مدیران ارشد در پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان

در این مقاله نقش مدیران ارشد در پیاده‌سازی مدیریت دانش به‌صورت سناریویی بررسی می‌شود.

پرده اول

مدیر ارشد سازمان بعد از شنیدن عبارت موهومی به نام «مدیریت دانش» با این انگیزه که تابلویی به تابلوهای ایزو و تعالی و… روی دیوارهای سازمان اضافه کند، تصمیم به پیاده‌سازی آن می‌گیرد.
او مسئولیت استقرار این سیستم را بر دوش واحد تعالی سازمانی گذاشته است؛ چراکه تشخیص داده است مرتبط‌ترین واحد برای اجرای مدیریت دانش، تعالی سازمانی است.
سال‌هاست که این مفهوم در سازمان اجرا می‌شود و هنوز که هنوز است، مدیریت دانش برای کارکنان و مدیران ناشناخته و موهوم است زیرا  تلاشی برای شناساندن واقعی آن به کارکنان انجام نمی‌گیرد.

پرده دوم

آقای مهندس«الف» بسیار پرکار و پرتلاش است. وظیفه‌های زیادی بر دوش دارد و به‌ندرت وقت خالی پیدا می‌کند. برحسب علاقه‌ای که به مدیریت دانش دارد، داوطلبانه «سفیر دانش» واحد خودشان شده و کارهای مرتبط با کسب و استخراج دانش را در سازمان پیگیری می‌کند. در در خصوص اهمیت مدیریت دانش در گروه‌های کاری می‌نویسد و در سامانه نرم‌افزار مدیریت دانش فعال است و در سازمان شناخته شده است.
این‌بار مدیرش صدایش زد و پرخاشگرانه بازخواستش کرد و گفت:
«مهندس! مگر شما بی‌کاری درباره دانش و مدیریت دانش مطلب می‌نویسی؟!»

پرده سوم

خانم «ب» کارشناس واحد تحقیقات است و به حوزه پژوهش بسیار علاقه دارد. ماه‌ها درباره یک «خلأ دانشی» موجود در سازمان تحقیق و بررسی انجام داد و توانست ابعاد آن را خوب شناسایی و عارضه‌یابی کند. در نتیجه پیشنهاد داد با تغییر مسیر انجام یکی از فرآیندها می‌توان بهره‌وری خط تولید را ۱۰ درصد بهبود بخشید.
شادمان از انجام این پژوهش کاربردی، نتایج مطالعات و درس آموخته هایش را بر روی سامانه مدیریت دانش بارگذاری می کند.
مدیر او نتایج را خواند و در پایین مقاله خیلی کوتاه نوشت:
«با تشکر»
خانم «ب» با خودش گفت:
«فقط همین؟! برای مدیرم ارزش کار دانشی من فقط همین یک کلمه بود؟!»

پرده چهارم

موقعیتی فرضی را در نظر بگیریم که احتمال آن چندان هم دور از ذهن نیست:

کارکنان معتقد هستند مدیریت دانش در سازمان‌شان بی‌صاحب است. اما مدیریت ارشد سازمان آقای «ج» را متولی اجرای مدیریت دانش در سازمان می‌داند. آقای «ج» آهسته در گوش کارکنان می‌خواند که « مدیریت دانش سازمان» به او «تحمیل» شده و در اصل وظیفه‌ و  از این بابت مسئولیتی بر گردن او نیست.

چالش‌های تکراری، رویدادهای سالیانه، اشکالات گاه‌وبی‌گاه ازجمله مسائلی هستند که در هر سازمانی، از سازمان‌های کوچک گرفته تا سازمان‌های بزرگ رخ می‌دهد و با این همه ما کمتر از آن درس می‌گیریم. این اتفاق یعنی کاهش بهره‌وری، تأخیر در دست‌یابی به اهداف و اتلاف سرمایه‌های مادی و معنوی!
در این شرایط چاره چیست و چگونه می‌توان جلوی این کاستی‌ها را گرفت؟

مدیران ارشد در پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان و بهبود این وضعیت بسیار اثرگذار هستند. مدیران ارشد کسانی هستند که کارکنان را با «ارزشمند بودن دانش‌شان» آشنا کرده و ضمن اموزش «مدیریت دانش»  به آن‌ها، آن‌ها را به «اشتراک» دانش ترغیب می‌کنند.
رهبران سازمان‌، متولیان حقیقی مدیریت دانش در سازمان هستند. به همین دلیل «مسئولیت مدیریت دانش» باید به فردی واگذار شود که هم توانمندی‌های مختص رهبری را در چنته داشته باشد و هم «غمخوار دانشِ» سازمانِ خود باشد.
بنابراین دقت در انتخاب فرد موردنظر از ملزومات پیاده‌سازی مدیریت دانش است. اگر مدیریت دانش به فردی محول شود گه از این توانایی‌ها بی‌بهره است، مدیریت دانش را مانند باری اضافی بر دوش خود می‌بیند که مدیران بالادستی این «وظیفه» را به او تحمیل کرده‌اند.

در حقیقت، این رهبران سازمان‌ هستند که روح مدیریت دانش را در سازمان‌ می‌دمند و چنانچه وظیفه رهبری دانش در سازمان از سوی مدیریت ارشد به فردی واگذار شود که نگاه و درک درستی نسبت به دانش و مدیریت دانش نداشته باشد، هیچ‌وقت فرهنگ مدیریت دانش در سازمان نهادینه نخواهد شد.