بهخوبی روشن است که یک نفر بهتنهایی از عهده تمامی وظایف سازمان برنمیآید. به عبارتی سازمانها دیگر نمیتوانند تنها به مدیری متکی باشند که نقش سوپرمن (ابرمرد) را بازی میکند؛ صحیحتر این است که هریک از کارکنان بهعنوان یک «ریز مدیر» در نظر گرفته شوند و وظایف سازمان به آنها محول شود. وظیفه مدیران به کارگیری استراتژیهای مدیریت تغییرات، ایفای نقش درزمینه آرمانگذاری و تعیین ارزشهای سازمان و گام برداشتن در جهت توانمندسازی کارکنان و سازمان با کمک راهکارهایی مانند مدیریت دانش است. یکی از روانشناسان میگوید اکثر مراجـعیـن مــن یـک تــــقــاضــا دارند و آن ایــن اســت « آیا میتوانید کاری کنید طرز تفکر و رفتار فرزند، والدین، رئیس، مدیر و یا همکارم تغییر کند؟» پاسخ من همیشه این است: ما فقط میتوانیم طرز تفکر و رفتار خودمان را تغییر دهیم. (خداوند سرنوشت هیچ قومی را تغییر نمیدهد مگر آنکه خودشان را تغییر دهند قرآن مجید آیه 11 سوره رعد) «مدیریت تغییر» موضوعی است که از وضعیت دشوار به سمت خلق دانش برای مشکلگشایی حرکت میکند. بدین منظور شناسایی و تجزیهوتحلیل مسئله بسیار ضروری است و اهداف موردنظر باید در سطوح قابلدسترسی تنظیم شوند. اما مسئله چیست؟ مسئلـه حالتی ناخوشایندی است که افراد از آن پرهیز کرده و سعی میکنند مانع از بروز آن شوند. برای حل یک مسئله نیازمند تحقیق هستیم و باید به سمت حل آن حرکت کنیم.
در درون مدیریت تغییر، «مسئله تغییر» نهفته است؛ تغییر به این معنی پیشبینی آینده و پشت سر گذاشتن وضعیت فعلی است. تغییر ممکن است در سطوح گسترده یا محدودی انجام شود و یا بر کارکنان یک واحد خاص یا یک سازمان تمرکز داشته باشد. مسئله تغییر با کلمه « چطور؟» شروع میشوند، مثلاً چطور میتوانیم افراد را به اندیشیدن، مسئولیتپذیری بیشتر، اشتراک دانش و یا همکاری وادار کنیم؟ چطور میتوانیم گروههای خود راهبر به وجود آوریم؟ چطور میتوانیم سیستم A را به سیستم B تغییر دهیم؟ چطور میتوانیم سازمان را خلاقتر، رقابتیتر و بهرهورتر کنیم؟ چطور میتوانیم موانعی را که رقبا در بازار برایمان ایجاد کردهاند برطرف کنیم؟ چطور میتوانیم نظر تأمینکنندگان مـواد اولیه را جلب کنیم؟ چطور میتوانیم چرخه گردش زمان کار را کاهش دهیم؟
فرآیند تغییر در سازمان
عبور از سه مرحله اساسی ذوب، تغییر، انجماد و تثبیت برای موفقیت در فرآیند ضروری است. همچنین تغییرات باید پایدار باشند. برای اداره تغییر در سازمان مدیر نیازمند مهارتهای زیر است:
- مهارتهای سیاسی: بدون وجود انسانها سازمانی وجود نخواهد داشت؛ بیتوجهی به این حقیقت باعث شکست تغییرات خواهد شد. سازمانها بهشدت سیاسی هستند اما هرچه مخاطره کمتری در میان باشد گرایش به سمت سیاسی شدن شدت میگیرد. مدیران سازمان باید با طراحی و اجرای سیاستهای مناسب، فرآیند تغییر را کنترل کنند.
- مهارتهای تحلیلی: سازمانهایی که خواهان تغییرات هستند باید مهارتهای تحلیلی را در خود پرورش بدهند. برای این منظور تکیه کردن به حدس و گمان کافی نیست و مشکل را حل نمیکند. برای مدیریت تغییر برخورداری از یک چشمانداز و رویکردی مشخص ضروری است و همانند پرتوهای نــور، ذهن را روشن میسازد. همانند نوشتن یک رمان یا سناریو، در ایجاد تغییرات نیز باید تمامی عوامل مؤثر در فرآیند تغییر را در نظر داشت و با توجه به نقش پیشبرنده یا بازدارنده هریک از عوامل به ایجاد تغییرات اقدام کرد.
