مدیریت تغییر در پیاده‌سازی مدیریت دانش

مدیریت تغییر در پیاده‌سازی مدیریت دانش

مدیریت تغییر در پیاده‌سازی مدیریت دانش

توجه به مدیریت تغییر در پیاده‌سازی مدیریت دانش یکی از موضوعات مهم و عواملی کلیدی موفقیت مدیریت دانش است. بسیاری اقدامات در زمینه مدیریت دانش یا در موضوعات دیگر را می‌شناسیم که اسلایدها و یا اسناد خوبی تولید می‌کنند، اما در واقع چیزی را «تغییر» نمی‌دهند. کلمات شعارزده و پر سر و صدا دوام چندانی ندارند. ممکن است مکالمات جالبی در سطح سازمان جریان داشته باشد، اما تغییر واقعی اتفاق نمی‌افتد و مدیریت دانش تبدیل به یک  مُد زودگر می‌شود. در ادامه این مطلب تجریه یکی از مشاوران برجسته مدیریت دانش در این خصوص را باهم مرور می‌کنیم.

زمانی که من به فکر ایجاد تغییر در پیاده‌سازی مدیریت دانش افتادم از این موضوع آگاه بودم و متوجه شدم که باید آن را جدی گرفت و مراقب بود که در دام آن نیفتاد. به بیان ساده، پیاده‌سازی مدیریت دانش به شکلی معتبر از طریق ایجاد تفاوت عملی واقعی در نحوه کار سازمان، آنقدرها هم که به نظر می‌رسد ساده نیست. گاهی اوقات «مدیریت تغییر» به این معنی است که باید به استقبال تغییرات بروید!

 

blank

ممکن است سازمان به رهبر مدیریت دانش بگوید:

” 7 سال سازمان ما سعی کرده‌ فلان اتفاق بیفتد، اما تلاشمان هرگز کارساز نبوده است. شما می‌توانید به ما کمک کنید؟”

و در عین حال بگوید:

“ما اینطور کار نمی‌کنیم، روش ما چیز دیگری است، چرا می خواهید این روش را امتحان کنیم؟”

از نظر سیاسی، این اتفاق می‌تواند برای شما چالش‌برانگیز باشد، اما گاهی اوقات برای رسیدن به نتیجه نیاز دارید که حقیقت را با قدرت بگویید و در عین حال نشان دهید که نیازهای سازمان را واقعاً درک می‌کنید.

من اولین ارائه خود را به هیئت مدیره درست پس از پیوستن به یک شرکت مهندسی به یاد می‌آورم. فردی در آنجا پیشنهاد کرد که من باید بتوانم یک سازمان یادگیرنده را در عرض 3 ماه ایجاد کنم؟

به او پاسخ دادم « اگر بخواهیم این کار را به شکل درستی انجام بدهیم، حداقل 3 سال زمان می‌برد.» با این حرف سکوت کوتاه ناراحت‌کننده‌ای بر هیئت مدیره حاکم شد، اما من به حرفی که زده بودم مطمئن بودم و در آن شکی نداشتم.

من توانستم این موضوع را با گفتن این جمله ادامه دهم: « این حرف باید خیال شما را راحت کند! چراکه صحبت از ایجاد چند اسلاید زیبا یا راه‌اندازی یک سیستم فناوری اطلاعات نیست. بلکه بحث بر سر ایجاد تغییری عمیق در فرهنگ است. مسلماً این اتفاق یک شبه ممکن نمی‌شود. همین که من قول نمی‌دهم این کار را در یک بازه زمانی کوتاه و غیرممکن انجام دهم، نشان‌دهنده صحت حرف من است.»

این حرف ها نتیجه داد زیرا یکی از حاضرین لبخندی زد و سرش را تکان داد. سپس پیرامون این موضوعات بحث درگرفت که مدیریت دانش اصولی را چقدر باید جدی گرفت؟ کاربرد روزانه آن چیست؟ و چرا به حمایت تیم رهبری نیاز دارد؟

در پایان جلسه، آن سکوت ناراحت‌کننده جای خود را به انرژی، هیجان و ذهنیتی مثبت داده بود. شجاعتی که یک نفر به خرج داد باعث شد این اتفاق بیفتد. از طرفی، کارکنان هم دوست دارند هدایت شوند!

