سه درس‌آموخته کلیدی در رابطه‌ با بهبود فرهنگ سازمانی

سه درس‌آموخته کلیدی در رابطه‌ با بهبود فرهنگ سازمانی

سه درس‌آموخته کلیدی در رابطه‌ با بهبود فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی مفهومی دشوار است و به‌آسانی اندازه‌گیری نمی‌شود. فرهنگ سازمانی شامل عناصری است که به‌طور ضمنی یا ناگفته وجود دارند و اغلب در شرایطی تکامل می‌یابد که سازمان‌ها برای آن برنامه‌ریزی نکرده‌اند. اما در مواجهه با اختلالاتی مانند همه‌گیری کرونا و روندهایی مانند استعفاهای بزرگ و دورکاری نیاز به بهبود شرایط محیط کاری بیش‌ازپیش موردتوجه قرار گرفت و سازمان‌ها بیش از گذشته به ‌ضرورت بهبود فرهنگ خود پی بردند. فرهنگ سازمانی مبتنی بر مجموعه‌ای از اعتقادات کاملاً قوی و مشترک میان کارکنان است و از این‌ور یک عامل کلیدی در موفقیت سازمان به شمار می‌آید. فرهنگ سازمانی توسط استراتژی‌ها و ساختارهای سازمانی پشتیبانی می‌شود. فرهنگ سازمانی شیوه مناسب رفتارهای درون سازمان را تعریف می‌کند و بهبود فرهنگ سازمانی به سادگی به  دست نمی‌آید. این فرهنگ عبارت است از اعتقادات و ارزش‌های مشترک میان کارکنان سازمان که توسط رهبران سازمان تعیین می‌شود و از طریق روش‌های مختلف، توسعه پیدا کرده و تقویت می‌شود. این اقدامات درنهایت، ادراکات، رفتارها و درک کارکنان سازمان را شکل می‌دهند. برای درک بهتر فرهنگ سازمانی و نحوه کار سازمان‌ها برای شکل دادن، تغییر یا حفظ این فرهنگ، مجموعه‌ای از میزگردها و مصاحبه‌های متعدد با متخصصانی انجام شده است که در شکل دادن به فرهنگ سازمانشان نقش دارند. یافته‌های این تحقیق که می‌تواند در بهبود فرهنگ سازمانی تأثیرگذار باشد با این سؤال آغاز می‌شود: «چگونه فرهنگ سازمانی را تغییر داده و پایدار کنیم؟» برای درک این واقعیت در ادامه سه درس‌آموخته که توسط شرکت‌های عضو در  APQC ارائه شده است را با هم مرور می‌کنیم:

blank

کارکنان می‌بینند؛ کارکنان یاد می‌گیرند

فرهنگ، پیچیده و توصیف آن دشوار است؛ بنابراین مدیران نیز برای توصیف فرهنگ به مجموعه‌ای از صفات کلیدی و پرکاربرد متوسل می‌شوند: «عملکرد فرهنگ‌ها باید عملکردی برتر، مشارکتی، نوآورانه، مشتری‌محور، کارآفرینانه، نتیجه‌گرا، شفاف یا قابل‌اعتماد باشد.» کارکنان توجه زیادی به فرهنگ سازمان خود دارند؛ آن‌ها متوجه می‌شوند که چه کسی استخدام می‌شود؛ چه کسی سازمان را ترک می‌کند یا اخراج می‌شود؛ چه کسی ترفیع می‌یابد و غیره. آن‌ها همچنین متوجه شکاف‌هایی بین مأموریت یا ارزش‌های اعلام‌شده یک سازمان و فعالیت‌های واقعی سازمان می‌شوند. اگر برای مدت طولانی در یک سازمان هستید، می‌توانید تماشا کنید که چه کسی ارتقا پیدا می‌کند و بر اساس آن، یاد می‌گیرید که چگونه رفتار کنید. رهبران سازمان مرکز توجه کارکنان هستند؛ وقتی رهبران نتوانند به‌عنوان الگو برای ارتقای فرهنگ عمل کنند،  به همان مقدار انگیزه کارکنان نیز برای تغییر و تطابق با فرهنگ سازمان کم می‌شود. مثلاً اگر سازمانی بخواهد تعادل کار و زندگی را ترویج کند، بر اهمیت رفتار اخلاقی تأکید کند و یا به فرهنگ تفکر فرآیندی تغییر جهت دهد، به رهبرانی نیاز دارد که در این خصوص پیشگام باشند. دارند. باید به آن‌ها آموزش داد که چگونه می‌توانند ازطریق بهبود ارتباطات و الگو بودن برای سایر همکاران، به بهبود فرهنگ سازمانی کمک کنند. کارکنان با دیدن فرهنگ یک سازمان، محل کار سمی را می‌شناسند و به همین میزان می‌توانند فرهنگ پرجنب‌وجوشی را نیز تشخیص بدهند که در آن رهبران، مشتاقانه فعالیت می‌کنند و هر یک از اعضای تیم این اختیار را دارد که بهترینِ خود را در یک محیط حمایتی به نمایش بگذارد.