- مهارتهای ارتباطی: همانطور که گفته شد، سازمان از انسانها تشکیل شده است و بنابراین عوامل انسانی از قبیل نژاد، نبوغ، سطوح توانایی، جنسیت، ملیت، زبان، مذهب، باورها، طرز تلقی هر فردی نسبت به کار و زندگی و نیز شخصیت افراد اولویت روابط انسانی در سازمان را مشخص میکنند. مهارتهایی که در این محدوده نیاز است، مهارتهای ارتباطی و بینفردی است. برای اثربخشی مهارتهای انسانی باید هنر گوش دادن داشته باشیم. برای اثربخشی گوش دادن باید بدون بازجویی از گوینده، از او بخواهید مطالب را مجدداً توضیح دهد. مباحث باید به خلق ایدههای جدید متمایل شوند. همه کارکنان نیازی به دانستن زبان روسی، فرانسوی و اسپانیولی ندارند اما باید بتوانند به زبان سیستمها، بازاریابی، تولید، مسائل مالی، اداری و حقوقی صحبت کنند.
- مهارتهای مدیریت کسبوکار: بهعنوان مدیر تغییرات، باید با اصول تجارت آشنا باشید. به عبارتی باید بدانید پول از کجا میآید و به کجا میرود، چطور میتوانید آن را به دست آورده و آن را حفظ کنید. این دانش به بازاریابی و بازار، تولید و توسعه محصولات، مشتریان، فروش، خرید و مدیریت کارکنان مربوط است.
انواع استراتژیهای مدیریت تغییر
مدیریت تغییر نیز مانند سایر رویکردهای بهبود، نیازمند طراحی و انتخاب استراتژی مناسب است. در ادامه به برخی از مهمترین استراتژیهای مدیریت تغییر اشاره شده است:
|
نوع استراتژی |
شرح |
|
عقلایی ـ تجربی |
کارکنان منطقی و به دنبال علایق شخصی خود هستند. اگر کارکنان اعتقاد پیدا کنند که تغییر به نفع آنهاست میتوان از طریق برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات و شناسایی مشوقها، فرایند تغییر را اجراء کرد |
|
هنجاری ـ باز آموزی |
کارکنان اجتماعی هستـند و از هنــجارهای فرهـنـگی و ارزشـها پیـروی میکنند . تغییر میتواند بر اساس تعریف و تفسیر مجدد هنجارها و ارزشهای موجود صورت گیرد و افراد را متعهد و پایبند به ارزشهای جدید نماید |
|
زور- اجبار |
کارکنان معمولاً در انجام کارها دنبالهرو هستند. آنچه را به آنها بگویید انجام میدهند. تغییر میتواند بر اساس تمرین واگذاری اختیار و اجازه فعالیت از سوی افراد باشد. |
|
تطبیق محیطی |
کارکنان مخالف سرگردانی و بلاتکلیفی هستند و با میل و رغبت، خود را با محیط جدید تطبیق میدهند. تغییرات باید با هدف ایجاد یک سازمان جدید اعمال شوند و تدریجاً کارکنان از شرایط قدیم به شرایط جدیدی سوق داده شوند. |
فرض کنید قصد استفاده از استراتژی تغییر تجربی ـ عقلایی را دارید؛ بر اساس این استراتژی باید اینگونه عمل کنید: فرض کنید قصد نصب ماشینآلات جدید یا اجرای فرآیندهای جدیدی را دارید؛ در این صورت میتوانید به کارکنان بگویید «برایتان هم خبرهای خوب دارم و هم خبرهای بد! خبر بد ازاینجهت که کلیه روشهای قدیمی کار با ماشینآلات منسوخ و باید کنار گذاشته شود ( روش تغییر اجباری ) اما خبر خوب چیست؟ در کارکردن با ماشینآلات یا فرآیند کاری جدید امکان شناسایی توان و استعداد کارکنان و تقویت و توســعـه این توانمندیها مهیا است و درنتیجه افـزایش درآمــد کــارکـنــان را به دنبال دارد.»
در انتخاب استراتژی تغییر باید به چه نکاتی توجه داشت؟
انتخاب بهترین استراتژی از میان انواع استراتژیهای مدیریت تغییر عوامل بسیاری دخالت دارند؛ مهمترین این عوامل عبارتنداز:
- میزان مقاومت کارکنان: در صورت مقاومت شدید کارکنان دو استراتژی اجبار و تطبیق محیطی مناسب است. درصورتیکه مقاومت کارکنان کم باشد استراتژی هنجاری- بازآموزی مفید خواهد بود.
- اهداف جمعی: هرچه تعداد کارکنانی که به اهداف تغییرات پایبند هستند بیشتر باشد، مناسبترین روش تلفیق هر چهار استراتژی فوق است؛ زیرا هر استراتژی در مورد گروهی از کارکنان مؤثر است.
- تهدید سرمایه: اگر مسئله تهدید سرمایه در میان باشد، تلفیقی از چهار استراتژی مناسب است. اگر سرمایه در خطر باشد نمیتوان هیچچیزی را به شانس واگذار کرد.
- چارچوب زمان: اگر زمان کافی وجود نداشته باشد، استراتژی زور-اجبار مناسب است ولی اگر زمان کافی در اختیار دارید استراتژی تجربی و تطبیق محیطی مناسبتر است.
- تخصص: اگر برای ایجاد تغییر از تخصص و مهارت کافی برخوردار هستید تلفیقی از چهار استراتژی مناسب است، ولی در صورت کمبود نیروی متخصص از استراتژی زور- اجبار استفاده کنید.
