بسیاری از مدیران اعتقاد کمی به توانایی سازگاری کارکنانشان برای بقا در پیچوتابها و تحولات اقتصادی رو به تکامل دارند. مدیر سیاستگذاری یکی از بانکهای بزرگ آلمان اخیراً گفت: «اکثریت افراد شاغل در مشاغلِ در حال نابودی، درک درستی از آنچه پیش رویشان است ندارند. کارکنان ما در مراکز تلفن نه میتوانند و نه دوست دارند که تغییر کنند.»
آنگونه که ما پس از پیمایش هزاران کارمند از سرتاسر دنیا دریافتیم، این طرز فکر، تفکری متداول اما اشتباه است. در سال ۲۰۱۸ در پروژه ای به نام پروژه مدیریت آینده کار، در تلاش برای درک نیروهای گوناگونی که در حال ایجاد تغییر در ماهیت مشاغل هستند، مدرسه کسبوکار هاروارد با همکاری موسسه هندرسون وابسته به گروه مشاوران بوستون پیمایشی در این میان افراد شاغل در یازده کشور جهان ( برزیل،چین، فرانسه، آلمان، هند، اندونزی، ژاپن، اسپانیا، سوئد، انگلستان و ایالات متحده ) انجام داد و پاسخهای هزار کارمندی که از این کشورها در این پروژه شرکت داده شده بودند را جمعآوری کرد.
در این میان ما تنها روی افراد شاغل تمرکز کردیم که درمقابل پویاییهای تحولات آسیبپذیرتر بودند، کارکنان با درآمد پایین و مهارتهای متوسط. اکثریت آنها، درآمدی کمتر از متوسط درآمد خانوار در کشورهایشان داشتند و هیچیک از آنها از تحصیلات عالیه برخوردار نبودند. سپس در هشت کشور حداقل از ۸۰۰ رهبر کسبوکار در این مورد نظرسنجی کردیم درمجموع با پاسخهای ۱۱ هزار کارمند و ۶۵۰۰ رهبری کسبوکار و جمعآوری کردیم.
آنچه آموختیم بسیار جالب بود؛ دو گروه درک کاملاً متفاوتی از آینده داشتند. کاملاً قابلپیشبینی است که رهبران کسبوکار برای بسیج و سازماندهی نیروی کار آینده خود نگران باشند. اما کارکنان اینقدر احساس نگرانی نمیکنند. درعوض بیشتر روی فرصتها و مزایایی تمرکز دارند که آینده برایشان به همراه دارد و خیلی بیشتر از آنچه رهبرانشان میپندارند مشتاق پذیرش تحولات و یادگیری مهارتهای جدید هستند.
وقتی مدیران ارشد به نیروهایی که امروزه در حال تغییر نحوه انجام کارها هستند، فکر میکنند، اغلب فکرشان به سمت تکنولوژیهای ویرانگر و انقلابی سوق پیدا میکند اما چنین طرز تفکری، کوتهبینانه است. مجموعه وسیعی از نیروها در حال تغییر ماهیت و نحوه انجام کارها هستند و شرکتها باید همه آنها را با هم در نظر داشته باشند. ما در تحقیق خود هفده نیروی ویرانگر را شناسایی کرده و آنها را در شش گروه اصلی به شرح زیر دستهبندی کردیم:
1- شتاب یافتن تحولات تکنولوژیک
- تكنولوهای جدیدی که جایگزین نیروی کار انسانی میشوند و تهدیدی برای استخدامها هستند (مانند کامیونهای بدون راننده)
- تکنولوژیهای جدیدی که به نیروی کار انسانی افزوده شده یا آن را تکمیل میکنند (برای مثال، استفاده از روباتها در خدمات مراقبت پزشکی)
- تغییرات تکنولوژیمحور ناگهانی در نیازهای مشتریان که منجر به مدلهای کسب وکاری جدید، روشهای جدیدی برای انجام کار یا نوآوریهای سریع تر در محصول میشوند
- فرصتهای کسب درآمد از خدمات که با استفاده از تکنولوژی امکانپذير و تسهیل میشود (مانند خدمات اینترنتی که آمازون ارائه میدهد)
2- تقاضای روبهرشد برای مهارتهای سازگاری کارکنان
- افزایش کلی مهارتها، دانش فنی و تحصیلات رسمی کارکنان باید به خوبی مورد استفاده قرار گیرند.