فرهنگ سازمانی عبارت است از اعتقادات و ارزش‌های مشترک میان کارکنان سازمان که توسط رهبران سازمان تعیین می‌شود و از طریق روش‌های مختلف، توسعه پیدا کرده و تقویت می‌شود. این اقدامات درنهایت، ادراکات، رفتارها و درک کارکنان سازمان را شکل می‌دهند.
برای درک بهتر فرهنگ سازمانی و نحوه کار سازمان‌ها برای شکل دادن، تغییر یا حفظ این فرهنگ، مجموعه‌ای از میزگردها و مصاحبه‌های متعدد با متخصصانی انجام شده است که در شکل دادن به فرهنگ سازمانشان نقش دارند. یافته‌های این تحقیق که می‌تواند در بهبود فرهنگ سازمانی تأثیرگذار باشد با این سؤال آغاز می‌شود: «چگونه فرهنگ سازمانی را تغییر داده و پایدار کنیم؟» برای درک این واقعیت در ادامه سه درس‌آموخته که توسط شرکت‌های عضو در APQC ارائه شده است را با هم مرور می‌کنیم:

کارکنان می‌بینند؛ کارکنان یاد می‌گیرند

فرهنگ، پیچیده و توصیف آن دشوار است؛ بنابراین مدیران نیز برای توصیف فرهنگ به مجموعه‌ای از صفات کلیدی و پرکاربرد متوسل می‌شوند: «عملکرد فرهنگ‌ها باید عملکردی برتر، مشارکتی، نوآورانه، مشتری‌محور، کارآفرینانه، نتیجه‌گرا، شفاف یا قابل‌اعتماد باشد.» کارکنان توجه زیادی به فرهنگ سازمان خود دارند؛ آن‌ها متوجه می‌شوند که چه کسی استخدام می‌شود؛ چه کسی سازمان را ترک می‌کند یا اخراج می‌شود؛ چه کسی ترفیع می‌یابد و غیره. آن‌ها همچنین متوجه شکاف‌هایی بین مأموریت یا ارزش‌های اعلام‌شده یک سازمان و فعالیت‌های واقعی سازمان می‌شوند. اگر برای مدت طولانی در یک سازمان هستید، می‌توانید تماشا کنید که چه کسی ارتقا پیدا می‌کند و بر اساس آن، یاد می‌گیرید که چگونه رفتار کنید.
رهبران سازمان مرکز توجه کارکنان هستند؛ وقتی رهبران نتوانند به‌عنوان الگو برای ارتقای فرهنگ عمل کنند، به همان مقدار انگیزه کارکنان نیز برای تغییر و تطابق با فرهنگ سازمان کم می‌شود. مثلاً اگر سازمانی بخواهد تعادل کار و زندگی را ترویج کند، بر اهمیت رفتار اخلاقی تأکید کند و یا به فرهنگ تفکر فرآیندی تغییر جهت دهد، به رهبرانی نیاز دارد که در این خصوص پیشگام باشند. دارند. باید به آن‌ها آموزش داد که چگونه می‌توانند از طریق بهبود ارتباطات و الگو بودن برای سایر همکاران، به بهبود فرهنگ سازمانی کمک کنند. کارکنان با دیدن فرهنگ یک سازمان، محل کار سمی را می‌شناسند و به همین میزان می‌توانند فرهنگ پرجنب‌وجوشی را نیز تشخیص بدهند که در آن رهبران، مشتاقانه فعالیت می‌کنند و هر یک از اعضای تیم این اختیار را دارد که بهترینِ خود را در یک محیط حمایتی به نمایش بگذارد.

