مجریان مدیریت دانش در اتخاذ رویکرد مناسب برای پیاده‌سازی مدیریت دانش دچار اختلاف نظر هستند. عده‌ای مدیریت دانش را با رویکرد از بالا به پایین اجرا می‌کنند و عده‌ای نیز اجرای از پایین به بالا را ترجیح می‌دهند. اما درواقع هیچ‌‌کدام از این دو رویکرد صحیح نیست!
بر اساس دیدگاه از پایین به بالا، وقتی کارکنان ابزارهای مدیریت دانش را در اختیار داشته باشند دانش خودبه‌خود به اشتراک گذاشته می‌شود. طرفداران این رویکرد، ویکی‌پدیا را نمونه بارزی از یک منبع دانش مستند می‌دانند که در قالب خردجمعی ظهور پیدا کرده است. آن‌ها همچنین توییتر و LinkedIn، و بسیاری دیگر از ابزارهای شبکه‌های اجتماعی جهانی را نیز برای ادعای خود شاهد مثال می‌آورند. آن‌ها معتقدند که دانش امری خودجوش است و مدیریت بیش‌ازحد، آن را از بین می‌برد. این دیدگاه در طی یک دهه گذشته به‌ویژه در جوامع عمل‌گرا بسیار رایج بوده است.
دیدگاه از بالا به پایین براین اساس مبتنی است که دانش برای سازمان یک «دارایی» محسوب می‌شود و دارایی‌ها نمی‌توانند به حال خود رها شوند تا خودشان، خودشان را مدیریت کنند. آن‌ها بر این باورند که در ازای حوزه‌ای از دانش که برای سازمان اهمیت دارد، باید جامعه عملی نیز وجود داشته باشد که وظیفه مراقبت از این دانش را به عهده بگیرد. آن‌ها زنجیره‌ای از مسئولیت‌های از بالا به پایین را برای این منظور تعریف کرده و ایفای این نقش‌ها را به مدیریت دانش واگذار می‌کنند.
مثالی از رویکرد بالا به پایین در مدیریت دانش
شرکت کونوکوفیلیپس ConocoPhillips[1] نمونه بارزی از یک شرکت ساختاریافته براساس دانش است. آن‌ها کسب‌وکار خود را به حوزه‌های خبرگی تقسیم می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که برای هرکدام از این حوزه‌ها، یک شبکه دانشی و یک مدیر شبکه وجود دارد که ویرایشگر صفحه ویکی‌پدیای مرتبط با آن حوزه نیز هست. به مدیران شبکه، آموزش‌های لازم داده می‌شود و جامعه‌های عملی نیز ازطریق یک فرآیند تکاملی، پرورش داده می‌شوند تا به مکانیسم‌های موثری در زمینه به‌اشتراک‌گذاری دانش تبدیل شوند. هرکدام از مدیران شبکه‌ها نیز عملکرد خود را به مدیریت عملکردی کل سازمان گزارش می‌دهند.
برای پیاده‌سازی مدیریت دانش از کدام رویکرد استفاده کنیم؟
با این حال، شاید اصلا هیچ دوگانگی‌ای بین این دو رویکرد وجود نداشته باشد. بالا (مدیریت) و پایین (سفیران دانش و دانشکاران) هر دو ذینفعان مدیریت دانش هستند و تمرکز بر یکی از این دو مورد، شما را در یک تله اجرایی گرفتار می‌کند. دانش هم برای سازمان دارایی محسوب می‌شود و هم برای سفیران دانش.
بنابراین مدیریت دانش باید هم برای بالا و هم برای پایین کارایی داشته باشد. شما نه می‌توانید آن را از بالا به پایین پیاده‌سازی کنید و نه بالعکس. مدیریت دانش باید به صورت جامع اجرا شود و بالا، پایین و وسط سازمان را دربربگیرد! به این صورت که تمامی سطوح سازمان درگیر مدیریت دانش شوند و احساس کنند که ارزشی به آن‌ها ارائه شده است. درعین‌حال شما نمی‌توانید مدیریت دانش را به‌طور هم‌زمان، برای کل سازمان پیاده‌سازی کنید و به شکلی کل‌نگرانه عمل کنید. بنابراین بهتر است با اتخاذ یک رویکرد پایلوت محور، مدیریت دانش را به‌عنوان راه‌حل جامعی برای یک حوزه عملی خاص یا یک چالش سازمان به کار ببرید.
چگونه پایلوت مناسب مدیریت دانش انتحاب کنیم؟
به منظور اجرای پروژه پایلوت مدیریت دانش باید سه مرحله زیر را انجام داد:
- در مراحل اولیه انتخاب پایلوت باید به این سوال پاسخ دهیم که “مدیریت دانش چگونه به واحد سازمانی منتخب کمک می‌کند؟”. در این مرحله چگونگی استفاده از مدیریت دانش در کل سازمان ملاک نیستو صرفا باید بر روی واحد سازمانی مورد نظر تمرکز کرد.
