فرهنگ سازمانی از نگاه APQC
«فرهنگ سازمانی» به‌آسانی تعریف‌پذیر نیست؛ این مفهوم دربردارنده عناصری ضمنی است که درمقابل اندازه‌گیری مقاومت می‌کنند. ویژگی دیگر فرهنگ سازمانی این است که به شکلی مستقل از برنامه‌ریزی مدیران تکامل می‌یابد. اما در مواجهه با چالش‌هایی مانند COVID-19، جریان‌هایی مانند استعفای بزرگ و ظهور گرایش‌هایی مانند حمایت از تنوع، برابری و شمول در محیط کار، نیاز به درک سازوکار فرهنگ هرگز تا این اندازه برای سازمان‌ها فوریت نداشته است. بنابراین برای درک بهتر فرهنگ سازمانی، نحوه شکل دادن به فرهنگ سازمان، تغییر و یا حفاظت از آن تحقیقی صورت گرفت؛ این تحقیق متشکل از میزگردها و مصاحبه‌های متعدد با متخصصانی بود که نقش موثری در شکل دادن به فرهنگ سازمان خود داشتند. ماحصل این تحقیق مجموعه «چگونگی تغییر و پایداری فرهنگ سازمانی» است که تا حد زیادی محصول تلاش اعضای APQC است.
در زیر سه درس مهم وجود دارد که اعضای APQC در این رابطه به ما می‌آموزند.
هریک از این درس‌ها مشتمل بر دیدگاه‌هایی از شرکت‌کنندگان در این تحقیق است که هریک تعبیر خودشان را از فرهنگ سازمانی دارند و داستان فرهنگ سازمانی را به زبان خودشان تعریف کرده‌اند.
1. کارکنان، ناظرین علاقه‌مند به فرهنگ سازمانی هستند:
کارکنان توجه زیادی به فرهنگ سازمان خود دارند. آنها متوجه می‌شوند که چه کسی استخدام و یا اخراج می‌شود. آنها می‌خواهند بدانند چه کسی ترفیع می‌گیرد و چرا؟ آنها متوجه تناقض اهداف و ارزش‌های اعلام‌شده از سوی سازمان و طریقه واقعی انجام کارها نیز می‌شوند. به همین دلیل وقتی کارکنان با فشار کاری روبرو شوند، عمل کردن به فرهنگ روتینی که در سازمان جریان دارد وزن بیشتری پیدا می‌کند از تمکین از ایده‌آل‌های فرهنگی سازمان.
شرکت‌کننده میزگرد فرهنگی: «اگر برای مدتی طولانی در یک سازمان باشید، با مشاهده رفتار افرادی که ارتقا پیدا می‌کنند یاد می‌گیرید که چگونه رفتار کنید. در اینجا بحث لزوما بر سر پیروی از بیانیه‌های ماموریت نیست؛ بلکه صحبت از تکرار عملکردهایی است که منجر به موفقیت می‌شوند.»
کارکنان، رفتار رهبران سازمانی را نیز مانند رفتار مدیران اجرایی زیر نظر دارند.
وقتی رهبران سازمان نتوانند با رفتار و اعمال خود الگویی برای فرهنگ سازمان ارائه بدهند، بدیهی است که کارکنان هم نسبت به فرهنگ بدبین شوند و به‌جای در نظر گرفتن فرهنگ به‌عنوان یک الگوی محتوایی، آن را یک الگوی عملکردی و تعاملی در نظر بگیرند. چه سازمانی بخواهد تعادل کار/ زندگی بهتری را در بین کارکنان ترویج کند، چه بخواهد بر اهمیت رفتارهای اخلاقی تأکید کند و یا بخواهد در زمینه تفکر فرآیندی فرهنگ‌سازی کند، از تحقیقات ما پیداست که در هر صورت شکل‌دهی به فرهنگ سازمان از بالا و توسط مدیران، یک امری ضروری است.
کارمندان با دیدن فرهنگ، یک محل کار سمی را تشخیص می‌دهند؛ به همین ترتیب می‌توانند فرهنگ پرجنب‌وجوشی را نیز تشخیص بدهند که در آن رهبران با کارکنان تعامل موثری دارند و این فرصت برای هریک از اعضای تیم فراهم شده است که در یک محیط حمایتی بهترین عملکرد را داشته باشد.
تاثیر پیام‌های غیرمستقیم و نکته‌های گفته‌نشده بر سطح مشارکت کارمندان و یا تصمیم آنها برای تغییر محل کار خود، بسیار ناچیز بوده و قابل ارزیابی نیست.
2. بسیاری از سازمان‌ها برای ایجاد فرهنگ دیجیتال هنوز فرصت دارند
متأسفانه بسیاری از سازمان‌ها نسبت به توسعه فرهنگ دیجیتال به روشی کامل و منسجم بی‌تفاوت بوده‌‌اند.
فرهنگ مجازی یا دیجیتالی نیز همانند فرهنگی که در محیط کار فیزیکی وجود دارد، باید با تکیه بر ارزش‌ها، آیین‌ها، هنجارها و رفتارهایی مشخص شکل بگیرد و شکوفا شود.