- کمبود نیروی کاری که دارای مهارتهای مورد نیاز برای مشاغلی که به سرعت در حال تحول هستند، به شدت رو به افزایش است.
3- سازگاری کارکنان در تغییر
- محبوبیت روشهای کاری انعطافپذیر که تغییر خود روی نحوه انجام آنها کنترل دارند و توازن شغلی خانوادگی بهتری را برای آنها امکانپذیر میسازد، رو به افزایش است.
- اشتیاق کارکنان برای انجام کارهای هدفمند و برخورداری از فرصت تاثیرگذاری در نتایج کارهایشان (برای مثال، استقلال بیشتر تیم های کاری برای انجام وظایفشان)، هر روز بیشتر میشود.
4- تغییر در ویژگیهای سازگاری کارکنان
- افزایش مشارکت گروههایی از افراد که پیشتر نمود کمتری در نیروی کار داشتند (مانند افزایش حق کارکنان سالخورده، زنان، مهاجران و دوستانمان افزوده نیروی کار)
5- تغییر شکل مدلهای سازگاری کارکنان
- افزایش دورکاری
- افزایش شکلهای اقتضایی انجام کار (مانند کارکنان د انتظار، موقت یا پیمانکار)
- افزایش کارکنان آزاد (که محدودیتهای قانونی حضور در یک سازمان را ندارند) و افزایش سیستم های تسهیم نیروی کار که دسترسی به نیروهای کار مستعد را افزایش می دهد.
- افزایش انجام کارها توسط گروه های متنوع و ترکیبی از شرکا (سازمانهایی در صنایع متفاوت، ناحیه های جغرافیایی مختلف و با اندازه های گوناگون) به جای انجام کار توسط یک سازمان واحد
6- تکامل و تحول محیط کسب و کار
- تصویب قوانین جدید با هدف کنترل نحوه استفاده از تکنولوژی (برای مثال مالیاتهای مرتبط با استفاده از روباتها)
- تغییر در قوانینی که بر سطح درآمدها چه به صورت مستقیم (مانند حداقل مزد با مزایای تامین اجتماعی) و چه به صورت غیر مستقیم (مانند افزایش درآمد سالانه جهانی) تاثیر می گذارند.
- تغییر در قوانینی که بر جریان محصولات، خدمات و سرمایه تاثیر می گذارند.
- نوسانات اقتصادی و سیاسی بزرگ که اغلب افراد جامعه حس می کنند از آنها عقب افتادهاند.
نظرسنجیهای ما نگرش رهبران کسبوکارها و کارکنان را نسبت به یکدیگر مشخص کرد. ما با مقایسه پاسخهای آنها توانستیم سه تفاوت اساسی در اندیشه این دو گروه درمورد آینده کار را تشخیص بدهیم.
نخستین تفاوت این بود که کارکنان در مقایسه با رهبران، درک شفافتری از نیروهای چندگانه ویرانگر داشتند. نیروهایی که هریک به شکل متفاوتی میتوانند روی شرکت آنها تاثیر بگذارند. وقتی از آنها خواستیم با دادن نمراتی از صفر تا صد، تاثیر هریک از این هفده نیرو را بر روی زندگی کاری خود رتبهبندی کنند، نیرویی که از دیدگاه کارکنان، بیشترین تاثیر را بر روی زندگی کاری آنها داشت، پانزده رده بالاتر از نیرویی قرار میگرفت که کمترین تاثیر را از دیدگاه آنها داشت.
