در این مقاله مدیریت تغییر در سازمان بررسی می‌شود. بارها پیش آمده است که در کارگاه‌های آموزشی مدیریت دانش، برخی از پرسنل چنان آیه یأس می‌خوانند که این غزل از حضرت حافظ را به ذهن متبادر می‌کنند.
اگر غم لشکر انگیزد که خون عاشقان ریزد
من و ساقی به هم تازیم و بنیادش براندازیم
مدیریت تغییر در بدترین شرایط سازمان
این دسته از افراد را می‌توان «لشکر غم» نامید. چراکه هر زمان صحبت از تغییر و بهبود و طرحی نو درانداختن است، اینان می‌نالند و همچون کاراکتر گلام در سفرهای گالیور، فریاد «من می‌دونم، نمیشه» سر می‌دهند. در مقابل، «عاشقان» هستند که مِی در ساغر می‌اندازند و سقف فلک را می‌شکافند و معمولا دسته اول که در ابتدا از مخالفان آن‌ها هستند، به‌مرور به آن‌ها می‌پیوندند. مدیریت تغییر مقوله‌ای گسترده و پیچیده‌ای بوده و قلم فرسایی در این باب کار هرکسی نیست. با این حال می‌خواهم به خود جسارت داده و با استناد به یک نمونه موفق،به این موضوع بپردازم؛ موضوعی که تا درک نشود، صحبت از هر بهبود دیگری اعم از مدیریت دانش در سازمان بیهوده است.
یک نمونه موفق در فرماندهی پلیس شهر نیویورک!
در اوایل سال ۱۹۸۶ «ویلیام بیل برات ون» به سمت فرماندهی پلیس شهر نیویورک منصوب شد. البته این انتصاب موفقیت بزرگی برای او به حساب نمی‌آمد؛ زیرا مدیریت پلیس نیویورک با بودجه‌ای ۲ میلیارد دلاری و نیروی پلیس ۳۵ هزار نفری دشوار بود و در آن زمان جنگ قدرت در حوزه صلاحیت‌ها و توانایی تأمین مالیِ اداره پلیس واقعا شدید بود. افسران پلیس حقوق کمی دریافت می‌کردند و به نظر می‌رسید ارتقای شغلی ارتباط چندانی با نحوه عملکرد آن‌ها ندارد. جرم و جنایت آنقدر از کنترل خارج شده بود که مطبوعات از نیویورک به جای سیب بزرگ (لقب این شهر) با نام سیب فاسد یاد می‌کردند.
در حقیقت بسیاری از کارشناسان حوزه اجتماعی در پی سه دهه افزایش مکرر نرخ بزهکاری و جرم و جنایت به این نتیجه رسیده بودند که وضعیت جرم و جنایت در این شهر چنان مستحکم و ریشه‌دار شده است که کاری از دست نیروهای پلیس ساخته نیست. در چنین شهری بهترین کاری که پلیس می‌توانست انجام دهد؛ واکنش به جرم، پس از ارتکاب آن بود.
تغییر ممکن است؛ گر که خواهی!
با‌این‌حال در کمتر از دو سال و بدون افزایش در بودجه، «بیل برات ون» نیویورک را به امن‌ترین شهر کشور امریکا تبدیل کرد. بین سالهای ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۹ نرخ تبهکاری در این شهر ۳۹ درصد، قتل ۵۰ درصد و سرقت ۳۵ درصد کاهش یافت. مؤسسه افکارسنجی گالوب گزارش داد که اعتماد عمومی به پلیس نیویورک از ۳۷ درصد به 73 درصد ارتقا یافته است و همچنین مطالعات درون سازمانی هم نشان می‌داد رضایت شغلی افسران پلیس به بالاترین حد در تاریخ رسیده است. بنابراین جای تعجب نبود «برات ون» به محبوبیت عمومی بسیار بالایی دست یابد و در سال ۱۹۹۹ عکس او روی جلد مجله تایم قرار بگیرد.
فراتر از همه این موارد، نکته مهم این است که تغییری که «برات ون» ایجاد کرده است هنوز و پس از بازنشستگی او نیز در اداره پلیس نیویورک پابرجا مانده است. این نشان می‌دهد «برات ون» توانسته تغییری ماندگار در فرهنگ و راهبرد سازمانی پلیس ایجاد کنند. در حال حاضر نرخ جرم و جنایت در این شهر همچنان سیر نزولی دارد. آماری که در دسامبر سال ۲۰۰۲ منتشر شد این بود که در میان ۲۵ شهر بزرگ آمریکا کمترین میزان جرم و جنایت متعلق به شهر نیویورک است.
