مدیریت دانش را چگونه در سازمان پیاده کنیم؟

صحبت درباره  مدیریت دانش، می‌تواند به معنای هرچیزی باشد؛ از یک اینترانت اولیه گرفته تا یک سیستم مدیریت محتوای مبتنی بر هوش مصنوعی. این فراگیری به بحث‌های دامنه‌دار جالبی منجر شده است. ستفانی بارنز، نویسنده دو کتاب درباره مدیریت دانش و سخنران اجلاس بین‌المللی، می‌گوید: «مدیریت دانش، کارکنان را با دانشی که برای انجام کارهایشان نیاز دارند، پیوند می‌دهد. کارکنان تصور می‌کنند مدیریت دانش به فناوری خلاصه می‌شود؛ درحالی که فناوری یک ابزار کمکی است و مدیریت دانش بسیار فراتر  از یک بستر نرم‌افزاری مدیریت دانش است.» در ادامه به این سوال می‌پردازیم که مدیریت دانش را چگونه در سازمان پیاده کنیم؟

مدیریت دانش در مورد یادگیری و انسان است

بیش از ۲۵ سال است که مدیریت دانش وجود دارد، اما در حال بزرگ‌تر شدن است و در چند سال اخیر، پتانسیل جدید هیجان‌انگیزی برای خلاقیت ایجاد کرده است. بارنز معتقد است که مدیریت محتوا بخشی از پازل مدیریت دانش است.  فناوری‌ها نقش ملموس و آشکاری در این میان دارند، اما درنهایت نقش آن‌ها نقشی حمایتی است: «درنهایت مدیریت دانش مربوط به کارکنان است». به مدت 25 سال، ایجاد سیلوهای دانشی، یعنی سیستم‌های مدیریت محتوا، مهم بود؛ اما این روند اکنون تغییر کرده است، به‌خصوص با روش‌های جدید کار مثل دورکاری که به دنبال وقوع بیماری‌های همه‌گیر به‌ وجود آمدند این روند تغییر کرده است. این تغییرات باعث شده است که افراد بیشتری درزمینه دانش مربوط به وظایف خود کنجکاو شوند، یاد بگیرند و دوباره بیاموزند، از الگوهای آشنای تفکر و کار رها شوند. سیلوها همچنان مفید هستند، اما امروزه مدیریت دانش بسیار پیشرفت کرده است.

با کارکنان خود شروع کنید

چند ثانیه طول می‌کشد تا بتوان تمام اسناد پژوهشی مرتبط  یک موضوع موردنظر  را از هر نقطه شرکت بازیابی کرد. آندریا مالیک[1] می‌گوید: تیم من در تجربه گسترده خود، روش‌های منحصربه‌فردی برای نظارت بر کار گروه دارد که در هیچ کجای اسناد رسمی سازمان یافت نمی‌شوند. مدیر ما یک منطقه استیجینگ [2] راه‌اندازی کرده است و به ما یادآوری می‌کند که در طول فعالیت‌های روزانه، بخش‌های مهمی از بینش فراگرفته شده را ثبت کنیم تا بقیه بتوانند از آن بیاموزند. این فعالیت درواقع همان مدیریت دانش است. ما بینش و آموزه‌ها را در مخازن خود ثبت می‌کنیم، اما ابتدا باید آنچه را که ارزشمند است شناسایی و انتخاب کنیم؛ سپس افراد را در اشتراک‌گذاری و به‌کارگیری از اطلاعات جمع‌آوری‌شده، آموزش دهیم تا به‌طور طبیعی و خودکار این کار را انجام دهند. برای این منظور مراحل زیر را انجام دهید:

• با استراتژی شروع کنید تا کارکنان بیاموزند که برای آسان کردن فعالیت‌های خود به چه چیزهایی نیاز دارند. با افرادی که در فرآیندهای جمع‌آوری دانش و خلق دانش مشارکت خواهند داشت تبادل‌نظر داشته باشید.
• فعالیت‌های کوچک و تکراری برای گروه‌های پایلوت در نظر بگیرید و پس از کسب نتیجه به گروه‌ها بعدی تعمیم، دهید.
• یک تیم مدیریت دانش مرکزی کوچک ایجاد کنید. بارنز می‌گوید: در بخش‌های مختلف افرادی (سفیران دانشی) را انتخاب کنید که می‌توانند با تیم مدیریت دانش مرکزی همکاری و به پیاده‌سازی مدیریت دانش کمک کنند.