در مقابل، از دیدگاه مدیران بین نیروهایی که بیشترین و کمترین تاثیر را داشتند، تنها چند امتیاز اختلاف دیده میشد. در واقع، به نظر میرسید مدیران یا نمیتوانستند و یا نمیخواستند به تفاوت و تنوع نیروهایی بیندیشند که در حال تغییر شکل فعالیتهای سازمان هستند. وقتی از آنها درمورد هریک از نیروها پرسیدیم، حدود یک سوم آنها معتقد بودند آن نیرو هماکنون تاثیر قابلتوجهی روی سازمان دارد؛ نزدیک به نیمی از آنها معتقد بودند آن نیرو در آینده تاثیر زیادی روی سازمان خواهد گذاشت و یک پنجم نیز معتقد بودند که آن نیرو هیچ تاثیری روی سازمان ندارد.
این میزان از ناهماهنگی به راستی دردسرساز و حاکی از آن است که اکثر مدیران هنوز به این نتیجه نرسیدهاند که مدیریت و کنترل، کدامیک از نیروهای تغییر را باید بهعنوان اولویت خود در نظر گیرند. جالب اینجاست که به نظر میرسید کارکنان نسبت به فرصتها و چالشهای هریک از این نیروها، از آگاهی بیشتری برخوردار بودند. برای مثال، کارکنان روی اهمیت روزافزون چرخشها و تحولات اقتصادی، تمرکز بیشتری داشتند و در میان هفده نیرو، به نیروی «انجام کارها بهصورت آزاد و انفرادی و سیستمهای تقسیم کار میان کارکنان» رتبه سوم را اختصاص دادند. درحالیکه رهبران کسبوکار، پایینترین رتبه را به این نیرو اختصاص میدهند.
دومین تفاوتی که از نتایج این پیمایش حاصل شد این بود: کارکنان نسبت به رهبران و نسبت به تحولات آینده سازگارتر و خوشبینتر هستند.
البته، دیدگاه مرسوم این است که کارکنان هراس دارند که تکنولوژی مشاغل آنها را منسوخ کند. اما نتایج پیمایش نشان داد این یک سوءتعبیر است. اکثریت کارکنان احساس میکردند پیشرفتهایی نظیر خودکارسازی و هوش مصنوعی تاثیر مثبتی بر آینده شغلی آنها خواهد داشت.
در واقع، آنها درمورد دوسوم نیروهای تغییر چنین احساسی داشتند. نیروهایی که بیشترین نگرانی را در آنها برمیانگیخت، نیروهایی بودند که به سایر کارکنان امکان میدادند شغل آنها را از آنها بگیرند (مانند استفاده از کارکنان پارهوقت و آزادکار یا برونسپاری کارها). وقتی از آنها سوال میشد چرا چنین دیدگاه مثبتی نسبلت به تکنولوژی دارند، کارکنان اکثرا به دو دلیل اشاره می کردند: امید به برخورداری از حقوق و دستمزدهای بهتر و امید به داشتن مشاغل جالبتر و معنادارتر. آنها احساس میکردند تکنولوژی و خودکارسازی، فرصتهایی را در این دو مورد در اختیار آنها قرار می دهند، چون به آنها امکان میدهند مشاغلی داشته باشند که انعطافپذیرتر هستند و بیشتر تحت کنترل خودشان است، راههای متفاوت و متنوعی برای کسب درآمد در پیش روی آنها قرار میدهند و آنها را از شر کارهای کثیف و احمقانه میرهانند.
در همه کشورها کارکنان علاقهمندی خود را نسبت به آماده شدن برای محیطهای کاری جدید و مشاغل آینده نشان دادند. در حالی که رهبران چنین اعتقادی به آنها نداشتند (گرچه در ژاپن تقریبا دیدگاههای کارکنان و رهبران به هم نزدیک بود). هنوز هم وقتی از مدیران سوال میشود چه چیزی کارکنان را عقب نگه میدارد، آنها پاسخهایی را بیان میکنند که کارکنان را مورد سرزنش قرار میدهند نه خودشان را. معمولترین پاسخ آنها این است که کارکنان از تغییر میترسند.