چگونه بزهکارترین شهر امریکا، به امن‌ترین شهر امریکا بدل شد!؟
چطور قادر خواهید بود بر موانعی که هر سازمانِ خواهانِ تغییری باید با آن روبه‌رو شود غلبه کنید؟ این موانع عبارتند از «اعتیاد به وضع موجود»، «منابع محدود»، «کارکنان بی‌انگیزه» و «مخالفت به دلیل منافع شخصی».
به درسی از رئیس پلیس نیویورک توجه کنید: «برات ون» که 5بار توانست دگرگون‌سازی‌های سازمانی موفقی را اجرا کند در آخرین مورد، بزهکارترین شهر امریکا، نیویورک، را به امن‌ترین شهر امریکا بدل کرد. «برات ون» برای اثبات ضرورت تغییر، از «رهبری نقطه عطف» استفاده می‌کرد؛ منابع را فقط بر آنچه اهمیت داشت متمرکز می‌کرد، تعهد بازیگران اساسی و اثرگذار را تقویت می‌کرد و اجازه نمی‌داد صدای منفی‌بافان و کسانی که به تغییر امیدی نداشتند در سازمان گسترش یابد. با اینکه همه مدیران شخصیتی مانند «برات ون» ندارند؛ اما این پتانسیل را دارند که با پیروی از الگوی موفقیت او مانند او عمل کنند.
چهار گام تا نقطه عطف
-
از موانع شناختی عبور کنید.
برای نشان دادن ضرورت تغییر در سازمان، اشاره به آمار و ارقام کفایت نمی‌کند. درواقع این کار نمی‌تواند پیام اصلی را به دیگران برساند، درعوض باید کاری کنید که مدیران بانفوذ مشکلات سازمانی را از نزدیک لمس کنند. به‌عنوان‌مثال در مقطعی از زمان، نیویورکی‌ها مترو را ناامن‌ترین و خطرناک‌ترین مکان شهر می‌دانستند. با این وجود رئیس پلیس مترو ترس عمومی را بی اهمیت می‌شمرد؛ زیرا هیچ‌وقت از مترو استفاده نمی‌کرد و از عمق مشکلات اطلاعی نداشت. «برات ون» برای شکستن رخوت و تکبر بیجای مسؤولان اداره پلیس دستور داد همه مسؤولان، ازجمله خودش، از مترو استفاده کنند. این مدیران با دیدن ازدحام جمعیت، نوجوانان و جوانان بزهکاری که در سالن‌های ایستگاه و در واگن‌ها پرسه می‌زدند و کودکان خیابانی، ضرورت تغییر را به شیوه‌ای ملموس درک کردند و درنتیجه مسؤولیت آن را بر عهده گرفتند.
-
از موانع بودجه و منابع عبور کنید.
به‌جای محدود کردن خواسته‌ها و اهداف (که باعث محکومیت شرکت به میان‌مایگی و عدم جهش‌های بلند می‌شود) و به‌جای مبارزه برای کسب منابع بیشتر (که توجه را از مشکلات اساسی منحرف می‌کند) منابع فعال و موجود را در حوزه‌هایی متمرکز کنید که بیشترین نیاز را به تغییر دارند.
به‌عنوان‌مثال به‌دلیل اینکه بیشتر جرایم مترو فقط در چند ایستگاه به‌خصوص رخ می‌داد، «برات ون» به‌جای نصب افسران پلیس در همه خطوط، همه واگن‌های مترو، ورودی‌ها و خروجی‌‌های همه ایستگاه‌های مترو، تصمیم گرفت نیروی انسانی را در همان ایستگاه‌های به‌خصوصی متمرکز کند که جرم در آن‌ها به قوع می‌پیوندند.
-
از موانع انگیزشی عبور کنید.
برای تبدیل راهبردهای محض به جنبش و حرکتی عملی، مدیران سازمان باید ضمن تشخیص اقدامات ضروری، خود نیز خواهان و مشتاق اعمال تغییرات باشند. بهتر است مدیران سعی نکنند کل تشکیلات سازمان را از نو پایه‌ریزی کنند؛ زیرا این کار بسیار هزینه‌‌بر خواهد بود. درعوض بهتر است تأثیرگذاران اساسی (افرادی با قدرت اقناع بالا که ارتباطات زیادی با سایر کارکنان سازمان دارند) را برانگیزید. این کار مانند ضربه زدن به میله‌های مهم در بازی بولینگ است؛ سایر میله‌ها نیز بر اثر تماس با آن میله بر زمین خواهند افتاد. بیشتر سازمان‌ها تأثیرگذاران اساسی متعددی دارند که مشکلات و دغدغه‌های مشترک را به دیگران منتقل می‌کنند و همین کار نیز شناسایی و انگیزش آن‌ها را آسان‌تر می‌کند.
