در این مطلب به موضوع نیروی موثر در تصمیم‌گیری پرداخته شده است. اندیشمندان متعددی در حوزه تصمیم‌گیری مدیران، نظریات خود را اشاعه کرده‌اند که یکی از ارزشمندترین آنها مطالعات ایزاک آدیزس می‌باشد. به گفته‌ی آدیزس بعد از مرحله اول فرآیند تصمیم‌گیریِ یک مدیر، که همان انتخاب تصمیم از میان تصمیم‌های پیش رو می‌باشد.
تصمیم گیری یا فرهنگ سازی!! مدیریت دانش، تافته‌ی جدا بافته
مرحله‌ی اجرای تصمیم آغاز می‌گردد. در ایم مرحله 3 نیروی موثر در اجرای تصمیم‌گیری وجود دارند که عبارتند از:
1- اختیار 2-قدرت 3-نفود
پر واضح است که این 3 نیروی موثر در اجرای تصمیم‌گیری متضمن اثربخشی حداکثری در اجرای تصمیمات مدیران یک سازمان می‌باشد. بعنوان مثال اجرای تصمیم استفاده از اتوماسیون اداری بجای مکاتبات سنتی و یا اجرای تصمیم بهبود خط تولید و ….
اما آیا در حداکثرسازی مشارکت کارکنان نیز، این 3 منبع انرژی می‌تواند متضمن اثربخشی در اجرای تصمیم مدیران گردد؟ یا به عبارت بهتر، برای اجرای تصمیم یک مدیر در خصوص استقرار نظام مدیریت دانش، می‌توان با استفاده از این 3 منبع ، تصمیم انتخابی به خوبی اجرا گردد. بهتر است علاوه بر تعریف منابع اجرای تصمیم نسبت به میزان اثربخشی این منابع بررسی‌های لازم را به عمل آوریم.
3 نیروی موثر در تصمیم‌گیری
1- اختیار
اختیارات قانونی مدیر یک مجموعه در مرتبط کردن مشارکت کارکنان و نظام شایستگی شان، می‌تواند موجب مشارکت حداکثری کارکنان در اشاعه دانش‌های فردی گردد. اما آیا این اطمینان وجود دارد که کارکنان فقط در جهت رفع تکلیف و برای کسب حداکثر امتیاز شایستگی، دانش‌های نه چندان اثربخش را به اشتراک نگذارند؟
بعنوان مثال این تفکر نزد کارکنان بصورت برداشتی صحیح یا غلط بوجود آمده باشد که، آنچنان توجهی به فهوای دانش به اشتراک گذاشته نمی‌شود و همین که ناممان در لیست افرادی که تسهیم دانش نموده‌اند درج گردد، برای اخذ شایستگی کفایت می‌نماید. این مورد به کرات در خصوص پاداش‌های مناسبتی نظام‌های دانشی اتفاق افتاده است. درست در مقطعی که قرار بوده مبلغ خاصی تحت عنوان پاداش دانشی بین کارکنان توزیع گردد، با نیت اخذ پاداش بیشتر، تعداد دانش‌های بیشتر اما با کیفیت علمی پایین‌تر را شاهده بوده‌ایم.
2- قدرت
قدرت بعنوان دومین منبع انرژی در اجرای تصمیم‌گیری فی نفسه بعد از اختیار حاصل خواهد شد. وقتی مدیری اختیار ایجاد قانون و یا دستور العملی جدید در حوزه لینک کردن نظام شایستگی و مشارکت دانشی داشته باشد، طبعا قدرت تنبیه و یا تشویق کارکنان خود را نیز می‌تواند داشته باشد. با فرض مثبت بودن و داشتن قدرت کافی مدیران در تنبیه و تشویق، آیا می‌توان انتظار داشت تنبیه دو نیروی کاری نتیجه‌ای یکسان به بار آورد؟
بعنوان مثال ممکن است تنبیه برای یکی از دو نفر بسیار بهای سنگینی باشد و برای فرد دیگر آنچنان تکان‌دهنده نباشد؛ و فرد دوم بدون آنکه تنبیه اعمال شده دارای اثربخشی بوده باشد، به رویه سابق خود ادامه خواهد داد.
3- نفوذ
موثرترین منبع انرژی در جلب حداکثری مشارکت کارکنان نفوذ می‌باشد. بسیار پیش آمده که مدیر یا مدیران سازمان به واسطه نفوذ کاریزماتیک خود کارکنان را به امری تشویق نمایند. در چنین شرایطی کارکنان حتی اگر بدوا به موضوع تحت توصیه مدیران خود اعتقاد نداشته باشند، بواسطه اقبال عمومی مدیر خود، آن موضوع را پذیرفته و در آن مشارکت می‌نمایند؛ اما این منبع نیز نمی‌تواند متضمن مشارکت همیشگی کارکنان گردد؛ زیرا ممکن است در صورت ترک سازمان توسط مدیر فعلی، مدیر آتی نفوذ کافی را بر کارکنان خود نداشته باشد. در آن صورت با مشاهده تفاوت‌های کارکردی و رفتاری مدیر فعلی با مدیر قبلی، نسبت به موضوع مشارکت در مدیریت دانش بی‌تفاوت خواهند شد؛ زیرا کارکنان، مشارکت در مدیریت دانش را به واسطه حضور و نفوذ قلبی مدیر قلبی خود صورت می‌دادند.
نتیجه گیری
هرچند ایجاد یک نظام دانشی ماهیت تصمیم گیری دارد؛ اما در نهایت این نتیجه حاصل می‌گردد، که ابزار گام نهادن در سفر مدیریت دانش یک تصمیم‌گیری سازمانیِ صرفِ بالا به پایین از سوی مدیران سازمان نیست ، بلکه ایجاد یک فرهنگ مشارکتی در تشکیل یک سازمان یادگیرنده می‌باشد که مدیران با ایفای نقش الگو موثرترین افراد این سفر خواهند بود. فرهنگی که در آن مشارکت کارکنان و اعتقاد قلبی آنها نسبت به مدیریت دانش وابسته به مدیر خاصی نبوده که با جابجایی آن مدیر، خللی در مشارکت ایجاد گردد. فرهنگی که در آن بدون استفاده از اعمال ابزار تنبیه و تشویق، کارکنان خود را موظف به اشاعه دانش‌های فردی بدانند.