با بررسی پایسخها، این ایده که کارکنان احتمالا حمایتی را که لازم دارند از مدیران خود دریافت نمیکنند، در رده پنجم قرار گرفت.
این موضوع ما را به سومین تفاوت رساند: کارکنان بهدنبال حمایت و هدایت بیشتری در جهت آمادهسازی خود برای دنیای آینده کار، نسبت به آنچه اکنون مدیران در اختیار آنها قرار میدهند، هستند.
در همه کشورها، به جز فرانسه و ژاپن، اکثریت قابلتوجهی از کارکنان اظهار داشتند که خودشان (و نه دولت یا کارفرمایشان) مسئول آمادهسازی خود برای مقابله با نیازهای روبهرشد و در حال تغییر محیط کارشان هستند، این موضوع در میان تمام ردههای سنی، هم در میان زنان و هم در میان مردان صادق بود. اما کارکنان احساس میکردند با موانعی جدی مواجه هستند: دانش کم درمورد گزینههای پیش رویشان، زمان کم در جهت آمادهسازی خود برای آینده، هزینههای آموزشی بالا، تاثیری که شرکت در دورههای آموزشی خارج از سازمان روی حقوق آنها خواهد داشت و بهخصوص حمایت ناکافی از سوی کارفرمایشان. همه این موارد موانعی هستند که مدیران باید برای غلبه بر آنها به کارکنان خود کمک کنند.
وجود این شکاف در دیدگاههای دو طرف، باعث میشود مدیران بلندپروازیها و خواستههای کارکنان خود را دست کم بگیرند و سرمایهگذاری اندکی برای توسعه مهارتهای آنها انجام دهند. ازطرف دیگر وجود این شکاف نشان میدهد که شرکتها اندوخته عظیمی از استعداد و انرژی خود، یعنی کارکنانشان را دارند که باید از آن بهخوبی بهرهبرداری کنند. سوال اینجاست این است که این کار چگونه باید صورت گیرد. ما 5 راه مهم برای شروع این اقدام را شناسایی کردهایم:
1- فقط دورههای آموزشی برگزار نکنید، بلکه خالق فرهنگ یادگیری هم باشید.
برای مثال میتوان به شرکت اکسپدیتورز (شرکتی از میان شرکت های فهرست فورچون پانصد که خدمات حمل و نقل بین المللی در بیش از یکصد کشور جهان ارائه می دهد) اشاره کرد. این شرکت برای ارزیابی داوطلبان شغلی، سالهاست که بر رویکرد «بر مبنای نگرش استخدام کنید و سپس مهارتها را آموزش دهید» متکی است. مدارک تحصیلی موردتوجه قرار میگیرند، اما برای بسیاری از نقشها بهعنوان معیاری برای موفقیت در نظر گرفته نمیشوند.
در عوض، برای همه پستها، از پایینترین سطوح تا رده مدیران ارشد، شرکت روی خلقوخو و تناسب فرهنگی افراد با سازمان تمرکز میکند. همه کارکنان، صرفنظر از میزان سابقه و ارشدیت آنها، هر سال یک برنامه یادگیری مستمر ۵۲ ساعته را پشت سر میگذارند. این برنامه، از فرهنگ «ارتقا از درون» شرکت پشتیبانی میکند.
به نظر میرسد تلاشهای شرکت به بار نشسته است: نرخ ترک خدمت پایین است (که بهمعنای صرفهجویی قابلتوجه در هزینههای استخدام، آموزش و استفاده از نیروهای جدید است)، نرخ حفظ و نگهداشت کارکنان بالاست (یک سوم از هفده هزار کارمند شرکت، بیش از ده سال است در شرکت کار میکنند)، بسیاری از مدیران ارشد شرکت از پایین به بالا در پستهای خود ارتقا یافتهاند و بسیاری از مدیران و معاونان شرکت، ازجمله مدیرعامل فعلی و پیشین شرکت، ابتدا بدون داشتن هیچ مدرک دانشگاهی وارد شغل خود شدهاند.
2- بهجای کنترل و نظارت بر کارکنان، آنها را در فرآیند تحول درگیر سازید.
