در این مطلب به بررسی 10 نکته برای تسهیل بازنگری پس از عمل میپردازیم.
بازنگری پس از اقدام یا بازنگری پس از عمل یکی از مهمترین تکنیکهای مدیریت دانش است که تقریبا در تمامی سازمانها قابل پبادهسازی است. تعداد بسیار زیادی از کتابهای عمومی در مورد اینکه چگونه یک تسهیل کننده خوب باشیم و یک جلسه را اداره کنیم، وجود دارد، بنابراین، این موارد را در این مقاله مورد بررسی قرار نمیدهیم و به طور خاص بر روی نکات مهم برگزاری موفق یک جلسات بازنگری پس از عمل تمرکز می کنیم.
1. این جلسات کمک میکند تا یک تسهیلگر که عضوی از دپارتمان یا تیم نیست بتواند از زوایای مختلفی به موضوع مورد بحث نگاه کند. ممکن است برای افرادی که از نزدیک درگیر این فعالیت بودهاند جدا کردن خودشان از بحث دشوار باشد و میتوانند خیلی راحت از صحبت کردن درباره آن به جای کاوش کردن ان موضوع اجتناب کنند. تسهیل کننده ایده آل کسی است که عضوی از سازمان باشد اما عضوی از تیم نباشد. به عبارت دیگر تسهیلگران خوب دانش کافی در مورد پروژه یا فعالیت را دارند تا بتوانند هدف، فرهنگ و حتی شاید برخی اصطلاحات مختلف را درک کنند. اما آنها به اندازه کافی از فعالیت دور هستند که به عنوان یک شرکت کننده درگیر بحث نخواهند شد؛ به خصوص اگر این بحث احساسی شود. یک تسهیلگر خارج از تیم، علاوه بر بیطرف بودن میتواند سوالاتی که به نظر “احمقانه” میرسند اما برای روشن شدن ضروری هستند را بپرسد.
2. هنگامی که انتظارات متعددی وجود دارد، به نظر میرسد بهترین کار این است که همه آنها را روی میز روبرویتان قرار دهید و سپس از هر کدام از موارد مورد بحث قبل از رفتن به مورد بعدی نتیجه بگیرید. اگر از صفحه گسترده در قالب ماتریس استفاده میکنید، سوالات بازنگری پس از عمل را در بالای صفحه و انتظارات را در ستون سمت چپ لیست کنید. قبل از ورود به مورد بعدی، روی هر انتظار از چپ به راست به عنوان یکی از موارد مورد بحث جلسه کار کنید.
3. بسیار خوب است که یک صفحه گسترده(اکسل) قبل از شروع جلسه در قالب جلسه بازنگری پس از عمل ایجاد شده باشد و سپس آن را بر روی یک اسکرین نمایش دهید در حالی که در طول جلسه شخص دیگری با پیگیری مباحث، ورودیها را تایپ میکند. شما حتی میتوانید پیش از موعد جلسه انتظارات را جمعاوری کنید تا در صورت وجود موارد زیادی برای بحث، آنها را از قبل طبقه بندی کرده باشید.
4. انتظارات باید بسیار خاص تعریف شوند تا مشخص شود که برآورده شدهاند یا خیر. انتظار اینکه “قطعات به موقع میرسند” بسیار مبهم تر از “همه قطعات قبل از 15 مه میرسند.” است. انتظارات مبهم میتواند بحث های غیرواقعی زیادی در مورد اینکه آیا برآورده شدهاند یا خیر، ایجاد کنند، شما را از بحث اصلی دور کنند و شما را از دستیابی به هدف اصلی جلسه که رسیدن به مجموعه اقدامات توصیه شده برای ایجاد بهبود در آینده است، بازدارد. اگر پس از تعریف یک انتظار، پاسخ به “آیا این انتظار اتفاق افتاده است؟” چیزی شبیه “خب ، بله و نه” یا ” به نوعی” است ، احتمال زیادی وجود دارد که انتظار به اندازه کافی واضح تعریف نشده باشد.
