در این مطلب به بررسی گویش در پوشش منشأ خطاهای سازمان می‌پردازیم.
زمانی که از مدیریت دانش سخن می‌گوییم موضوع کاهش خطاهای تکراری در سازمان به‌عنوان یکی از مهمترین مزایای آن مطرح میشود. مدیریت دانش باید با ایجاد یک فرآیند منسجم و به‌کارگیری ابزارها و تکنیک‌های کاربردی، مانع از بروز خطا و یا تکرار آن در سازمان شود.
در این مطلب قصد دارم تا مفهوم “گویش در پوشش” را به‌عنوان منشأ خطاهای جبران‌ناپذیر در سازمان که عامل اصلی سقوط پرواز ۸۰۱ شرکت هواپیمایی کره و یکی از علت های خطاهای سازمانی است، مطرح کنم. معلولی که اگر مدیران و کارشناسان سازمان‌ها آن را بشناسند و درک کنند بسیاری از خطاهای سازمان به حداقل می‌رسد.
پرواز ناتمام شماره ۸۰۱ شرکت هواپیمایی کره
در صبح ۵ اوت سال ۱۹۹۷ پرواز شماره ۸۰۱ شرکت هواپیمایی کره که از سئول عازم گوام بود، با ۲۵۴ سرنشین سقوط کرد. خلبان این پرواز سابقه بیش از ۸۹۰۰ ساعت پرواز و هواپیما هم یک بوئینگ ۷۴۷ بود. در نزدیکی‌های مقصد مهندس پرواز پرسید اون گوامه؟ بعد با یک لبخند گفت آره گوامه! کاپیتان خنده‌ای کرد و گفت خوبه!
کمک‌خلبان به کنترل ترافیک پرواز گزارش داد که هواپیما از ابرهای باران‌زا خارج‌شده و درخواست بردار رادار برای فرود روی باند شش چپ را کرد. هواپیما شروع به کم کردن ارتفاع به‌سوی فرودگاه گوام نمود. کاپیتان گفت که آن‌ها به‌منظور نزدیک شدن برای فرود به‌صورت چشمی عمل خواهند کرد؛ او قبلاً ۸ مرتبه این مسیر را پرواز کرده بود که آخرینش یک ماه قبل بود.
در ساعت یک و چهل‌ویک دقیقه صبح، کاپیتان گفت برف‌پاک‌کن را روشن کنید و مهندس پرواز آن را روشن کرد. باران می‌بارید، کمک‌خلبان گفت دیده نمیشه، به دنبال باند فرودگاه می‌گشت که نمی‌توانست آن را ببیند. یک ثانیه بعد سیستم هشدار مجاورت با زمین با صدای الکترونیکی اعلام کرد ۵۰۰ پا. هواپیما فقط ۵۰۰ پا از زمین فاصله داشت!
اما چطور امکان داشت که آن‌ها نتوانند باند فرود را ببینند؟!
۲ ثانیه گذشت کمک‌خلبان گفت ها!؟ درحالی‌که حیرت در لحن صدایش آشکار بود. کمک‌خلبان گفت بیاید مانور فرود ناموفق انجام بدیم به این معنی که بیایید اوج بگیریم و یک دایره بزرگ بزنیم و دوباره سعی کنیم فرود بیاییم. یک ثانیه بعد مهندس پرواز گفت دیده نمیشه، کمک‌خلبان اضافه کرد دیده نمیشه: «مانورهای فرود ناموفق».
مهندس پرواز دوباره گفت دور بزنیم، کاپیتان تکرار کرد دور می‌زنیم، اما برای اینکه هواپیما را از حالت فرود بیرون بکشد خیلی کند عمل کرد. هواپیما با کناره یک تپه برخورد کرد و ۲۲۸ نفر از ۲۵۴ سرنشین این پرواز جان باختند.
گویش در پوشش؛ قاتل پنهان پروازها!
داستان بالا، داستانی واقعی بود که برای پرواز ۸۰۱ شرکت هواپیمایی کره جنوبی اتفاق افتاد. زمانی که بررسی‌ها در این مورد انجام شد، متوجه شدند که شرکت هواپیمایی کره جنوبی طی چند سال، دارای سقوط‌های بسیار زیادی بیشتر از میانگین سایر هواپیمایی‌ها داشت.
دو زبان‌شناس به نام‌های فیشر و اوراسانو تحقیقاتی را دراین‌باره انجام دادند. موضوعی موردبحث این دو زبان‌شناس بود مبحثی بود با عنوان «گویش در پوشش».
