در این مطلب به بررسی بزرگ‌ترین اشتباهات در مدیریت دانش می‌پردازیم.
درحالی‌که طراحی و پیاده‌سازی مدیریت دانش می‌تواند مشکل باشد، سخت‌ترین بخش این است که کارکنان را وادار به استفاده واقعی از تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش در سازمان کنیم. کارکنان سازمان سرشان شلوغ است و بیشتر آن‌ها از تغییر خوششان نمی‌آید.
برای مثال، پذیرش مدیریت دانش اغلب داوطلبانه است. این موضوع باعث می‌شود کار تیم‌های مدیریت دانش در سازمان سخت شود و در ترغیب و متقاعد کردن کارکنان در ثبت دانش، اشتراک دانش و به‌کارگیری دانش سخت شود.
وقتی نوبت به فروش کارکنان در مدیریت دانش و جلب مشارکت آن‌ها می‌رسد، در هر سازمانی متفاوت است. بااین‌حال، چندین اشتباه وجود دارد که بارها و بارها در اقدامات مدیریت دانش دیده می‌شود.
اشتباهات در مدیریت دانش
در زیر اشتباهات در مدیریت دانش راکه اغلب می‌بینم و توصیه‌هایی برای اجتناب از هرکدام، آورده شده است.
1. تعیین اهداف مبهم
به طور عمده رهبران مدیریت دانش می‌گویند که می‌خواهند یک فرهنگ اشتراک دانش در سازمان ایجاد کنند، اشتباه نکنید فرهنگ یک محرک اساسی است که ذینفعان مدیریت دانش درصدد نادیده گرفتن آن هستند؛ اما بسیاری از سازمان‌ها به‌اندازه کافی تعریف نکرده‌اند که اصطلاحاتی مانند فرهنگ اشتراک‌گذاری دانش چه معنایی دارند، چه برسد به مراحل رسیدن به آن. اهداف بلندمدت می‌توانند عدم شفافیت را در مورد اینکه پذیرش مدیریت دانش چگونه به نظر می‌رسد و چگونگی اندازه‌گیری موفقیت مدیریت دانش را پنهان کند.
این نوع اهداف اغلب از مدیرانی که در ایجاد فرهنگ نوآوری، تعامل متقابل و یادگیری مستمر سرمایه‌گذاری می‌کنند، سرچشمه می‌گیرد. مشکلات زمانی به وجود می‌آیند که مسئولین مدیریت دانش نتوانند چشم‌انداز مدیریت دانش را به اهداف و نقاط عطف تبدیل کنند. سخت است که گروه‌های تجاری و کاربران نهایی مدیریت دانش را بپذیرند.
رهبران وقتی در مورد تغییر فرهنگ صحبت می‌کنند واقعاً چه می‌خواهند و روی کدام جنبه از سازمان امیدوارند تأثیر بگذارند. هنگامی‌که هدف را درک کردید، می‌توانید مجموعه‌ای از اقدامات را برای ردیابی و برقراری ارتباط تنظیم کنید. برای شروع نگاه کنید به:
- تعریف ارزش پیشنهادی و مورد تجاری برای برنامه مدیریت دانش شما
- سنجش بلوغ مدیریت دانش
2. فرضیات را به واقعیت تبدیل کنید.
راه‌اندازی نرم افزار مدیریت دانش، به این معنا نیست که کاربران نهایی اشتیاق به اشتراک دانش داشته باشند. برای ایجاد تغییر باید به صورت مستمر به کارکنان آموزش دهید. کارکنان طبیعتاً در برابر تغییر مقاومت دارند حتی اگر تغییرات در درازمدت برای آن‌ها مفید باشد. واداشتن افراد به کار متفاوت نیازمند یک هدف مشخص و تعریف‌شده و یک استراتژی مدیریت تغییر چندوجهی دارد.
اولین ابزاری که در اینجا توصیه می‌کنم، الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک مدیریت دانش APQC است. برای هر پروژه یا هدف مدیریت دانش، این به شما کمک می‌کند که فعالیت‌ها و نقاط عطف کلیدی، نقش‌ها و مهارت‌های موردنیاز، الزامات سرمایه‌گذاری و نتایج مورد انتظار را مشخص کنید. همان‌طور که بیشتر وارد فرآیند برنامه‌ریزی می‌شوید.
نقشه راه پیاده‌سازی مدیریت دانش APQC می‌تواند به شما کمک کند تا با ایجاد برنامه‌های تاکتیکی برای حاکمیت، ارتباطات، مدیریت تغییر و موارد دیگر، استراتژی مدیریت دانش را عملیاتی کنید. این دو ابزار در کنار هم به شما کمک می‌کند تا در مورد کارهایی که می‌خواهید انجام دهید و کارکنان، فرآیندها و پشتیبانی فناوری موردنیاز برای تحقق آن فکر کنید و اقدامات لازم را انجام دهید.