5. علاوه بر انتظارات تعریف شده، این امکان وجود دارد که خود بحث هم مبهم باشد، زیرا تیم در حال کار با مجموعه مفروضات مشترکی است (یا حداقل آنها فکر میکنند که اینطور هست). به دنبال عباراتی مانند “به موقع” ، “تا حد امکان خوب” ، “انجام کار بهتر در …” و سایر عبارات این چنینی باشید. تسهیلگر باید هنگام شنیدن عباراتی از این قبیل تحقیق کند تا به توضیحات واضحتری برسد. در غیر این صورت، همه با توافق بر اینکه “ما باید این کار را بهتر انجام دهیم” از جلسه خارج میشوند ، اما همه آنها نظرات خاص خود را در مورد معنای بهتر انجام دادن آن کار دارند در حالیکه حتی ممکن است بدون آنکه بدانند، درک مشترکی از مسئله مورد بحث هم نداشته باشند.
6. سکوت در حین یک بحث اغلب ناخوشایند است اما میتواند انتخاب خوبی هم باشد. ممکن است تنها چند ثانیه سکوت بعد از پرسیدن یک سوال، طولانی به نظر برسد، اما در برابر این میل برای گفتن حرف دیگری صرفا برای پر کردن خلا در برابر سکوت همه یا ورود به یک موضوع دیگر ، مقاومت کنید. در بسیاری از مواقع، برخی از بهترین ایدهها برای پیشرفت در حالی به ذهن افراد خطور میکند که همه بی سر و صدا سعی می کنند به چیزی برای گفتن فکر کنند.
7. بحث طولانی در مورد یک موضوع می تواند مفید باشد، البته تا زمانی که بحث و گفتگوی همه تنها درباره موضوع مورد بحث باقی ادامه یابد ، بگذارید همه ایدههای خود را بیان کنند. برخی از افراد با صدای بلند فکر میکنند و بنابراین مجبورند برای مدت طولانی مواردی را تکرار کنند تا به ایده اصلی برسند، که اغلب ارزشمند به نظر میرسد. همچنین ، مشاهده افراد حاضر در حالیکه کاملا مشغول توضیح دادن ایدهها و نقطه نظرات خود به یکدیگر هستند، همیشه خوشایند است. این بدان معناست که همه با درک بهتری از شغل، مسائل و مسئولیتهای یکدیگر از جلسه بیرون میروند.
8. اگر تعداد زیادی از انتظارات شناسایی شده دارید ، ممکن است مایل باشید که با سرعت بخشیدن به جلسه، همه موارد را در زمان تعیین شده برای جلسه پوشش دهید. در برابر این تمایل مقاومت کنید! مسئله مهمتر این است که که افراد را در بحث و گفتگو مشارکت دهیم، هر تعداد موردی که میتوانید به دقیقترین شکل ممکن مورد بحث قرار دهید و با یک برنامه عملی جامع یا مجموعه ای از توصیهها (حتی اگر فقط برای یک آیتم جمعآوری شده باشد) از جلسه خارج شوید تا اینکه بخواهید فقط به خاطر کامل شدن جلسه همه موارد را فقط مرور کنید. اگر نتیجه ارزشمندی از بازنگری پس از عمل حاصل شود، افراد برای برگزاری جلسه دوم مخالفتی نخواهند کرد.
9. اگر بازنگری پس از عمل مربوط به رویدادی است که انتظار میرود مجدداً در آینده رخ دهد ( چه برنامه ریزی شده، چه غیر برنامه ریزی شده) ، ممکن است نتایج بازنگری پس از عمل را جمعآوری کرده و آنها را به مجموعه ای از انتظارات استاندارد تبدیل کنید، که دفعه بعدی میتواند در جلسه بازنگری پس از عمل استفاده شود. این کار یک روش خوب برای آزمایش این موضوع است که آیا یادگیری سازمانی در حال انجام است یا اشتباهات در حال تکرار هستند.
10. هر چقدر که اعضای تیم بخواهند تلاش بیشتری برای عبور سریعتر از یک بحث کنند ، باید تلاش بیشتری برای کاهش سرعت آنها انجام دهید. این اتفاق معمولاً هنگام بحث درباره مواردی رخ میدهد که خوب انجام شده- معمولا نگرش افراد این است که “همه چیز خوب پیش رفت ، فقط به همین روش ادامه دهید”. شما مجددا این سوال را تکرار کنید که، “پس مطمئن هستید که همه چیز درست پیش رفته ؟” یا بپرسید “اگرچه کار به خوبی پیش رفته است ، آیا چیزی وجود دارد که باز هم باعث بهبود آن شود؟” بیشتر اوقات ، کسی با یک پیشنهاد بهبود برای فرایندی که همه تصور میکردند فقط خوب پیش رفته، به این سوال شما پاسخ میدهد.
منبع:
/lessons-learned-part-6-ten-tips-for-facilitating-after-action-reviews