- در مرحله دوم به منظور آزمون ابزار و تکنیک‌های مدیریت دانش باید به این پرسش پاسخ دهیم که “آیا این ابزار یا فرایند مدیریت دانش بخشی از چارچوب تعریف شده مدیریت دانش در سازمان ما هست؟”. اگر چنین است چه اصلاحاتی نیاز دارد تا با فرهنگ سازمانی‌مان همخوانی بیشتری داشته باشد.
- در مرحله سوم و پیش از نهایی شدن اقدامات، در صورت نیاز تغییراتی در چارچوب اولیه ایجاد می کنیم. این تغییرات می‌تواند در راستای توسعه مدیریت دانش در کل سازمان باشد.
چگونه پروژه پایلوت مدیریت دانش را اجرا کنیم؟
پس از انتخاب پایلوت مناسب سوال اصلی این است که چگونه باید پروژه پایلوت مدیریت دانش را اجرا کنیم؟ ایجاد سازمان پروژه و تعیین هر یک از ارکان اجرایی نقش بسزایی در اجرای موفق پروژه پایلوت دارد. 3 رکن اصلی در اجرای پروژه پایلوت مدیریت دانش عبارتند از:
- اسپانسر: اسپانسر یا حامی پروژه کسی است که منابع پروژه را تامین کرده و اهداف کلی آن را مشخث می‌کند.حامی باید از پروژه به بهترین شکل پشتیبانی کند و موانع سازمانی را از بین ببرد. حامی پروژه باید قدرت برقراری ارتباط موثر با ذینفعان کلیدی را داشته باشد، منابع لازم را تامین کند و نتایج را تایید یا رد کند. توجه به این نکته بسیار مهم است که حامی باید پاسخگوی عملکرد پروژه نیز باشد.
- مدیر پروژه: مدیر پروژه وظیفه راهبری اقدامات اجرایی پروژه را بر عهده دارد و باید از کارکنان واحد سازمانی پایلوت انتخاب شود. مدیر پروژه تعیین می‌کند که اهداف پروژه، محدوده و محتوای پروژه چیست و چه فعالیت‌هایی برای دستیابی به نتایج مطلوب باید انجام شوند. او سپس فعالیت‌ها را با همکاری واحد متولی مدیریت دانش برنامه‌ریزی و بر کارهای انجام شده نظارت می‌کند.
- مشاور(متخصص) مدیریت دانش: برای اجرای هر چه بهتر پروژه پایلوت مدیریت دانش باید از یک مشاور و یا متخصص مدیریت دانش کمک گرفت. مشاور با توجه به تجربیه و تخصصی که در زمینه پیاده‌سازی و استقرار مدیریت دانش دارد، می‌تواند خطوط راهنما را برای اجرای هر چه بهتر پروژه تعیین کند و در کتار مدیر پروژه و واحد متولی مدیریت دانش به تسهیلگری بپردازد.
پس از ایجاد ساختار پروژه، باید آن را اجرا کرد. برای این کار رویکردهای مختلفی با مراحل اجرایی متفاوتی وجود دارد. اما روند کلی تمامی این رویکردها در پیاده‌سازی مدیریت دانش در پایلوت شامل مراحل زیر است:
1. کسب شناخت دقیق از واحد سازمانی منتخب و اگاهی از فرایندها و رویه‌های کاری آن
2. تعیین ابزار و تکنیک مناسب برای حل مسئله در واحد سازمانی منتخب و برنامه‌ریزی برای اجرای آن
3. طراحی یک سیستم مدیریت دانش (ترکیبی از نقش‌ها، فناوری‌ها، فرایندها و غیره) برای پشتیبانی از اجرای تکنیک مورد نظر
4- ادغام فعالیت‌های مدیریت دانشی در فرایندهای سازمانی
5-اندازه‌گیری نتایج حاصل از پیاده‌سازی مدیریت دانش در پایلوت
جمع بندی
به این ترتیب مدیریت دانش در ازای تمامی ابعاد سازمان (بالا و پایین) راه‌حل‌هایی را ارائه می‌کند که دارایی و ارزش محسوب می‌شوند. سپس به ناحیه تمرین بعدی بروید و چالش‌ها را یکی بعد از دیگری مرتفع سازید تا پیاده‌سازی مدیریت دانش کامل شود.
این رویکرد، نه مدیریت دانش را از بالا به پایین اجرا می‌کند و نه از پایین به بالا، بلکه دیوار به دیوار جلو می‌رود.
http://www.nickmilton.com/2022/01/why-top-down-vs-bottom-up-is-false.html
[1] کونوکو فیلیپس ( ConocoPhillips) شرکت آمریکایی چندملیتی در حوزه اکتشاف نفت‌وگاز است، که دفتر مرکزی آن، در هیوستون، تگزاس مستقر می‌باشد.