به بهبود فرهنگ دیجیتال سازمان توجه کنید

تا چندی پیش از دید مدیران سازمان‌ها، دورکاری مفهومی ناممکن به نظر می‌رسید؛ اما با شیوع ویروس کووید-19 شرایط در سراسر جهان به یک‌باره تغییر کرد؛ درواقع بعد از کرونا جهان در مسیر طبیعی جدیدی قرار گرفته است؛ یعنی به‌احتمال‌زیاد حتی با عادی شدن شرایط زندگی هم بسیاری از کارکنان به دفاتر فیزیکی خود بازنمی‌گردند. ازاین‌رو لازم است کسب‌وکارها برخی از سیستم‌ها و فرآیندهایی را که در طی پاندمی کرونا از آن‌ها استفاده می‌کرده‌اند، همچنان حفظ کنند. اگرچه هنوز فاصله زیادی باید طی شود تا تکنولوژی‌های موجود به حداکثر پتانسیل خود برسند، مطالعات نشان می‌دهد عملکرد تعداد زیادی از راه‌حل‌هایی که سازمان‌ها بنا به ضرورت اتخاذ کرده‌اند، بسیار کاراتر و بهتر از روش‌های پیشین است. با دور کار شدن کارکنان در دو سال اخیر، سازمان‌ها باید برای بهبود ارتباط بین کارکنان تلاش آگاهانه‌تری انجام بدهند. بدین منظور سیاست‌های سازمان نیز برای حمایت از تغییرات فرهنگی باید تغییر کنند. درواقع سیاست‌هایی وابسته به فرهنگ محیط کار فیزیکی، مجازی یا دیجیتالی باید توسط ارزش‌ها، آیین‌ها، هنجارها و رفتارهای مشخص سازمان هدایت شوند تا به شکوفایی برسند. متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها در توسعه فرهنگ دیجیتال سازمان بسیار کند بوده‌اند. عناصری از فرهنگ که به ایجاد حس ارتباط اجتماعی و تعلق کمک می‌کنند، نمونه‌ای از این موارد هستند.

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های دورکاری، این واقعیت است که بسیاری از جنبه‌های فرهنگی کار در محل کار حضوری با کار در یک محیط دیجیتال متفاوت است. در محیط کار دیجیتال شما نمی‌توانید با همکار خود یک مکالمه دلپذیر در راهرو داشته باشید. درنتیجه، بسیاری از کارمندان با تغییر روش کار کردن به دورکاری، احساس انزوای اجتماعی و جابجایی محسوسی داشته‌اند و ممکن است هنوز هم عوارض آن را احساس کنند. همکاری مجازی و محیط کار دیجیتال حوزه بسیار مهمی است و سازمان‌ها باید به دنبال تقویت فرهنگ این محیط‌ها باشند. وقتی سازمان‌ها هنجارها و دستورالعمل‌هایی را برای همکاری مجازی تنظیم نکنند، این خطر وجود دارد که هنجارهای موقتی ظاهر شوند. شاید این اتفاق در ظاهر خوب به نظر برسد، اما تحقیقات نشان می‌دهد که در این سناریوها احتمال نارضایتی کارکنان از وضعیت فعلی‌شان بسیار بیشتر است. کارمندان به‌ویژه نسل جوان ترجیح می‌دهند قوانین و دستورالعمل‌های قدرتمندی برای همکاری مجازی وجود داشته باشند. بدون شک دورکاری باقی خواهد ماند؛ بنابراین سازمان‌ها باید برای ایجاد آداب‌ورسوم منحصربه‌فردی برای رشد فرهنگ دیجیتال سازمان خود سرمایه‌گذاری کنند.ژ