این همان کاری است که بانک آی.ان.جی هلند در سال 2014، وقتی تصمیم گرفت خود را بازآفرینی کند انجام داد. هدف بانک بلندپروازانه بود: این که یکشبه خود را به سازمانی چابک تبدیل کند. مدیرعامل فعلی آن، وینسنت وندن بوگرت، به یاد میآورد که در آن زمان همه رهبران شرکت دوران انتقال را با توضیح چرایی و چگونگی این تحول به کارکنان آغاز کردند. آنها توضیح دادند تکنولوژیهای دیجیتال و موبایل بهشدت در حال تغییر شکل دادن به بازار هستند و اگر آی.ان.جی میخواهد انتظارات مشتریان را برآورده سازد، عملیات خود را بهبود بخشد و از قابلیتهای تکنولوژیک جدید استفاده کند، باید سریعتر، کوچکتر و انعطافپذیرتر باشد.
آنها به همه کارکنان گفتند به این منظور شرکت برنامه دارد سرمایهگذاریهایی برای کاهش هزینهها و بهبود خدمات خود انجام دهد. اما در این راه باید تعداد قابلتوجهی از مشاغل خود یعنی حداقل یک چهارم از کل نیروی کار خود را حذف کند. پس از توضیح چرایی، نوبت به چگونگی رسید. شرکت بهجای این که تیشه به ریشه برخی از کارکنان بزند (فرایندی که منجر به آسیب روحی شدید در سرتاسر شرکت میشد) تصمیم گرفت همه کارکنان را (صرفنظر از سابقه و ارشدیت آنها) ملزم سازد از کار خود استعفا دهند.
پس از آن، هر کسی که احساس میکرد نگرش، قابلیتها و مهارتهایش تناسب خوبی با بانک جدید دارد، میتوانست تقاضای کار کرده و دوباره در شرکت استخدام شود. خود ون دن بو گرت هم باید این کار را انجام میداد. کارکنانی که دوباره به استخدام شرکت درنمیآمدند، برای یافتن شغلی در خارج از آی.ان.جی، مورد حمایت شرکت قرار میگرفتند.
البته هیچیک از اینها تغییر و تحولات در شرکت را کاملا آسان نکرد. بلکه طبق گفته وندن بو گرت، این رویکرد فراگیر، درد و رنجی را که کارکنان در طی دوران انتقال حس میکردند به حداقل رساند و بانک کوچک و جدید آنها را در مسیر موفقیت قرار داد. کارکنانی که دوباره به آی.ان.جی پیوستند، ماموریت جدید شرکت را با آغوش باز پذیرفتند و از این که بازمانده فرایند تعدیل نیروی شرکت بودند کم تر احساس عذاب وجدان داشتند و با هیجان زمان و انرژی خود را صرف تغییر و تحولات شغل خود کردند. وندن بو گرت به ما گفت: «وقتی شما به طور همزمان در مورد «چرا» و «چگونه» صحبت میکنید، افراد اغلب برای حفاظت خود در مقابل «چگونه»، «چرا» را به چالش میکشند. اما در شرکت ما، همه از «چرا» الهام میگرفتند.»
3- برای یافتن استعدادهای مور نیاز، چشم اندازی فراتر از «بازار نیروی کار خارج از شرکت» داشته باشید
ای. تی.اند.تی در س ال ۲۰۱۳ وقتی در حال تعیین استراتژیهای منابع انسانی خود تا سال ۲۰۲۰ بود، این نیاز را دریافت. شرکت در استراتژیهای جدید خود باید بر اینکه چگونه از یک شرکت سختافزار محور به یک شرکت نرمافزار محور تغییر جهت دهد، تمرکز میکرد. ای.تی.اند. تی چنین تحول عظیمی را پیش تر یک بار در سال ۱۹۱۷ تجربه کرده بود، وقتی استراتژی های خود را از بهکارگیری اپراتورها به استفاده از سوئیچ بوردهای مکانیکی تغییر میداد. اما این تحول در طی پنج دهه اتفاق افتاد! تغییر در استراتژیهای منابع انسانی تا سال ۲۰۲۰، هم پیچیدهتر بود و هم باید خیلی سریعتر اتفاق میافتاد.