3. کارکنان و پیام های زیاد
اکثر کارمندان روزانه صدها پیام دریافت می‌کنند. همه ما بی‌رحمانه این هجوم اطلاعات را در اولویت قرار می‌دهیم تا از آنچه در اطرافمان اتفاق می‌افتد اگاه باشیم. به‌عبارت‌دیگر فقط به این دلیل که شما یک ایمیل ارسال کرده‌اید به این معنی نیست که کسی آن را خوانده است، چه برسد به اینکه آن را دریافت کرده و اقدامات خواسته‌شده را انجام دهد.
برای مؤثر بودن، ارتباطات مدیریت دانش باید بر «چه چیزی برای من مفید است؟» تأکید کند. از دیدگاه کاربر نهایی کارکنان باید بدانند که چگونه شرکت در مدیریت دانش به آن‌ها کمک می‌کند در زمان صرفه‌جویی می‌کند، نوآوری ایجاد می‌کند خدمات باکیفیت بالاتر را به مشتریان خود ارائه می‌دهد. این معمولاً به هدف‌گذاری خرد نیاز دارد تا پیام‌ها با نقش‌های شغلی گیرندگان، نحوه مشارکت آن‌ها و نتایجی که می‌توانند انتظار داشته باشند، هماهنگ شوند. یک داستان موفقیت‌آمیز از اینکه چگونه مدیریت دانش به دیگران در نقش‌ها یا موقعیت‌های مشابه کمک کرده است، می‌تواند بسیار قدرتمند باشد.
گزارش APQC Communicating مدیریت دانش منبعی عالی برای یادگیری در مورد تمام جنبه‌های ارتباطی، پیام‌رسانی و اشتراک دانش در مدیریت دانش است. همچنین اطلاعاتی در مورد ایجاد یک برنامه ارتباطی مدیریت دانش چند پلتفرمی برای ایجاد آگاهی، تعهد، مشارکت و پذیرش در هر مخاطب، هدف دارد.
همچنین پادکست جدید ما، استفاده از روانشناسی برای بهبود مدیریت دانش با Leland Holmquest را به‌شدت توصیه می‌کنم. Leland یک رهبر مدیریت ارتباطات و تغییر در مایکروسافت است که توصیه‌های خوبی در مورداستفاده از انگیزه‌های اساسی کارکنان برای تشویق به پذیرش مدیریت دانش در سازمان دارد.
4. نادیده گرفتن آخرین تغییرات
مهم نیست که استراتژی مدیریت تغییر شما چقدر عالی است، تیم اصلی مدیریت دانش شما نمی‌تواند نیازهای هر گروه ذینفع را به‌طور کامل درک کند و همچنین نمی‌تواند برای هرکسی که به آن نیاز دارد، شخصی‌سازی کند. اینجاست که قهرمانان مدیریت دانش، مدافعان، یا “ابر کاربران” در کسب‌وکار وارد می‌شوند. چه تمام‌وقت، چه نیمه‌وقت این منابع تعبیه‌شده تضمین می‌کند که کارکنان از مدیریت دانش آگاه هستند و فرصت‌ها و منابع مدیریت دانش مربوطه را ارائه می‌دهند. آن‌ها به‌روزرسانی‌های مدیریت دانش را در جلسات بخش خود به اشتراک می‌گذارند، به همکاران توضیح می‌دهند که چگونه مدیریت دانش می‌تواند از آن‌ها در نقش‌های خاصشان پشتیبانی کند، مربیگری عملی ارائه می‌دهند و بازخورد کاربر نهایی را به تیم اصلی منتقل می‌کنند.
اگر تیم مدیریت دانش به‌تنهایی و بدون ایجاد شبکه‌ای در سازمان پیش برود، این‌یک خطای استراتژیک است.
5. اعلام پیروزی
شاید رایج‌ترین اشتباهی که با پذیرش مدیریت دانش می‌بینیم این است که با آن به‌عنوان یک پروژه با خط پایان برخورد می‌کنیم. حتی اگر مدیریت دانش به‌طور پروژه‌ای پیاده‌سازی شود، مشارکت به‌آرامی از بین می‌رود مگر اینکه سازمان رویکردی پایدار برای انتقال تغییرات مداوم داشته باشد، ارزش پیشنهادی مدیریت دانش را در سرلوحه ذهن خود نگه‌دارید و رفتارهای موردنظر را تقویت کنید. تلاش‌ها برای تقویت تعامل مدیریت دانش در برنامه‌های مدیریت دانش بالغ، متفاوت به نظر می‌رسد، اما هرگز از بین نمی‌رود هنگامی‌که آن‌ها انجام می‌شود، معمولاً یک علامت هشداردهنده از مشکلات بزرگ‌تر است.
ارزش یک استراتژی مدیریت دانش متمرکز و در حال تکامل برای بکارگیری مجدد مدیریت دانش هر دو شامل نمونه‌های خوبی از این هستند که چگونه بر برنامه‌های مدیریت دانش طولانی‌مدت تمرکز کنیم.
منبع:
https://www.apqc.org/blog/biggest-mistakes-about-km-adoption