blank

کارکنان در مرکز فرهنگ سازمانی قرار دارند

برای پیشبرد تغییر، رهبران باید گفته‌ها، رفتارها، فرآیندها، بودجه‌ها و سیاست‌های سازمان را با هم همسو کنند. فرهنگ سازمانی اساساً افراد را قادر می‌سازد تا معنای مشترکی ایجاد کرده و در جهت اهداف متقابل همکاری کنند؛ اما فراموش کردن این واقعیت که انسان‌ها در مرکز فرهنگ سازمانی قرار دارند (به‌ویژه در میان چرخش مداوم اهداف، استراتژی، سیاست و نتیجه نهایی) آسان است. بسیاری از بزرگ‌ترین چالش‌های فرهنگ سازمانی در برآورده نشدن نیازهای انسانی‌ای مانند تعلق، ارتباطات و به رسمیت شناختن ریشه دارند. فرهنگ سازمانی زمانی از مسیر خارج می‌شود که ارتباطات مسیر یک‌جهته از بالا به پایینی داشته باشند. زمانی که کارکنان احساس کنند کارهایی با آن‌ها انجام می‌شود و نه برای آن‌ها، دچار بی‌اعتمادی می‌شوند. سازمان‌های موفق این نیازها را با نزدیک‌تر ماندن به تجربه کارکنان، گوش دادن به آن‌ها و ایجاد حلقه بازخورد با تغییر و گفت‌وگوی معنادار پس از دریافت نظرات کارکنان، کشف و برآورده می‌کنند. سازمان‌ها باید به کارمندانی که مدت‌های طولانی در این بخش مشغول به کار هستند نگاه ویژه‌ای داشته باشند. این افراد اغلب از روابط گسترده و تخصص خوبی در فرهنگ آشکار و پنهان سازمان خود برخوردار هستند. فرهنگ سازمانی حول گرانش روابط انسانی‌ می‌چرخد؛ عنصری که در برخی از سازمان‌ها کشش بیشتری نسبت به اهداف، اقدامات و استراتژی‌ها دارد.

نتیجه

تحقیقات نشان می‌دهند که فرهنگ سازمانی مسئولیت یک واحد سازمانی (مانند منابع انسانی) یا یک مدیر اجرایی (مانند مدیرعامل) نیست. شکل دادن، حفظ یا تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی یک تلاش جمعی است که نیاز به حضور، حمایت و مشارکت همه سطوح سازمان دارد. هرچند فرهنگ‌سازی و ایجاد اعتماد برای تغییر دشوار است، اما سازمان هر آنچه برخلاف فرهنگ ‌سازمانی باشد را نمی‌پذیرد. فرهنگ‌سازی یکی از اصول بسیار مهم موفقیت سازمان محسوب می‌شود. تغییر فرهنگ سازمانی درمقایسه‌با سایر فعالیت‌های رهبران کسب‌وکار، چالش‌برانگیزتر است. فرهنگ مبهم است؛ هیچ اهرم مستقیمی برای چرخاندن آن در جهت خاص وجود ندارد. شواهد حاکی از آن است که مدیران ارشد نسبت به گذشته اولویت بالاتری برای این جنبه از رهبری قائل هستند، اما جاری‌سازی اقداماتی که به تغییر  و بهبود فرهنگ ‌سازمانی بینجامد بسیار دشوار خواهد بود.

 

منبع:

3 Key Lessons APQC Members Taught Us About Organizational Culture, apqc.org, Nathanael Vlachos, Feb 28, 2022

نوشتن دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*
*

5 − 4 =