این نحوه گفتار، سعی در کم‌اهمیت جلوه دادن و دلپذیر کردن معنای آنچه بیان میشود را دارد. ما هنگامی‌که می‌خواهیم باادب باشیم یا هنگامی‌که شرمنده‌ایم یا خجالت می‌کشیم یا آن‌که می‌خواهیم با فرد صاحب‌مقامی محترمانه سخن بگوییم در “پوشش” صحبت می‌کنیم.
اگر شما از رئیستان می‌خواهید که لطفی در حق شما بکند شما نمی‌گویید «من این‌رو روز شنبه می‌خوام!» شما در پوشش صحبت می‌کنید، شما می‌گویید «اگر خیلی زحمت داره خودتون رو اذیت نکنید ولی اگر براتون موقعیتی پیش آمد که در تعطیلات آخر هفته به این نگاهی بندازین خیلی عالی میشه». در موقعیتی مانند آن گویش در پوشش کاملاً مناسب است ولی در مواقع دیگر مانند کابین خلبان در یک‌شب طوفانی مسئله‌ساز خواهد بود.
این دو زبان‌شناسی یک سناریوی فرضی را به گروه از کاپیتان‌ها و کمک‌خلبان‌ها دادند و از آن‌ها پرسیدند که آن‌ها چگونه پاسخ خواهند داد.
«شما روی رادار هواشناسی یک ناحیه، بارندگی شدید را در ۴۰ کیلومتری پیش رو متوجه می‌شوید. خلبان مسیر فعلی را با سرعت 73/0 صوت حفظ می‌کند. اگرچه طوفان‌های مسبب رعدوبرق در داخل آن منطقه گزارش‌شده و با تلاطم متوسط مواجه می‌شوید، شما می‌خواهید اطمینان حاصل کنید که هواپیما به داخل این ناحیه وارد نمی‌شود. حال سؤال این است که شما به خلبان چه می‌گویید؟
۶ راه برای قانع کردن خلبان در شرایط بحرانی
در افکار فیشر و اوراسانو دست‌کم ۶ راه برای قانع کردن خلبان برای تغییر مسیر و پرهیز کردن از هوای بد وجود دارد که هرکدام سطح متفاوتی از گویش در پوشش را به کار می‌برند.
۱. دستور: « ۳۰ درجه به راست بپیچ»؛ این مستقیم‌ترین و سریع‌ترین راه قابل‌تصور برای بیان منظور است. میزان در پوشش بودنش هم صفر است.
۲. بیان التزام کادر پرواز: « فکر می‌کنم ما نیاز داریم مسیرمون را همین حالا تغییر بدهیم»؛ توجه کنید که از «ما» استفاده‌شده و حالا درخواست خیلی کمتر مشخص است. این گویش قدری ملایم‌تر است.
۳. پیشنهاد کادر پرواز: « بیا این هوای بد رو دور بزنیم»؛ چیزی که در آن بیان به‌طور ضمنی آمده این است که ما همه در این امر باهم هستیم.
۴. پرسش: « شما به کدام جهت می‌خواهی تغییر مسیر بدهی»؛ این حتی از پیشنهاد کادر پرواز هم ملایم‌تر است؛ چون‌که گوینده اذعان دارد که مسئولیت با او نیست.
۵. رجحان: « فکر می‌کنم عاقلانه باشد که به چپ یا راست بپیچیم»
۶. اشاره: « دور زدن در ۴۰ کیلومتری خیلی ناخوشاینده»؛ این در پوشش‌ترین نوع گویش در میان تمام این‌هاست.
فیشر و اوراسانو فهمیدند که اکثریت قریب به‌اتفاق کاپیتان‌ها گفته بودند که در آن موقعیت دستور می‌دهند 30 درجه به راست بپیچ، چون آن‌ها داشتند با زیردستشان صحبت می‌کردند و هیچ ترسی از رک بودن نداشتند. کمک‌خلبان‌ها از طرف دیگر داشتند با رئیسشان صحبت می‌کردند و بنابراین اکثریت قریب به‌اتفاق آن‌ها در پوشش‌ترین گزینه را برگزیده بودند؛ آن‌ها «اشاره» کردند.
شاخص فاصله قدرت؛ ترموستات «گویش در پوشش»!
این موضوع را می‌توان با مفهومی به نام شاخص فاصله قدرت که هافستد در کتاب کلاسیکش به نام “عواقب فرهنگ” به آن پرداخته است نیز بررسی کرد.
چیزی که هافستد می‌گوید این است که در کشورهایی بافاصله قدرت کم، قدرت چیزی است که صاحبان آن در موردش شرمنده‌اند و سعی در کم نمایش دادن آن دارند. در این کتاب آمده است که یکی از مقامات دانشگاه سوئیس (کشوری بافاصله قدرت کم) عنوان می‌کرد که برای اینکه اعمال قدرت کند سعی می‌کند که قدرتمند به نظر نیاید.
