاربردی مورداستفاده توسط این دو شرکت به‌عنوان بخشی از یک استراتژی مدیریت دانش، شما را در مسیر درست قرار می‌دهد. قبل از تصمیم‌گیری درباره اینکه کدام سیستم‌ها را باید حفظ و کدام یک را تقویت کرد، باید بدانید چه چیزی در سازمان دارید.

مراحل بعدی شامل تعیین نیازهای فن‌آوری برای سازمان ادغام‌شده و انجام ارزیابی‌های فن‌آوری است. این ارزیابی‌ها به شما کمک خواهند کرد تا در موردنیاز به سیستم‌های بهره‌وری اداری، سیستم‌های مدیریت اسناد، سیستم‌های مدیریت محتوا، برنامه‌های اتوماسیون فرآیند، ابزارهای هم‌کاری، ابزارهای طبقه‌بندی، موتورهای جستجو و هوش مصنوعی (AI)، تصمیم‌گیری کنید. درنهایت، آموزش کاربران نهایی و تعیین سطح پشتیبانی بخش فناوری اطلاعات سازمانِ شما می‌تواند به دستیابی به سطح مطلوب سیستم‌ها کمک کند.

ما بر این باوریم که حتی اگر انتخاب فناوری مناسب یک عنصر مهم مدیریت دانش در یک معامله ادغام و تملیک باشد، چهارعنصر دیگر (کارکنان، فرآیند، محتوا و فرهنگ) باید نیروهای محرکه در معامله باشند. اگر این چهارعنصر به‌درستی هم‌سو شوند، انتخاب فناوریِ پشتیبانی از آن‌ها باید آخرین مرحله برای بهینه‌سازی عملیات و نحوه همکاری کارکنان باشد.

نتیجه‌گیری

علی‌رغم تلاشی که سازمان‌ها برای دستیابی به هدف خود در حوزه بهبود عملکرد از طریق استراتژی ادغام و تملیک انجام می‌دهند، نتایج اغلب ناامید کننده است و با نتایج پیش‌بینی اولیه متفاوت خواهد بود.

دانستن این نکته که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که شرکت‌ها در حین معامله ادغام و تملیک با آن روبرو می‌شوند عدم برنامه‌ریزی پیرامون یکپارچه‌سازی در سطوح مختلف سازمانی است، اهمیت بسزایی دارد که می‌توان گفت مدیریت دانش در ابتدای فرآیند به‌عنوان راه‌حلی هوشمندانه برای دستیابی به یک معامله خوب تلقی می‌شود.

منبع:

5 Reasons Why Mergers and Acquisitions Need KM, Tatiana Baquero Cakici,  enterprise-knowledge.com, August 4, 2020

 

 

 

 

 

نوشتن دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*
*

بیست + سه =