برای شروع کار، ای. تی. اند.تی یک ارزیابی نظاممند در مورد مهارتهای فعلی کارکنان خود به انجام رساند و آن را با مهارت هایی که آنها در طی تجدید ساختار شرکت و پس از آن نیاز دارند، مقایسه کرد. در نهایت، شرکت دریافت به احتمال زیاد شغل یکصد هزار نفر از کارکنان باید حذف شود و در حوزه های بسیاری، کارکنان باید مهارتها و قابلیتهای جدیدی کسب کنند. با توجه به کسب این دیدگاه، شرکت یک طرح نوآورانه و بلند پروازانه طولانی مدت یک میلیارد دلاری را آغاز کرد که هدف آن توسعه یک مجموعه استعداد در درون سازمان بود تا شرکت برای یافتن استعدادهای مورد نیاز خود تنها متکی به بازار نیروی کار خارج از سازمان نباشد.
برای برآوردن این نیاز، ای.تی.اند. تی تصمیم گرفت انواع دوره های آموزشی را برای باز آموزی کارکنان فعلی خود برگزار کند. پس از آن، کارکنان تقریبا در سه میلیون کلاس برخط شرکت کردند که برای آموزش مهارتهای جدید شغلی در حوزه هایی مانند توسعه نرم افزار و رایانش ابری برگزار شد. اکنون این تلاش ثمرات غیر منتظرهای را هم به بار آورده است . برای مثال، دیگر لازم نیست شرکت پیمانکاران زیادی را برای برآورده ساختن نیازهای فنی خود به خدمت بگیرد. یکی از مدیران ارشد شرکت، در مصاحبه با سی. ان.بی.سی گفت: «اکنون استراتژی های ما روی کارکنانمان متمرکز شده، چون می خواهیم استعدادهای مور نیاز خود را از درون شرکت خود بیابیم.»
4- با شرکای خارج از سازمان برای توسعه نیروی کار مستعد مورد نیاز خود همکاری کنید.
شرکتهای برق ایالات متحده اکنون این کار را آغاز کرده اند. در سال ۲۰۰۶ آنها به طرحی پیوستند، که هدف آن تاسیس «مرکز توسعه نیروی کار» برای صنعت برق بود. ماموریت مرکز که هیچ ساختمانی نداشت و کارکنان آن اغلب کارکنان پیشین شرکت های عضو بودند، کشف این بود که در صنعت آنها چه مشاغل و مهارتهایی، با بازنشسته شادن کارکنان فعلی، بیشتر مورد نیاز خواهد بود و چگونه می توان مجموعهای از استعدادها را برای برآوردن این نیازها توسعه داد.
آن راندازو، مدیر مرکز به ما گفت: «ما عادت کرده ایم در این صنعت باهم همکاری کنیم. وقتی توفانی پیش می آید، همه برای مقابله با آن همکاری می کنند. حتی اگر ما در برخی از حوزههای خاص باهم در حال رقابت باشیم (که یافتن و جذب نیروهای مستعد نیز از آن جمله است) اما همه باهم تلاش میکنیم مجموعهای از نیروهای مستعد را بسازیم. در غیر این صورت هیچ کدام نمیتوانیم استعدادهای مورد نیازمان را یافته و جذب کنیم.»
این مرکز به سرعت سه شغل مهم را شناسایی کرد که نیاز به مهارت های متوسطی داشت: سیم کشها، اپراتورهای سایت و تکنسین های انرژی. این مشاغل در آینده ای نزدیک با بازنشسته شدن کارکنان فعلی، با مشکل مواجه می شدند. این سه شغل باهم تقریبا نزدیک به چهل درصد نیروی کار فعلی یک شرکت فعال صنعت برق را در بر می گرفتند.