در اینجا موضوع کوچکی وجود داشت و آن هم در واقع ایجاد تغییر در فرهنگ است که آن را می‌توان به معنی برعهده‌گرفتن ابعاد حماسی مسئولیت دانست که البته من به شرط اینکه توانمندی‌اش را داشته باشم از آن استقبال می‌کنم.

blank

مدیریت تغییر در پیاده‌سازی مدیریت دانش

در یکی از سازمان‌ها به من گفته شده است که پیاده‌سازی کامل مدیریت دانش «غیرممکن» است  اما واقعاً اینطور نیست اگر شما:

  1. چشم انداز قانع‌کننده‌ای از مدیریت دانش داشته باشید که کارکنان را هیجان‌زده کند.
  2. در صحبت با همکارانتان آن‌ها را در جریان برنامه‌های کاربردی و عملگرایی که برای افراد، تیم‌ها، پروژه‌ها و مأموریت‌ها در نظر گرفته‌اید بگذارید. کارکنان باید فعالیت‌های مدیریت دانش را به شکلی کاربردی تجربه کنند و مزیت‌ها و نتایج مثبت آن را با چشم خودشان ببینند و از نزدیک لمس کنند.اگر کارکنان را در ساختن دنیای جدید مدیریت دانش مشارکت دهید (با آزمودن آن، واقعی ساختن آن و معرفی آن به دیگران) خود کارکنان رهبران تغییر می‌شوند. کارکنان واقعاً چیزی را که من پیدا کرده‌ام دوست دارند.
  1. به طور منظم به سازمان نشان دهید که چه چیزی در حال تغییر است (نقش‌ها، فرآیندهای جدید، فناوری و رهبری) و از زمانی شما شروع به کار کرده‌اید آن‌ها را در جریان پیشرفت خود بگذارید.
  2. حداقل حمایت تعدادی از مدیران ارشد را جلب کنید.( ترجیحاً مدیرعامل یا معاون او) آن‌ها تمایل دارند دیدگاه مثبتی نسبت به مدیریت دانش استراتژیک اتخاذ کنند.
  3. آن‌ها برای پذیرش برخی از ریسک‌های اندازه‌گیری شده آمادگی دارند.

در این مسیر گاهی با دوراهی‌هایی روبرو می‌شوید. حتی اگر از نظر سیاسی چالش‌زا باشد، حداقل در بیشتر مواقع سعی کنید مسیر درست را انتخاب کنید. در غیر این صورت همه‌ تلاش‌هایتان از بین می‌رود و به هر حال شما از بابت شکست مدیریت دانش سرزنش خواهید شد.

از قضا، خطر بزرگتر «حسادت حرفه‌ای» است در زمانی که چند نفر می‌بینند مدیریت دانش در حال پیشرفت است. اما این ریسک، ریسک بهتری برای مدیریت دانش است اما اراده و پشتکار نتیجه می‌دهد.

بعد از گذشت سه سال از حضور من در یک سازمان مدیر خواستار گفتگوی با من شد. او به من گفت: «می‌بینم که شما یک آتش کوچک مدیریت دانش روشن کردید و رفته رفته این جرقه‌ها زیاد شده‌اند و حالا همه دفتر پر از دود مدیریت دانش است.این همان کاری است که باید انجام داد.»

ناگهان، مدیریت دانش به عنوان یک موضوع جدید بزرگ در نظر گرفته شده و این سوال مطرح شده بود که چرا همیشه به این روش کار نکرده‌ایم؟

آخرین داستانی که می‌خواهم در پایان به آن اشاره کنم مربوط به شرکت مهندسی دیگری است که در ادامه به آن پیوستم. تنها چند روزی از حضور من در این شرکت می‌گذشت که یکی از مدیران شرکت با من تماس گرفت. او عصبانی و ناامید بود زیرا به تازگی رهبر مدیریت دانششان را “به خاطر پافشاری بر طبقه‌بندی‌های فعلی و روش‌ها” اخراج کرده بودند. در حالی که سازمان‌ها با وجود روشی که در پیش گرفته بودم از من استقبال بهتری کرده بودند.

به هر حال، وقتی فریاد زدنش تمام شد، با آرامش به او گفتم که رویکرد مدیریت دانش من سیستم کاملی است و قبل از هرچیز یک سیستم کاربردی و عمل‌گرا است. از او دعوت کردم که یکی دو سال دیگر به دیدن من آمده و از نزدیک شاهد نتیجه کار من در سازمان فعلی باشد که به  تازگی در آن استخدام شده بودم. بعد از دو سال او سازمانی را دید که در حال ایجاد یک تغییر اساسی در جهت به‌کارگیری مدیریت دانش در سراسرسازمانش بود. او واقعاً آن را دوست داشت.

https://www.hartfield-km.com/blog/achieving-actual-change-in-km-implementation

 

نوشتن دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*
*

2 × دو =