ساعت 4 بعدازظهر است. جلسه بيش از موعد مقرر طولانی شده است. دليل اصلی اين بود که رئيس اداره بدون اطلاع قبلی وارد جلسه شد و حاضرين در جلسه را به خاطر عدم انجام به‌موقع کارها مورد ملامت و سرزنش قرار داد. از هیچ‌کس صدايی در نمی‌آمد و چنان سکوتی بر فضای جلسه حاکم بود که صدای بال زدن مگس‌ها شنيده مي‌شد. بغض گلوی حضار را مي‌فشرد. کارکنان به خاطر داشتن چنين رئيسی و به ويژه به دليل رفتار ناپسندش دلگير و دچار حالت تهوع شده بودند. کارکنان خط مقدم در سازمان نه‌تنها دائماً در معرض تهديد بودند، بلکه روحیه‌ها در پایین‌ترین سطح قرار داشت و مزايای آنان به‌شدت کاهش‌یافته بود. رئيس اداره گفت قصد دارد برای حل اين‌مشکل کاری انجام دهد. ظاهراً هدف از برگزاری اين جلسه اين بود که معلوم شود رئيس اداره کيست! رئيس ادامه داد برايم اهميتی ندارد کارتان را چطور انجام می‌دهید، اما بايد ظرف چهار ماه آينده وضع مالی شرکت بهتر شود و گرنه از بین شما تعدادی اخراج می شوند «در راه برگشت به محل کار، خانم جنيفر به آقای بيل گفت «من ديگه يک دقيقه در اينجا کار نمی‌کنم و به‌محض يافتن شغلی از اين سازمان می‌روم» بيل گفت «برای شما قطعاً همین الان هم شغل پيدا مي‌شود. کی فکر می‌کرد رئيس این‌جوری رفتار کند» جنیفر گفت « فکر نمی‌کنم کسی حاضر باشد با چنين رئيسی کار کند» . در ادامه این مقاله که با عنوان هوش هیجانی و تأثیر آن بر استرس کارکنان تدوین شده است به بررسی جوانب مختلف این اتفاق می‌پردازیم.
هوش هيجانی و محيط کار
به نظر شما اين سناريو چند بار تاکنون اتفاق افتاده است؟ پژوهشگران وقتی پيامدهای چنين جلسه‌هایی را به‌رشته تحرير درمي‌آورند نتايج حاصل را اصطلاحاً «کارشکنی صنعتی» نامگذاری می‌نامند. وقتی از قدرت چه در محيط کار، چه در خانه و يا حتی در مشاغل دولتی سوء استفاده شود، افراد کاری انجام نمی‌دهند و کارها را به امان خدا می‌گذارند.
دکتر ميشل ای روک، پروفسور، نويسنده و مربی در حوزه هوش هيجانی و محيط کاردر دانشکده سنيکا تورنتو کانادا تدریس می‌کند. برنامه‌های رهبری از سلسله دروس او در دانشگاه انتوريو است. در سلسله مباحث او در حوزه هوش هيجانی و محيط کار جديد، متوجه می‌شویم چطور چنين رفتارهای می‌توانند تاثير نامطلوبی بر سلامت جسمی کارکنان داشته باشد. اگر سازمان دارای مديری با سطح پايين مديريت استرس و قابلیت‌های هوش هيجانی باشند، نه‌تنها میلیون‌ها دلار از درآمدهای سازمان کاهش می‌یابد، بلکه موجب از دست دادن مشتريان و نابودی ایده‌های نو در کارکنان خلاق نیز می‌شود. وقتی افراد و کارکنان با استرس مواجه می‌شوند 3 راه‌حل يا گزينه پيش روی دارند:
- استراتژی حل‌کننده / بازنگرانه: شامل حرکت به سمت حل موضوع و بازنگری شرايط
- استراتژی لاک‌پشتی: شامل‌گوشه گيری،عقب‌نشینی، انزوا و تحمل شرايط موجود است. آثار اين استراتژی انزوا، ملامت، افسردگی و بيماری است.
- استراتژی راسويي: شامل ايستادگی،مقاومت و جنگ‌وگریز است. آثار اين استراتژی هتاکی،خشم، سرخوردگی و بيماری است.
يکی از واقعيت‌های موجود در کشور کانادا، آمار مربوط به وجود افسردگی در محيط کار در طول سال 1990 بود که هزینه‌های هنگفتی را به شرکت‌ها و مالیات‌دهندگان تحميل کرد.
در بررسی‌های که بدین منظور انجام شد، يکی از گزارش‌ها نشان از رشد سريع گروهی از کارکنان به نام «کارکنان با ناتوانایی‌های روان‌شناختی» خبر می‌داد که در مقايسه با ناتوانایی‌های جسمی از رشد چشمگيری برخوردار بود. همچنين پژوهش مشابه ای توسط موسسه کانادايی مرکانتل و جنرال ري‌اينشورنس Mercantile and general Reinsurance Co در شهر تورنتو نشان داد آمار از کارافتادگی جسمی کارکنان بين سال‌های 1992 تا 1994 مجموعاٌ 75000 نفر بوده است که از رشد 6/1 درصد برخوردار است در حاليکه آمار ازکارافتادگی ناشی از ناتوانایی‌های روانی و عصبی در همين سال‌ها دارای رشد 31 درصدی بود! پس می‌توانیم بگوییم کارکنان در این سال‌ها بيش از بيش تحت فشار روانی بوده و به انواع بیماری‌های روانی مبتلا شدند. این موضوع موجب شد دولت کانادا در سه دهه اخیر هزینه‌های زیادی را صرف درمان افسردگی کارکنان کند.