همچنین در کشور اتریش (کشوری بافاصله قدرت کم) مشهور است که نخست‌وزیر آن گاهی اوقات از ترامواهای شهری برای رفتن به سرکار استفاده می‌کند.
حال می‌توان اثر اکتشافات هافستد را بر روی کارکنان صنعت هوانوردی و به‌طور خاص سقوط پرواز ۸۰۱ و ده‌ها سقوط مشابه درک کرد. بدان معنا که در کشورهایی که فاصله قدرت کم است، خلبان و کمک‌خلبان به‌راحتی و بدون ترس باهم صحبت و همچنین عملکرد هم را نقد می‌کنند، چیزی که در کشورهای بافاصله قدرت زیاد، مشاهده نمی‌شود.
در پرواز ۸۰۱ کمک‌خلبان می‌گوید بیاین مانور فرود ناموفق انجام بدیم. او می‌خواهد که فرود را کامل نکند. بعدها در بررسی علل سقوط معلوم شد که اگر او در آن زمان کنترل هواپیما را به دست می‌گرفت، به‌اندازه کافی زمان داشت تا دماغه هواپیما را بالا کشیده و از روی تپه رد شوند. هنگامی‌که کمک‌خلبان‌ها اعتقاد پیدا کنند که یک کاپیتان به‌طور واضح در اشتباه است، کار درست را انجام می‌دهند، اما یادگرفتن در کلاس یک‌چیز است و این کار را به‌صورت واقعی در آسمان انجام دادن چیزی کاملاً متفاوت!
خطاهای سازمانی و معضل گویش در پوشش
طی سال‌هایی که به‌عنوان مشاور مدیریت دانش با سازمان‌های مختلفی کار کرده‌ام، گاهی با برخی از کارشناسان هم‌کلام می‌شدم که یکی از دغدغه‌های آنان این موضوع بود که فلان خطاها و مشکلی که سازمان در حال حاضر با آن دست‌به‌گریبان است و یا درگذشته با آن مواجه بود را بارها به مدیران اخطار داده بودند ولی مدیران به آن توجه نمی‌کردند!
موضوع گویش در پوشش بین کارکنان یک سازمان در مواجهه آنان با مدیران بالادستی کاملاً مشهود است.
چند سال پیش یکی از مدیران دولتی می‌گفت که مدیران اگر 30درصد نسبت به یک موضوع آگاهی داشته باشند می‌توانند در یک جایگاه مدیریتی قرار بگیرند و لزومی ندارد که به 100درصد جزئیات آن به حوزه کاری مسلط باشد، چراکه اکثر کارهای اجرایی را باید کارشناسان انجام دهند و مدیر باید مهارت‌های رهبری و مدیریتی قوی‌تری نسبت به کارشناسان آن واحد داشته باشد.
این گفته تا حد زیادی صحیح است ولی آیا از زاویه دیگری نیز به این موضوع نگاه میشود؟
اگر آن مدیر در حال انجام یک اقدام اشتباهی است، کارشناسان آن واحد می‌توانند بدون ترس و به‌صورت راحت، شفاف و صریح این اشتباه را به وی گوشزد کنند؟ این موضوع همان مسئله‌ای است که در پرواز ۸۰۱ اتفاق افتاد و در بسیاری از سازمان‌ها اتفاق می‌افتد و در صورتی‌که خطای گویش در پوشش تصحیح نشود، این معضلات حالا حالاها رخ خواهد داد!
شفافیت در گویش؛ تسهیلگر مدیریت دانش بهره‌ور
در بسیاری از کارگاه‌های آموزشی که برای کارکنان سازمان‌ها برگزار می‌کنیم، خواسته‌ای که از آنان داریم این است که از خطاهای گذشتگان درس بگیرند و آن را تکرار نکنند ولی آیا به این موضوع هم فکر می‌کنیم که زمانی که یکی از کارشناسان متوجه اشتباه و خطای یک مدیر میشود، چگونه باید با آن برخورد بکند؟ یک مدیر چگونه باید پذیرای این گوشزد باشد؟
مهمترین چیزی که به ذهن می‌رسد این است که همه ما باید نحوه گویش در پوشش و زمان استفاده از آن را بیاموزیم؛ بدان معنا که تشخیص دهیم که چه زمانی باید از تکنیک گویش در پوشش استفاده کنیم. اگر این موضوع و این مهارت را بیاموزیم بسیاری از خطاها در سازمان‌ها رخ نمی‌دهد و یا به حداقل می‌رسد.
منبع
کتاب «استثنایی‌ها؛ داستان موفقیت» نوشته مالکوم گلدول
