شکست در نبرد استالینگراد مدیریت دانش عنوان مطلبی است که به اهمیت انتخاب درست پایلوت پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان می‌پردازد.
مدیریت دانش را هم پیاده کردیم!!
یکی از مهمترین چالش‌های سازمان‌های کشور در استقرار مدیریت دانش، عدم انتخاب درست پایلوت پیاده‌سازی است. معمولا سازمانها تمایل دارند که در یک پروژه چند ماهه کوتاه مدت، ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش را در تمامی واحدهای سازمانی توسعه داده و در گزارش پایان سال خود مدعی شودند که مدیریت دانش را هم پیاده کردیم!! و در سال بعد سراغ یک رویکرد مدیریتی دیگر بروند. بدین ترتیب پس از چند سال تمامی مدل‌ها، رویکردها و ابزارهای بهبودی در سازمان پیاده‌سازی شده، اما نتایج و دستاوردهای آن بسیار ناچیز بوده و به صفر میل می‌کند.
“ملتی که کتاب نمی‌خواند، باید تمام تاریخ را تجربه کند.” در این جمله کوتاه مفاهیم بسیار زیادی نهفته است که می‌توان از زوایای مختلف آن را بررسی کرد. از آن‌جا که ما موضوعات را با “عینک مدیریت دانش” نگاه می‌کنیم، در این خصوص هم قصد دارم یکی از چالش‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش را با یکی از مهمترین وقایع تاریخی جنگ جهانی دوم یعنی “نبرد استالینگراد“ گره بزنم.
نبرد استالینگراد
استالینگراد یکی از شهرهای اصلی صنعتی شوروی و نزدیک به ساحل رود ولگا بود که در آن کارخانه‌های بزرگ ساخت جنگ‌افزار و تراکتور وجود داشت. فتح این شهر برای آدولف هیتلر، امتیاز بزرگی به حساب می‌آمد و موجب گسستن مسیرهای حمل و نقل شوروی در جنوب روسیه از طریق رود ولگا می‌شد.
تا بهار سال ۱۹۴۲، آلمان توانسته بود بخش گسترده‌ای از اراضی بلاروس، اوکراین و کشورهای حوزه بالتیک را به اشغال خود درآورد. در شرق نیز آلمان توانسته بود تمامی جبهه‌ها از لنینگراد در شمال تا روستوف در جنوب را تثبیت کند. هیتلر مطمئن بود پس از پایان زمستان سال ۱۹۴۲ مقاومت ارتش سرخ را از بین خواهد برد، چرا که حتی با وجود این که لشکر مرکزی متحمل تلفات زیادی در غرب مسکو شده بود اما هنوز ۶۵ درصد آن وارد جنگ نشده و با استراحت کافی و تجهیز دوباره آماده مشارکت در نبرد بودند. لشکرهای شمال و جنوب که اصلاً فشار سنگینی تا آن زمان ندیده بودند.
با موفقیت‌های اولیه، آلمان تصمیم گرفت حمله را بیشتر متوجه بخش‌های جنوبی شوروی کند. در ۲۳ ژوئیه ۱۹۴2 هیتلر اهداف تهاجم را اصلاح کرد و با گسترش فوق‌العاده آن تصرف استالینگراد را نیز به آن افزود. با توجه به این که نام رهبر شوروی بر این شهر بود هر دو طرف شروع به تبلیغات گسترده منبی بر ارزش کنترل این شهر کردند. سقوط شهر جناح غربی و شمالی نیروهای پیشرونده به سمت باکو را نیز امن می‌کرد تا آلمان بتواند بر منابع راهبردی نفت این منطقه مسلط شود.