دکتر رندی کتز، روانشناس بالينی و مدير بخش ارزشيابی درمان درمانگاه تخصصی استرس، اضطراب و افسردگی در بيمارستان تورنتو می‌گوید « اضطراب همانند سرماخوردگی بيماری رايج در دهه 1990 بود.» دکتر کيت تراويس پزشک همین مرکز درمانی معتقد بود که عامل بيش 66 درصد استرس ناشی از هتاکی،نارضايتی،«ايجاد محدوديت و روابط ضعيف در داخل يا خارج از محيط کار است.» یافته‌های يک تحقيق در کشور آمريکا نشان می‌دهد هزينه ساليانه معالجه افسردگی 6265 نفر به ازای هر نفر 4246 دلار است در حاليکه اين رقم برای بيماران غير افسرده به ازای هر نفر 2371 دلار است. تحقيقی که به‌وسیله گروه مشاورين و تحليل گران موسسه تکنولوژی ماساچوست MIT صورت گرفت نشان داد عوارض بالينی افسردگی موجب هدر رفتن 213 ميليون روز کاری شده است.
پژوهشگران هزينه ساليانه ناشی از غیبت‌ها و کاهش بهره‌وری را که عامل آن افسردگی است بالغ‌بر 8/23 ميليارد دلار تخمين می‌زنند. روانشناس مشهور انگليس دکتر هنز. جي. آيزنک با استفاده از آزمون شخصيت سالم، به همبستگی معناداری ميان انواع شخصیت‌ها و بعضی از بیماری‌های خاص دست‌یافت. او مثالی از يکی از کتاب‌های مديريتی خود مطرح می‌کند که حقوقدان معروف آقای بای استريت می‌گوید «برخی از اشتباهات حرفه‌اي‌ام را ناشی از سطح بالای استرس و گرفتار شدن در چرخه باطل و نياز مفرط به تائيد و تصديق کارهايم می‌دانم که اين عوامل باعث افزايش فشار روانی و کار بیش‌ازحد می‌شود. درنتیجه موجب می‌شود در امر وکالت و قضاوت گاهی دچار اشتباه شوم»
فشار روانی شما همواره در معرض ديد ديگران قرار دارد. يکی از شگفت‌انگیزترین تحقيقی که در اين رابطه مطالعه کردم، مربوط به روانشناس معروف دکتر شولمو بريتيز بود. او به يک نمونه عينی اشاره می‌کند. «سطح هورمون عامل بروز استرس در سربازانی که در یک‌راه پيمايی طاقت‌فرسای و اجباری به مسافت 40 کيلومتر شرکت داشتند به‌جای آنکه تابعی از ميزان مسافت طی شده باشد به ميزان تصور آن‌ها از مسافت باقيمانده تا مقصد بستگی داشت.» به عبارتی دسترسی سربازان به اطلاعات صحيح (کم يا زياد) با ميزان هورمون استرس در آن‌ها رابطه عکس داشت. دکتر شولمو دريافت اگر سربازان می‌دانستند کی به مقصد می‌رسند سطح هورمون استرس در آن‌ها کاهش می‌یافت.
هوش هیجانی و استرس
عامل بروزاسترس در کارکنان را نمی‌توان فقط به رفتار نامناسب روساء نسبت داد، بلکه حرکت روبه‌رشد فن‌آوری‌ها، تعديل‌های سازمانی، عدم امنيت شغلی و تغييرات سازمانی سهم زيادی در بروز استرس دارند. پس بايد چکار کنيم؟ و چطور می‌توانیم با استرس مقابله کنيم؟ لذا دو مطلب ذيل را هميشه به ياد داشته باشيد:
در محيط کاری،توانايی انجام کارها به‌وضوح يک ضرورت و پیش‌شرط است که بعضی از افراد به‌خوبی از عهده آن برآمده و برخی ديگر قادر به انجام آن نيستند. اگر کارکنان احساس کنند تحت‌فشار استرس کاری و فرهنگ ناسالم قرار دارند سازمان دچار مشکلات قانونی،روانی و مالی می‌شود. اگر چنين شرايطی رخ دهد، کارکنان مرتکب اشتباهات فاحش می‌شوند. همواره اشتباهات بخشی از فرآيند يادگيری محسوب مي‌شوند، اما نمی‌توانیم اشتباهات بزرگ و خطرآفرین را تکرار کرده يا ادامه دهيم. البته وقوع اين اشتباهات می‌تواند ناشی از حواس‌پرتی، ضعف تصمیم‌گیری و يا روش‌های غلط و نامناسب حل مسئله باشد.
سازمان‌ها دائماً بايد به نشانه‌ها و علائم درماندگی، سرخوردگی، غيبت، تأخيرات، بی‌خوابی، بدخلقی، زودرنجی،چشمان بي‌فروغ کارکنان، سوءظن، بدبينی و غيره توجه کنند. به‌وضوح می‌بینیم استفاده از زور و قدرت فقط مشکلات را تشديد می‌کند. بديهی است باهوش هيجانی بالا، بهتر می‌توانیم با استرس‌های زندگی مقابله نمائيم. درنتیجه توان فرد در حال حاضر يک مؤلفه ضروری برای تغيير محيط کار است. اگرچه اين مجوزی براي استخدام افراد با سطح هوش هيجانی بالا و به‌کارگيری آنان در محیط‌های کاری استرس‌زا يا نامناسب نيست، بلکه اين افراد در شرايط مشابه نسبت به ديگران بهتر می‌توانند با استرس مقابله کنند. درحالي‌که افرادی که دارای هوش هيجانی پایین‌تری هستند ممکن است در آن شرايط تصميم به ترک سازمان بگيرند و اين هزینه‌ای است که شما بايد بخاطر حفظ دانش و سرمايه انسانی متحمل شويد.
