فرهنگ‌سازی در مدیریت دانش یکی از اصول بسیار مهم برای موفقیت سازمان محسوب می‌شود. تغییر فرهنگ شرکت از برخی از فعالیت‌های مدیران کسب‌وکار، مثل استخدام استعدادهای مناسب و تعیین راهبرد شرکت چالش‌برانگیزتر است. فرهنگ مبهم است؛ هیچ اهرم مستقیمی برای چرخاندن آن در جهت خاص وجود ندارد. شواهد حاکی از آن است که مدیران ارشد درمقایسه با گذشته اولویت بالاتری برای این جنبه از مدیریت خود قائل هستند. طبق مطالعه در شرکت پژوهشی و مشاوره‌ای گارتنر مدیران ارشد در طول فراخوان‌های کنفرانس سال ۲۰۱۶ نسبت به سال ۲۰۱۰، ۷ درصد بیشتر به واژه فرهنگ اشاره کرده‌اند. طبق نظرسنجی‌ها، مدیرعامل و مدیران ارشد منابع انسانی می‌گویند، «مدیریت و ارتقای فرهنگ» بالاترین اولویت را برای مدیریت استعدادها دارد. اما این داده‌ها نشان می‌دهد که فاصله زیادی تا وضعیت مطلوب وجود دارد.
شرکت‌ها سالانه به‌ازای هر کارمند به طور متوسط ۲۲۰۰ دلار هزینه می‌کنند تا فرهنگ سازمانی را ارتقا بخشند ( قالب این پول صرف مشاوره‌ها نظرسنجی‌ها و کارگاه‌ها می‌شود ) ولی تنها ۳۰ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی بازده خوبی بابت این مقدار سرمایه‌گذاری گزارش کرده‌اند. بسیاری از مدیران در حین اعمال تغییرات فرهنگی از ابزارهای نادرستی استفاده می‌کنند. گارتر با انجام نظرسنجی از بیش از ۷۵۰۰ کارمند و حدود دویست رهبر منابع انسانی در شرکت‌های جهانی و مصاحبه‌های عمیق با صد رهبر منابع انسانی گزارشی در مورد اثربخش‌ترین و ناکارآمدترین روش‌های مورداستفاده مدیران برای تحول فرهنگی سازمانشان را منتشر کرده است. طبق این گزارش آن‌ها باید برای افزایش احتمال موفقیت در این زمینه، از سه اشتباه اجتناب ورزند.
از صفات ساده برای توصیف فرهنگ‌سازی در مدیریت دانش استفاده نکنید.
فرهنگ پیچیده و توصیف آن دشوار است، پس مدیران هم برای توصیف فرهنگ و مجموعه صفات کلیدی و پرکاربرد متوسل می‌شوند: فرهنگ‌ها باید دارای عملکرد برتر، مشارکتی، نوآورانه، مشتری‌محور، کارآفرینانه، نتیجه‌محور، شفاف یا قابل‌اعتماد باشند. گارتنر برای رسیدن به اهداف درآمدی به مطالعه شیوه کاربرد این صفت‌ها در شرکت‌ها پرداخته و به هیچ تفاوت معناداری نرسیده است؛ این یعنی هیچ‌یک از این صفت‌ها مزیتی برای سازمان‌ها خلق نمی‌کنند.
اغلب صفتی که دنبال می‌شود در تعارض با نحوه عملکرد واقعی شرکت است. این به چیزی منجر می‌شود که برای برایان کوری معاون پژوهش گارتنر به آن «شکاف حرف_عمل» می‌گوید: در این حالت کارکنان نیت فرهنگی رهبران را ریاکارانه می‌بینند. بنابراین بهتر است به‌جای استفاده از یک صفت برای توصیف فرهنگ مطلوبی که در نظر دارید با اشاره به یکی از تنش‌های موجود قصد خود را بیان کنید. به گفته کوری: «این تنش درمورد تلاقی حالت ایده‌آل با وقایع موجود و فعل و انفعال روزانه آن‌هاست.» اگر کسب‌وکاری در حال حاضر ۸۰ درصد از منابع و کارکنان را وقف خطوط تولید موجود کرده است پس صحبت از «فرهنگ نوآورانه»، خیالی و دوراز‌دسترس به نظر می‌رسد.
در عوض مدیران باید درمورد تنش صحبت کنند: «از فرهنگ نوآوری حمایت می‌کنیم و در عین حال همچنان به رشد و سودآوری کسب‌وکارهای موروثی خود ادامه می‌دهیم.» سایر تنش‌های مشهود در اغلب کسب‌و‌کارها شامل ضرورت رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت و تاکید روی نتایج و مسئولیت‌پذیری در عین توجه به رفاه کارکنان و توازن میان کار و زندگی آن‌ها است. اذعان سریع به این تنش‌ها مانع از سرخوردگی کارکنان در زمانی می‌شود که مدیران مجموعه‌ای از رفتارها را بر می‌انگیزند، ولی رفتارهای دیگری را از خود نشان می‌دهند.