برای مثال «برات ون» طی جلسات هفتگی که به بررسی راهبرد مقابله با جرم و جنایت اختصاص داشت و در آن همکارانش و مسؤولان ارشد، از فرماندهان درباره نتایج عملکرد حوزه‌هایشان بازخواست کرده و گزارش می‌خواستند، تأثیرگذاران اساسی (فرماندهان مناطق) را در مرکز توجه قرار می‌داد. نتیجه این اقدامات اشاعه فرهنگ عملکرد بالا، پاسخ‌گویی و مسؤولیت‌پذیری در میان فرماندهان مناطق بود. علاوه‌براین باید چالش‌هایی در دسترس و امکان‌پذیر را در نظر بگیرید. «برات ون» نیروهایش را تشویق می‌کرد که کارها را به‌صورت محله به محله، ناحیه به ناحیه و منطقه به منطقه امن‌سازی کنند، نه یکباره و سراسری.
-
از موانع سیاست‌گذاری عبور کنید.
حتی زمانی که نقطه عطف تغییرات به دست می‌آید، منافع قدرتمند شخصی و گروهی باز هم در برابر تغییرات مقاومت خواهند کرد. بنابراین از همان ابتدا با وارد کردن یکی از مدیران ارشد قابل‌اعتماد در گروه ارشد مدیریت شرکت، تبریبون را از منفی‌بافان گرفته و افرادی که یأس را در سازمان می پراکنند شناسایی کنید.
به عنوان مثال در اداره پلیس نیویورک، «برات ون» پلیس کهنه‌کاری به نام «جان تیمانی» را به‌عنوان معاون خود انتخاب کرد. تیمانی بازیگران تأثیرگذار را می‌شناخت و می‌دانست آنان چطور بر روند سیاست‌گذاری‌ها در سازمان تأثیر می‌گذارند. او اندکی بعد در میان مدیران ارشد سازمان، آنان که روند تغییر را با مشکل مواجه کرده یا دربرابر آن مقاومت می‌کردند، شناسایی کرد. لازم است مخالفانِ تغییرات را با ارائه دلایلی قوی قانع کنید؛ هنگامی که «برات ون» اثبات کرد سامانه گزارش‌دهی جرم و جنایت روزانه کمتر از ۱۸ دقیقه وقت افسران را خواهد گرفت، کل فرماندهان سامانه را به کار گرفتند.
مدیریت تغییر در سازمان، بستری برای نهادینه شدن مدیریت دانش
طی مشاوره و تدریس مدیریت دانش در بیش از 70 نهاد و سازمان دولتی و خصوصی کشور طی سالهای گذشته، مثال‌های متعددی را در ذهن دارم که دلیل نتیجه نگرفتن اقدامات مدیریت دانش در آن سازمان‌ها، دقیقا همین 4 دلیلی بود که مطرح شد؛ «اعتیاد به وضع موجود»، «منابع محدود»، «کارکنان بی‌انگیزه» و «مخالفت به دلیل منافع شخصی».
اتفاقاتی ازقبیل مخالفت مدیران و پرسنل سازمان مبنی بر اینکه مشکلات ریشه‌ای‌تر از آن هستند که با راهکارهای ارائه‌شده برطرف شوند، بهانه کردن محدودیت منابع مالی و انسانی، چوب لای چرخ گذاشتن‌ها و بهانه آوردن‌ها به‌دلیل اینکه در این میان چیزی به آن‌ها نمی‌رسد و منفی‌بافی مسائلی هستند از جنس مدیریت تغییر در سازمان که «برات ون» آن را به‌خوبی هرچه تمام در پلیس نیویورک حل‌وفصل کرد.
بنابراین برای انجام تغییرات باید خود را برای از میان برداشتن موانع متعددی آماده کرد. مدیریت تغییر به‌معنای مدیریت اتفاقاتی است که در حین اعمال تغییرات به وقوع می‌پیوندند. همیشه موانعی بر سر راه تغییرات وجود داشته است و افرادی که به ساختارها و روش‌های قبل عادت کرده‌اند با نگرانی به تغییرات نگاه کرده‌اند.
بنابراین گوش‌به‌زنگ بودن، اشراف به مسائل سازمان و ارتباط نزدیک با شرایط فعلی لازمه مدیریت تغییرات است.
رهبری نقطه عطف؛ دبلیو چان کیم و رنی موبورن؛ کتاب 10 مقاله مدیریت تغییر که از هاروارد باید بخوانید