نبردِ استالینگراد تا فوریه 1943 نیز ادامه داشت و یکی از طولانی‌ترین، مهلک‌ترین و سرنوشت سازترین نبردهای جنگ جهانی دوم و تمام تاریخ بشر بوده‌است .فیلد مارشال «فون پاولوس» به اتفاق ۲۵۰۰ افسر عالی‌رتبه که ۲۴ نفر از آن‌ها را ژنرال‌ها تشکیل می‌دادند و بیش از صد هزار نفر دیگر تسلیم ارتش سرخ شوروی شدند. پس از این نبرد آلمان نازی در جبهه شرقی هیچگاه نتوانست ابتکار عمل را به دست بگیرد و مجبور شد بخشی از نیروهای خود را برای جبران تلفات از جبهه غربی به جبهه شرقی منتقل نماید.
چرا آلمان نازی شکست خورد؟
مطالعات مختلفی در خصوص شکست آلمان نازی در این جنگ انجام شده، اما آن چیزی که در این‌جا بیشتر به چشم می‌آید تعیین استراتژی نادرست بود. آلمان‌‌ها بیش از حد به خود مطمئن بودند و پیش‌بینی غلطی از توانایی شوروی داشتند، به همین دلیل تصمیم گرفتند در زمان کوتاهی کار را یکسره کنند. این استراتژی در زمانی اتخاذ شد که هیتلر مجبور به تقسیم کردن نیروهای خود در سایر جبهه‌های نبرد نیز بود و نمی‌توانست تمام قوای خود را متمرکز کند.
چرا در پروژه‌های مدیریت دانش شکست می‌خوریم؟
نگاه کوتاه به این واقعه تاریخی نکات جالبی را به ما گوش‌زد می‌کند. در بسیاری از سازمانها، مدیران ارشدی که نقش مهمی در تعیین استراتژی‌های کلان پیاده‌سازی مدیریت دانش دارند، همانند هیتلر تصمیم‌گیری می‌کنند(البته در مثل مناقشه نیست) و به دنبال پیاده‌سازی در کوتاه‌ترین زمان ممکن هستند. این موضوع موجب می‌شود تا انتخاب پایلوت بی اثر شده و تمامی واحدها و فرایندهای سازمان درگیر اجرای مدیریت دانش شوند.
در این مسیر برخی واحدهای سازمانی مانند لهستان، با سرعت بسیار زیادی مدیریت دانش را می‌پذیرند، اما بسیاری از واحدها رفتارشان مانند شوروی است و واحد متولی مدیریت دانش را درگیر نبرد استالینگراد می‌کنند. بدین ترتیب پایان پروژه مانند پایان جنگ جهانی دوم شده و پیروزی‌های فاتحانه ابتدای جنگ نیز به شکست منتهی می‌شود. یعنی آن واحدهایی که در ابتدا همکاری و همراهی خوبی با مدیریت دانش داشتند نیز در انتهای پروژه انگیزه لازم برای ادامه راه را نخواهند داشت و این موضوع به منزله شکست سازمان در پیاده‌سازی مدیریت دانش است.
برای حل این عارضه چه باید کرد؟
بدون تردید یکی از مؤلفه‌های اصلی برنامه مدیریت دانش در هر سازمانی انتخاب پایلوت و اجرای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش در پایلوت است. با این کار علاوه بر شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود فرایند مدیریت دانش در سازمان، بسترهای توسعه و تسری بخشی مدیریت دانش در سازمان نیز فراهم می‌شود.
با توجه به محدودیت‌های مختلفی که در سازمانها وجود دارد، تمرکز در به‌کارگیری منابع نقش بسیار زیادی در تحقق اهداف مدیریت دانش ایفا می‌کند. ذکر این نکته ضروری است که هیچ نظام مدیریتی از جمله مدیریت دانش را نمی‌توان در یک بازه زمانی کوتاه استقرار داد و باید متناسب با بلوغ سازمان منابع را به پایلوت‌های مستعد تخصیص داد و بر اساس نتایج حاصله، مدیریت دانش را در واحدهای دیگر توسعه داد.
برای آشنایی با جزئیات بیشتر در باره انتخاب پایلوت مدیریت دانش می‌توانید مقالات آنچه که باید درباره پایلوت مدیریت دانش بدانیم را در وب سایت گروه مشاوره مدیریت دانش دانا مطالعه کنید.
منابع:
نبرد استالینگراد