فرهنگ‌سازی در مدیریت دانش را نباید صرفا با داده‌ها اندازه‌گیری کرد
ازآنجاکه بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ را نامشهود می‌دانند، برای کمی‌سازی نگاه کارکنان خط مقدم به فرهنگ به نظرسنجی متکی هستند. اغلب این نظرسنجی‌ها به میزان مشارکت کارکنان وابسته هستند. همچنین شرکت‌ها به نرخ‌های ترک خدمت کارکنان به‌عنوان شاخص فرهنگ و روحیه در سازمان توجه می‌کنند. ولی این اعداد نوعی آسودگی تصنعی فراهم می‌سازند.
به گفته کوری: «بازخوردها در سطح رهبری بزک می‌شوند، حتی اگر نخواهید این کار را انجام دهید باز هم داده‌ها تجمیع و موزون و تا حدودی کلی می‌شوند.» طبق پیشنهاد گارتنر شرکت‌ها باید در نظرسنجی‌ها از پرسش‌های باز استفاده کرده و برخی از بازخوردهای خام را به سمع و نظر مدیران برسانند. رهبران هوشمند همچنین فراتر از نظرسنجی‌های دوره‌ای، فضای امنی ر ا فراهم می‌کنند تا کارکنان بدون هرگونه ترس از تلافی سخن بگویند. چنین بازخورد فیلترنشده‌ای بسیار مفید است؛ چراکه بسیاری از کارکنان خود را از آمال فرهنگی مدیرانشان جدا می‌بینند. طبق پژوهش گارتنر به طور متوسط 4 درصد از کارکنان اعتقادی به اهداف فرهنگی مدیرانشان ندارند، ۸۷ درصد آن اهداف را نمی‌فهمند و نود درصد هم همسو با آن‌ها رفتار نمی‌کنند.
کارتنر می‌گوید، شرکت‌ها با بستن این شکاف‌ها، احتمال دستیابی به اهداف درآمدی سالیانه را تا نه درصد افزایش می‌دهند. آگاهی کیفی از چگونگی احساسات کارکنان نیز به رهبران در این زمینه کمک می‌کند. این پژوهشگران معتقدندد: «مدیران عامل باید علاوه‌بر تشویق حقیقت‌گویی بی‌آلایش، محیطی را خلق کنند که متوقع حقیقت‌گویی باشد.»
تغییر سیاست‌ها را برای حمایت از تغییرات فرهنگی فراموش نکنید.
صحبت از فرهنگ مشارکتی در یک شرکت، خوب است. ولی اگر آن شرکت از سیستم مدیریت عملکرد منحنی اجباری استفاده کند (که در آن، درصد خاصی از کارکنان باید رتبه‌های پایین دریافت کنند) برای کسب رتبه‌های بالاتر یک فضای رقابتی به وجود می‌آید. چنین فضایی مشارکت را تضعیف می‌کند. یا اینکه شرکت‌ها خودشان را مشتری‌محور معرفی کنند، ولی در هزینه‌های سفر فروشندگان برای ملاقات با مشتریان خساست به خرج بدهند.
به گفته کوری: «این همان جایی است که رهبران کم‌ترین هماهنگی را در پشتیبانی مدل عملیاتی با فرهنگ دارند.» برای پیشبرد تغییر، رهبران باید گفته‌ها، رفتارهای خود و عملیات شرکت‌هایشان ازمنظر فرایندها، بودجه‌ها و سیاست‌ها را باهم همسو کنند. بسیاری از شرکت‌ها، مورد سوم را نادیده می‌گیرند. به گفته این پژوهشگران: «مولفه عملیات، بیشترین اثر را روی همسویی نیروی کار با فرهنگ‌سازی دارد، ولی رهبران چندان روی این جنبه مهم متمرکز نمی‌شوند.» رهبران موفق تشخیص می‌دهند که هرچند بحث آرمانی درباره فرهنگ ممکن است از حوزه مدیران ارشد نشئت گیرد، ولی فرهنگ واقعی در دفاتر کاری و واحدهای اجرایی بسیار دور از دید رهبران ارشد بروز پیدا می‌کند.
این گسست ضروری می‌سازد که مدیران عامل فراتر از لفاظی بروند. به گفته کوری: «به‌عنوان مدیر، باید ساختارها، فرایندها و مشوق‌هایی را در سازمان خود تعیین کنید و پول را همان جایی صرف کنید که درباره آن حرف می‌زنید. این همان بخشی از رهبری است که افراد اغلب از آن غافل می‌شوند: اجازه دادن به سازمان برای پذیرش عملی فرهنگ‌سازی جدید مد نظرتان.»
پژوهشی از شرکت پژوهشی و مشاوره آمریکایی گارتنر
مترجم: محمدرضا ادیب پور
برگرفته از ماهنامه گزیده مدیریت، برگردان همزمان مجله هاروارد بیزینس ریویو، ۲۰۱۹