شناسایی موقعیت‌سازمانی کارکنان

کارکنان ممکن است در پذیرش مدیریت دانش تردید کنند. بارنز می‌گوید: شما نمی‌توانید این موضوع را به کارکنان تحمیل کنید. او موردی را توصیف کرد که در آن یک روش مدیریت دانش در بخش مدیریت کیفیت (QM) پیشنهاد کرد، اما تیم مدیریت کیفیت، علاقه‌ای به موضوع نشان نداد. او آن‌ها را به حال خود رها کرد و پیگیر مدیریت دانش در این بخش نشد. هجده ماه بعد، پس‌ازاینکه تیم مدیریت کیفیت، مزایای مدیریت دانش را در بخش دیگری از سازمان مشاهده کرد، در به‌کارگیری مدیریت دانش در بخش خود، مشتاق شده و پیاده‌سازی مدیریت دانش را آغاز کردند. پس از مدتی این بخش تبدیل به بزرگ‌ترین بخش تشویق و ترغیب سایر بخش‌ها به پیاده‌سازی مدیریت دانش شد. به گفته بارنز، درگیر نگه‌داشتن کارکنان باید کاری مداوم از سوی مدیریت دانش باشد، به‌عنوان‌مثال، ازطریق مقالات در خبرنامه‌های شرکت، ارتباط داستان‌های موفقیت‌آمیز و غیره می‌تواند در استفاده و استمرار مدیریت دانش، نقش مهمی داشته باشد. حتی شما می‌توانید محاسبه نرخ بازگشت سرمایه (ROI) و بهره‌وری را کنار بگذارید، اما ازطریق داستان‌ها و سایر فعالیت‌های دانشی، کاربران را درگیر مدیریت دانش کنید. کارکنان با بررسی و دنبال کردن داستان‌ها و سایر کارهای مشابه با خود می‌گویند که: «من هم این مشکل را دارم، شاید باید درگیر شوم» و درنتیجه فعالیت‌های دانشی خود را آغاز می‌کنند.

مدیریت دانش فقط مستندات نیست

در تشخیص اینکه چه دانشی باید ذخیره شود و از چه روش‌ها و فناوری‌هایی می‌توان این دانش را به دست آورد و مدیریت دانش را چگونه در سازمان پیاده کنیم؟ باید گفت در برخی از مواقع امکان مستندسازی دانش وجود ندارد. روش‌های به‌اشتراک‌گذاری دانش بینژ فردی مانند استاد-شاگردی و منتوری باید جزیی از استراتژی مدیریت دانش و یک طرح جانشینی باشند. بسیاری از شرکت‌ها سعی می‌کنند دانش را در مصاحبه خروج به دست آورند و به حسن نیت کارکنان متکی هستند اما تجربه نشان داده که این روش همیشه مؤثر نیست. بارنز، موردی را توصیف کرد که در آن معاون وی دچار سانحه شده و سه سال طول کشیده بود تا تا شرکت بتواند آنچه را که معاون وی در سر داشت بازسازی کند. باید انتقال دانش را جزئی از وظایف نقش‌هایی مانند مدیر پایگاه داده، استاد-شاگردی و مربی‌گری قرار داده و در ارزیابی عملکرد ملاک قرار دهید. علاوه‌براین به کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش‌های موردی یا راه‌حل‌های مشکلات  پاداش دهید.

آینده مدیریت دانش: خلاقیت انسانی بیش از هوش مصنوعی

فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی و واقعیت مجازی امکانات هیجان‌انگیزی را برای به‌اشتراک‌گذاری دانش ارائه می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، بر اساس فرد و سؤال او، یک سرویس توصیه هوشمند می‌تواند به پاسخ‌های درست دسترسی داشته باشد و راه‌هایی را پیشنهاد کند که ممکن است فرد برای غنی‌سازی تجربه خود، به آن فکر نکرده باشد. بارنز می‌گوید: «آنچه ما را از فناوری متمایز می‌کند، خلاقیت ماست. هوش مصنوعی کار خود را انجام خواهد داد اما چیزی که به‌خوبی انجام نمی‌دهد خلاقیت است.» گام مهم بعدی در مدیریت دانش، ایجاد فضایی برای تأمل و سؤال پرسیدن است. کمک به افراد برای آرامش و آوردن ابزارآلات موسیقی محل کار و استفاده در زمان‌های معینی از آن، می‌تواند به شکل قابل‌توجهی به بروز ایده‌ها کمک کند.

منبع:

https://www-reworked-co.cdn.ampproject.org/c/s/www.reworked.co/knowledge-findability/the-revitalization-of-knowledge-management/amp/

[1] آندریا مالیک (Andrea Malick) یک مدیر تحقیقاتی درزمینه داده و تجزیه‌وتحلیل در Info-Tech است که بر ایجاد دانش بهترین شیوه‌ها در حوزه مدیریت اطلاعات سازمانی، با رهبری شرکتی و مشاوره در معماری سازمانی و مدیریت محتوا (ECM) متمرکز است

[2] staging area: منطقه‌ای که در آن شرکت‌کنندگان در یک عملیات یا مأموریت جدید به‌ویژه نظامی جمع شده و آماده می‌شوند