نظر شما درمورد به اشتراک‌گذاری دانش در راهروها و بر روی در و دیوارهای سازمان چیست؟ چیزی که از آن با عنوان «راهروهای یادگیری» یاد می‌شود. اگرچه منظور از راهرو، راهروهای واقعی سازمان نیست! منظور این است که سازمان‌ها برای ارتقای سطح یادگیری سازمانی باید فرآیندهایی را توسعه دهند که ویژگی‌های مثبت راهروهای واقعی را داشته باشند و در عین حال متمرکزتر و هدفمندتر نیز باشند. این مطلب از پست وبلاگ نانسی دیکسون با عنوان «تنها جایی که کارکنان دانش خود را به اشتراک می‌گذارند کجاست؟» الهام گرفته شده است. در زیر ایده‌هایی را می خوانید که نانسی دراین‌باره مطرح می‌کند. نانسی در مورد یادگیری سازمانی با استفاده از 3 استعاره زیر صحبت می‌کند:
- یادگیری در اتاق‌های خصوصی: او با این استعاره در مورد افرادی صحبت می‌کند که خودشان به‌تنهایی یاد می‌گیرند و دانش و درک خود را بالا می‌برند.
- یادگیری در راهروها: جایی که افراد دور همدیگر جمع می‌شوند و به درک مشترکی می‌رسند.
- یادگیری در انبارهای دانش: منظور از انبارهای دانش، مجموعه‌ای از دانش‌ها هستند که در طی گفتگوی میان کارکنان و در راهرو شکل می‌گیرند.
نانسی نتیجه‌گیری می‌کند: راهروها تنها فضایی هستند که در آنها امکان یادگیری واقعی وجود دارد! کارکنان نمی‌توانند در دفاتر خصوصی خود و به‌تنهایی چیزی یاد بگیرند؛ اگرچه یادگیری فردی قطعاً در این فضا اتفاق می‌افتد.
در مخازن نگهداری دانش نیز نمی‌توان چیزی را فراگرفت؛ زیرا در آنجا تنها می‌توان آنچه را که قبلاً شناخته شده است، تأیید کرد. بنابراین اگر سازمان‌ها می‌خواهند کارکنانشان واقعا دانشی را فرابگیرند، باید راهروهایی بسازند که در این راهروها کاوش عمیق معنا رخ دهد. پست نانسی من را به یاد حرف یکی از همکاران سابق من، پل ویفن، می‌اندازد که معتقد بود: «سازمان‌ها از یکسری اتاق تشکیل شده‌اند که دانش در پشت دیوارهای آنها پنهان است. به عقیده او اتاق‌ها «فضاهای تیمی» بودند و دیوارها همانند سدی در مقابل دانش پنهان‌شده در پشت این دیوارها، موانع از تعامل بین تیمی می‌شوند. زمانی که این موانع شکسته شوند، دانش همانند سیل جریان پیدا می‌کند.
سیلوها و راهروها
ما در اینجا در مورد سیلو صحبت می‌کنیم. در سازمان‌ها در سطح فردی، تیمی و یا در سطح دپارتمان سیلوهایی وجود دارد. مدیریت دانش موثر مستلزم شکستن برخی از دیوارهای سیلو و ایجاد فضاهای آموزشی در راهروهایی است که در آن دانش با دیگران به اشتراک گذاشته شود. هرچند یادگیری در سیلوها نیز امکان‌پذیر است اما ارزش واقعی مدیریت دانش زمانی به دست می‌آید که سیلوها را بشکنید. به عبارت دیگر چالش‌ها وفرصت‌های مدیریت دانش با شکستن سیلوها خودشان را نشان خواهند داد. تمرین «جزیره پرندگان» تصویری از ارزش سیلوشکنی و تبادل دانش بین افراد و تیم‌ها در اختیارمان قرار می‌دهد. این تمرین به ما می‌گوید:
- تیم‌هایی که فقط از تجربیات خود می‌آموزند، عملکرد آنها به طور متوسط 40 درصد افزایش خواهد داشت.
- در مقابل زمانی که تیم‌ها در کلاس درس از تجربیات سایر تیم‌ها می‌آموزند، به طور متوسط 80٪ پیشرفت خواهند داشت.
- وقتی تیم‌ها از دانش تاریخی همه تیم‌های گذشته استفاده کنند (دانشِ در انبارِ نانسی)، به طور متوسط شاهد 220 درصد افزایش عملکرد واقعی خواهند بود.
- افزایش 80 درصدی و 220 درصدی عملکرد، به‌علت به اشتراک‌گذاری دانش در «دیوارها و سالن‌ها» بود و مستلزم آن بود که تیم‌ها سیلوهای خود را بشکنند و وارد یک فضای مشترک شوند.