توانمندسازی کارکنان برای پذیرش تغییر
همیشه افراد کمی از ایجاد تغییر لذت میبرند. تغییرات نگرانی، آشفتگی و پریشانی افکار را به دنبال دارند. همینکه احساس آرامش میکنیم دوباره تغییرات به سراغمان میآیند. تغییر و باز هم تغییر! و این داستان همچنان ادامه دارد.
جالب است بدانید بیشترین مقاومتها در برابر تغییرات سازمانی صورت میگیرد و یکی از مهمترین چالشهایی که مدیران با آن روبرو هستند آماده کردن کارکنان برای پذیرش تغییر است. کارکنانی که آمادگی پذیرش تغییرات را دارند احتمالاً مانند کارآفرینان فکر میکنند.آنها انعطافپذیرتر هستند، به مشتریان توجه بیشتری میکنند، سریعاً خودشان را با نیازهای مشتریان و بازار وفق داده و بهخوبی به آنها پاسخ میدهند. مدیران میدانند اگر بخواهند در شرایط رقابتی باقی بمانند باید سازمان خود را سریعاً با تغییرات محیطی وفق بدهند اما چیزی که آنها نمیدانند این است که چطور تغییرات را مدیریت کنند. برای اینکه در اجرای فرآیند تغییرات موفق شویم نیازمند مدیرانی هستیم که بهعنوان رهبرانی تحولگرا، تغییرات را با کمترین تضاد اعمال کنند. تغییر به رهبرانی نیاز دارد که دارای دیدگاهی روشن و مایل به یادگیری باشند، به کارکنان اعتقاد و اطمینان داشته و با نوآوری به دیگران انگیزه و روحیه بدهند.ب رای تحقق این مهم باید کارکنان را توانمند کرد.
چهار عنصر کلیدی در ایجاد تغییرات اثربخش
چهار عنصر کلیدی در ایجاد تغییرات اثربخش و کارآمد کردن استراتژیهای مدیریت تغییر عبارتند از:
- هرکسی باید ضرورت تغییر را بداند: کارکنان لازم است بدانند چه اتفاقی افتاده است اما از آن مهمتر آنها باید بدانند چرا این اتفاق افتاده است . مدیران اثربخش همیشه زمینهساز تغییرات هستند و از تاریخچه و کارنامه گذشته سازمان آگاهند و به کارکنان کمک میکنند تا نیازهای آینده سازمان را پیشبینی کنند. این مدیران درزمینه ضرورت ایجاد تغییر در محیط کسبوکار و تأکید بر رفع نیاز مشتریان ازلحاظ هزینه،کیفیت و ارزش با کارکنان به گفتگو و مشورت میپردازند
- تغییر باید بهخوبی برنامهریزی شود: کارکنان باید ضرورت تغییر را احساس کنند، اما نباید بهواسطه اعمال تغییر دچار آشفتگی و اضمحلال شوند. تدوین یک برنامه روشن و شفاف برای جلوگیری از عوارض جانبی ناشی از اعمال تغییر ضروری است. در جریان اعمال فرآیند تغییر باید کارکنان را درگیر آن نمود. به کارکنان فرصت بدهید تا درزمینه چگونگی اجرای تغییرات اظهارنظر کنند
- ارتباط برقرار کنید: لازمه گامهای قبلی این بود که کارکنان در جریان چرایی تغییرات و ضرورت آنها قرار بگیرند، از جزئیات آن مطلع شوند و بدانند چه تأثیری بر عملکرد آنها دارد. مدیریت شاید پاسخ تمام سؤالات را نداند اما با یک گفتگوی باز و صادقانه میتوانند اثرات فشار روانی ناشی از تغییرات را در کارکنان کاهش دهند. بهعلاوه کارکنان میخواهند بدانند بعد از تغییرات چه اتفاقی میافتد. آیا برنامه مطابق هدف حرکت میکند یا خیر؟ چقدر طول میکشد تا نتایج تغییر آشکار شود ؟ نتایج چطور اندازهگیری میشوند ؟ درصورتیکه کارکنان در جریان مسائل ذکرشده قرار نگیرند این احتمال وجود دارد که برای کسب اطلاعات به شایعات و گمانهزنی گرایش پیدا کنند.
- کارکنان باید توانمند شوند: افرادی که در ایجاد تغییرات نقش دارند بهاحتمالقوی تغییرات را با آغوش باز میپذیرند. مدیران اثربخش کارکنان را در تصمیمگیریها و توسعه برنامههای راهبردی و روشها مشارکت میدهند. ضمن اینکه مشارکتکنندگان فعالی را که در ایجاد تغییرات مشارکت فعال داشتهاند، شناسایی کرده و طرحها و برنامههای انگیزشی را برای پاداشدهی به این افراد تا حد امکان توسعه و گسترش میدهند.
یکی از خدمات مدیریت دانش به سازمانها نرمافزار مدیریت دانش و یکی از بهترین ارائهدهندگان این نرمافزار، گروه مشاوره مدیریت دانش دانا است که با مراجعه به وبسایت دانا میتوانید جزئیات بیشتری را در این باره مطالعه کنید