برای مثال عناصر مرتبط با ایجاد حس ارتباط اجتماعی و تعلق، بخشی از این فرهنگ است. این واقعیت که بسیاری از جنبه‌های فرهنگی محل کار، قابلیت تسری به محیط دیجیتالی را ندارند یکی از بزرگترین چالش‌های دورکاری است. دورکاری این فرصت را به شما نمی‌دهد که در راهرو با همکار خود برخورد کرده و یک مکامله دلپذیر را آغاز کنید. با انتقال کار از محیط فیزیکی به محیط مجازی، افراد در مناسبات اجتماعی با همکاران خود همانند افراد خجالتی و درونگرایی عمل می‌کنند که در مهمانی سر صحبت را با کسی باز نمی‌کنند. درنتیجه، بسیاری از کارمندان با تغییر فضای کاری آنها به کار مجازی به شکلی محسوس دچار احساس انزوای اجتماعی شدند. ( ممکن است هنوز هم داشته باشند!)
کشف آیین‌ها و مناسباتی که تعامل‌های اجتماعی در محیط دیجیتال را برای ما تعریف کنند یک چالش اضطراری است که تاکنون تلاشی برای آن انجام نشده است.
علاوه بر ارتباطات اجتماعی، فرهنگ «همکاری مجازی» در محیط دیجیتال نیز باید توسط سازمان‌ها تقویت شود. در صورت سهل‌انگاری سازمان‌ها نسبت به تنظیم هنجارها و دستورالعمل‌های همکاری مجازی، این خطر وجود دارد که در نتیجه عملکرد برخی از گروه‌ها یکسری هنجارهای موقتی ظاهر شود.
اگرچه این اتفاق ممکن است در ظاهر اتفاق مثبتی به نظر برسد، اما تحقیقات می‌دهند که در این سناریوها احتمال نارضایتی کارکنان از وضعیت همکاری مجازی‌شان بسیار بالا است. اغلب کارکنان، به‌ویژه گروه‌های جوان‌تری مانند نسل ضدی‌ها، تمایل دارند قوانین و دستورالعمل‌های محکمی برای همکاری مجازی وجود داشته باشد تا علاوه بر جلوگیری از هدر رفتن وقت، انجام دقیق‌تر کارها و تعداد جلسات مجازی‌ای که باید در آن حضور پیدا کنند را کاهش بدهند. این افراد گلایه می‌کنند که برخی از مسائل در محیط کار در یک مکالمه پنج دقیقه‌ای حل‌وفصل می‌شدند و در محیط مجازی نیم ساعت به درازا می‌کشند.
دورکاری باقی خواهد ماند؛ به این معنی که سازمان‌ها باید برای ایجاد محیطی منحصر‌به‌فرد، ایجاد هنجارهای رفتاری و نرده‌های محافظ برای رشد فرهنگ دیجیتال، سرمایه‌گذاری کنند.
3. انسان‌ها در مرکز فرهنگ سازمانی قرار دارند
فرهنگ سازمانی از نگاه APQC اساساً پدیده‌ای انسانی است که افراد را قادر می‌سازد تا معنای مشترکی در ذهن بپرورند و برای رسیدن به اهداف متقابل همکاری نمایند. اما فراموش کردن این واقعیت که انسان‌ها در مرکز فرهنگ سازمانی قرار دارند، به‌ویژه در میان چرخش مداوم اهداف، استراتژی‌ها، سیاست‌ها و نتیجه‌های نهایی، آسان است.
بسیاری از بزرگترین چالش‌های فرهنگ سازمانی ریشه در برآورده نشدن نیازهای انسانی، مانند تعلق، ارتباط، به رسمیت شناختن مشارکت‌ها و توانایی مشارکت معنادار در تصمیم‌گیری درمورد «تغییر» دارند. زمانی که این نیازها برآورده نشوند، سازمان به‌آسانی ارتباط خود را با واقعیت قطع خواهد کرد.
شرکت‌کننده میزگرد فرهنگی: «فرهنگ زمانی از مسیر خارج می‌شود که ارتباطات سازمان به‌صورت یک‌طرفه و از بالا به پایین شکل بگیرد. زمانی که کارکنان احساس می‌کنند که کارها توسط آنها انجام می شود و نه برای آنها، نسبت به این تعاملات بی‌اعتماد می‌شوند.»
بهترین سازمان‌ها این نیازها را با نزدیک شدن به تجربه کارمندان، گوش دادن به آنها، و بستن حلقه بازخوردها با ایجاد تغییرات و گفت‌وگوی معنادار پس از دریافت نظرات کارکنان، برآورده می‌کنند.
سازمان‌ها همچنین باید فراتر از نقش‌های بسیار مشهود در C-suite، از کارمندانی هم که برای مدت‌زمانی طولانی در این بخش مشغول به کار بوده و اغلب از روابط گسترده و تخصص خوبی در فرهنگ صریح و ضمنی سازمان خود برخوردارند نیز کمک بگیرند.
فرهنگ سازمانی از نگاه APQC حول روابط انسانی‌ای می‌چرخد که گرانش بیشتری در مقایسه با اهداف، اقدامات و استراتژی‌های سازمان دارند.
شرکت‌کننده میزگرد فرهنگی: «مثل این است که برخی از افراد تأثیرگذار و کلیدی سازمان مدام در حبس ابد هستند! منظور کسانی هستند که از زمان راه‌اندازی سازمان، در ایجاد تشکیلات سازمان نقش داشته‌اند. اهداف و مقاصد سازمان به اندازه روابط کارکنان و این موضوع که چه کسی از بقیه بیشتر می‌داند، مهم نیستند!»
منبع:
https://www.apqc.org/blog/3-key-lessons-apqc-members-taught-us-about-organizational-culture