در سازمان‌های هیبریدی راهروها کجا هستند؟
وقتی نانسی از عبارت «راهرو» استفاده می‌کند منظور او لزوماً راهروهای واقعی یک ساختمان نیستند. اگرچه در گذشته به اشتراک‌گذاری دانش در راهروها امکان‌پذیر بود. برای مثال در دهه 90، قبل از رواج همکاری آنلاین من یک سیستم مدیریت دانش محلی را در یک دفتر نروژی اداره می‌کردم. در آن زمان ما درس‌های آموخته‌شده را در تابلوی اعلانات راهرو، روبروی محل صرف قهوه پست کرده بودیم. در آن زمان غالباً گروهی از کارکنان مشتری دائمی این درس‌آموخته‌ها بودند. برای افزایش یادگیری سازمانی علاوه بر راهروهای یادگیری نانسی به ابزارهای مدیریت دانشی مانند بازنگری پس از اقدام و حلقه‌های داستان‌سرایی اشاره می‌کند. او می‌گوید: «راهروهای واقعی سازمان‌های ما برای سطح یادگیری سازمانی موردنیاز کافی نخواهد بود. در عوض، سازمان‌ها باید فرآیندهایی را توسعه دهند که ویژگی‌های مثبت راهروهای واقعی را داشته باشند، در عین حال متمرکزتر و هدفمندتر باشند. به طور فزاینده‌ای این فعالیت عمدی متمرکز باید در یک فضای ترکیبی فیزیکی و مجازی اتفاق بیفتد.»
در اینجا شاهد بروز یک چالش هستیم. همانطور که مطالعه مایکروسافت نشان داد، در فضای آنلاین یا هیبریدی، سیلوها تقویت می‌شوند. در یک فضای تیمی تعامل بیشتر در درون تیم‌ها اتفاق می‌افتد تا روی دیوارها و راهروهای بین چند تیم. نتایج ما نشان می‌دهد که تغییر شیوه کار به دورکاری، شبکه همکاری را در سراسر سازمان به‌شدت تحت تأثیر قرار داده است؛ به این صورت که بعد از رواج دورکاری سیلوها تراکم بیشتری پیدا کردند و پیوندهای کمتری میان واحدهای تجاری رسمی ایجاد شدند که قابلیت پر کردن حفره‌های ساختاری در شبکه همکاری غیررسمی مایکروسافت را داشته باشند. به‌طورکلی بعد از دورکاری، شبکه ثابت‌تر شد و پیوندهای کمتری در ماه اضافه و حذف شدند. تحقیقات نشان می‌دهد که این تغییرات در الگوهای همکاری می‌توانند مانع از انتقال دانش در بین کارکنان و کاهش کیفیت خروجی آنها شوند. به عبارت دیگر، در دنیای هیبریدی، سیلوها تقویت شده و راهروها شروع به ناپدید شدن می‌کنند. این یک خطر واقعی برای مدیریت دانش است.
برای افزایش یادگیری سازمانی چه باید کرد؟
- همانطور که نانسی پیشنهاد می‌دهد، ما باید تغییراتی هدفمند ایجاد کنیم. در آغاز یک پروژه، رهبر پروژه باید از تیم خود بپرسد: « از چه افراد دیگری می‌توانیم یاد بگیریم؟» این سوال آنها را مجبور می کند که متوجه فضای بیرونی شوند و به راهروها نکاه کنند تا ببینند چه کسی دانش ارزشمندی دارد؛ سپس مکالمات بیرون از تیم خود را دنبال کنند تا مطمئن شوند که دانش به تیم وارد می‌شود. برای مثال از طریق فرآیند یادگیری از همتایان یا سایر فرآیندهای مدیریت دانش.
- به‌علاوه در طول یک پروژه، رهبر پروژه باید مطمئن شود که مکالمات تیمی فقط پیرامون کار و فعالیت نیستند، و باید به طور منظم پیرامون چیزهایی که آموخته‌ایم نیز بحث شود. بازنگری پس از اقدام در سیستم مدیریت دانش یک قالب عالی برای این بحث است.
- در پایان پروژه نیز رهبر پروژه باید از تیم بپرسید که آموخته‌هایمان را باید با چه کسی به اشتراک بگذاریم؟ این سوال هم تیم را مجبور می‌کند که به دیوارها و راهروها نگاه کنند!تمام این اقدامات را می‌توان به شکلی هدفمند در یک برنامه مدیریت دانش پروژه گنجاند.
- یک سازمان همچنین به ایجاد انجمن‌های خبرگی و حمایت از آنها نیاز دارد که به‌عنوان ناظر راهروها و سیلوشکن عمل کنند. در دنیای ترکیبی، این گروه‌ها به کانال‌های ارتباطی و همچنین نقش‌ها، فرآیندها و حکمرانی نیاز دارند. هر جامعه‌ای، در راهروهایش به حیات خود ادامه می‌دهد؛ بنابراین انجمن‌های خبرگی نقش نگهبانان انبارهای دانش را دارند. بنابراین انجمن‌های خبرگی نیز در افزایش یادگیری سازمانی نقش دارند.
نتیجه‌گیری
هیچ‌یک از موارد فوق اتفاق جدیدی نیستند. اما در فضای ترکیبی جدیدی که از دورکاری و کار حضوری شکل گرفته است، به قول نانسی، اگر بخواهیم کاربری راهروها را تغییر بدهیم و دانش محبوس‌شده در پشت دیوارها را آزاد کنیم، باید متمرکزتر و هدفمندتر شوند.
منبع:
http://www.nickmilton.com/2022/04/siloed-organisations-knowledge-in.html