مرکز برای حصول اطمینان از این که این مشاغل خالی باقی نخواهند ماند یک استراتژی دوجانبه را به کار گرفت: یک جعبه ابزار کامل که دوره های آموزشی مورد نیاز برای هر سه شغل را در بر می گرفت و در دسترس همه شرکت های فعال در صنعت قرار میگرفت، طراحی کرد و در کنار آن، اقدامات پایه ای را برای توسعه مسیر شغلی کارکنان نسل بعدی برای استفاده از آنها در آینده به انجام رساند. این مرکز کاملا بر این باور است که باید استعدادهای آینده دار را خیلی زود کشف کرده و با آن ها پیوند برقرار کرد. به این منظور، مرکز برنامه ها و امکانات آموزشی فراوانی را برای آشنا کردن دانش آموزان ابتدایی و دبیرستان با مزایای کار در این صنعت، در اختیار آنها قرار می دهد.
این آشناسازی شامل معرفی هدف بزرگ صنعت (ارائه خدمات مهم به مشتریان)، تاکید بر ثبات صنعت (عدم تغییرات زیاد در مشاغل، تحولات تکنولوژیک کم)، تاکید بر استفاده از خودکارسازی و تکنولوژیهای متنوع برای انجام کارها که فعالیت فیزیکی را به حداقل میرساند و بیشتر روی فعالیتهای فکری تمرکز میکند و در نهایت حقوق های بالایی است که در این صنعت پرداخت می شود. راندازو با تشریح این برنامه برای ما، افزود: «ما در حال بزرگ کردن و تربیت نیروی کار خود هستیم، ما از همان مقاطع تحصیلی ابتدایی شروع می کنیم تا دریابیم آنها به چه چیزی نیاز دارند و با توجه به این نیاز، آنها را در تمام طول دوران دبیرستان و دانشگاه تربیت کرده و رشد دهیم. این کاری نیست که یک شبه بتوانیم انجام دهیم. ما دائم باید به رشد و تربیت آنها توجه کنیم.»
5- راههایی برای مدیریت عدم اطمینان شدید و دیرینه ای که در محیط وجود دارد، بیابید.
استیل کیس، شرکت تولید کننده مبلمان اداری، ایده های جذابی در این مورد دارد. یکی از آنها تیم «معماری و تحول استراتژیک در نیروی کار» است که روندهای نوظهور در مورد یافتن و جذب نیروی کار را پیگیری میکند و به موقع به آنها واکنش نشان میدهد. این تیم، طرحی تحت عنوان لوپ راه اندازی کرده که در آن کارکنان به صورت داوطلبانه میتوانند روی پروژههایی خارج از حوزه وظایف شغلی خود کار کنند. این طرح هم به نفع شرکت و هم به نفع کارکنان است: وقتی نیازهای جدید بروز میکند، شرکت به سرعت می تواند افرادی که انگیزه و مهارت برآورده کردن آن نیاز را دارند، بیابد و در نقش جدید قرار دهد و کارکنان نیز میتوانند تجربه و قابلیتهای جدیدی کسب کنند که صرف حضور در شغل فعلی شان به آنها چنین امکانی را نمی دهد.
سازگاری کارکنان از آنچه می پندارید مهمتر هست کارکنان استیل کیس با آغوش باز طرح لوپ را پذیرفتهاند و موفقیت این طرح نشان میدهد نتایج پیمایشها، معتبر و قابل اتکاست. همان طور که جیل دارک، مدیر تیم به ما گفت: «اگر به کارکنان این فرصت را بدهید که چیزهای جدید بیاموزند و مهارت و هنر خود را نشان دهند، آنها حداکثر تلاش را خواهند کرد و بهترین نتایج را به شما ارائه خواهند داد. دادن فرصت، تنها رمز جادویی این کار است.»
منابع
نویسندگان: جوزف فولر، جودیت والنستین، مانجاری رامان، آلیس چالندار
مترجم: شهلا برجعلی لو
برگرفته از ماهنامه گزیده مدیریت، برگردان همزمان نشریه هاروارد بیزینس ریویو، می و ژوئن ۲۰۱۹
