اصل پارتو در مدیریت دانش

امروزه، بسیاری از سازمان‌های موفق، مدیریت دانش را به‌عنوان یک محرک کلیدی برای هدایت نقشه راه تحول دیجیتال خود ایجاد کرده‌اند. برای دستیابی به این امر، ضروری است که اهداف سازمان با اهداف مدیریت دانش همراستا باشد. بااین‌حال، یک مشکل وجود دارد؛ این‌ یک واقعیت اثبات شده است که همه اعضای یک تیم نمی‌توانند در 100٪ مواقع با تمام ظرفیت خود کار کنند. این بدان معناست که تنها درصدی از تلاش هریک از اعضای تیم با ظرفیت کامل آن‌ها انجام می‌گیرد؛ بنابراین، بیشتر کارکنان یاد می‌گیرند که بر تکمیل مهارت‌های اثبات‌شده خود تمرکز کنند تا بدانند چه‌کاری را به بهترین شکل انجام ‌دهند و نه اینکه لزوماً همان فعالیتی را انجام بدهند که یک روز کامل وقت آن‌ها را می‌گیرد. سوال واضحی که به ذهن همه خطور می‌کند این است که درحالی‌که مدیریت دانش می‌تواند مزایای بسیاری برای سازمان به همراه دارد، از کجا می‌توان مطمئن شد که هدف تیم‌های ما تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده و تلاش در جهت دستیابی به تعالی سازمانی است؟بنابراین وظیفه ما این است که با طراحی نقشه راه مدیریت دانش شروع کنیم و با اعمال اصل پارتو در مدیریت دانش برنامه کاری مدیریت دانش را با هدف‌گذاری سازمان هماهنگ کنیم.

اصل پارتو در مدیریت دانش چه ابعادی دارد؟

برای استفاده از اصل پارتو در مدیریت دانش باید با تعریف فعالیت‌های زیر شروع می‌کنم:

• استراتژی محتوا

برخورداری از استراتژی محتوا، ضمن آنکه به شما کمک می‌کند ترافیک محتوای سازمان را افزایش دهید، بازخوردهای مناسبی به دست می‌دهد که درنهایت نتایج مطلوبی برای کسب‌وکار شما به همراه خواهد آورد. اکثر تیم‌های محتوا، از همان ابتدای سال استراتژی محتوایی خود را مشخص می‌کنند، آن را در طول سال تبلیغ می‌کنند و  از طریق چرخه عمر محتوا که یک تمرین فصلی است، آن را مدیریت می‌کنند. پس مشکل کجاست؟ این قطعات محتوایی ما هستند که برای تیم‌های ما اولویت دارند و ما باید آن‌ها را به‌موقع به تیم‌ها تحویل دهیم؛ یعنی درست همان جایی که اغلب در ارتباط با استراتژی محتوایی خود شکست می‌خوریم و درنتیجه از هدف خود دور می‌شویم.

• دانش انتقادی

دانش انتقادی دانشی است که اگر به‌خوبی مدیریت شود مزیت پایداری را ارائه می‌دهد. دانش انتقادی می‌تواند دانش پنهانی باشد که ازطریق تجربه کسب می‌شود و  نه‌ فقط با ثبت کردن، بلکه با به‌کارگیری تکنیک‌های خلق دانش مستند می‌شود. بیشتر سازمان‌ها در حال ایجاد انجمن‌های خبرگی، سیستم‌های پرسش‌وپاسخ و تکنیک‌های دیگر مدیریت دانش ازجمله بازنگری پس از اقدام در پایان پروژه هستند. پس مشکل کجاست؟  لازم است تعادل میان نظارت بر دانش و اولویت دادن به کارکنانی که  احتمال از دست رفتن دانش آن‌ها بیش از سایرین وجود دارد و پیامدهای از دست رفتن دانش آن‌ها زیان‌بارتر است، حفظ شود. برای شناسایی دانش در معرض خطر و همچنین برای درک چگونگی جریان دانش در سازمان شما، باید یک نقشه دانش برای سازمان ایجاد کرده و آن را توسعه بدهید.

• استراتژی ارتباطی

با هدف اطمینان از جریان‌های مناسب دانشی در میان کارکنان و باهدف دستیابی به مخاطب هدف، می‌توان یک استراتژی ارتباطی مناسب را در سازمان پیاده کرد. این استراتژی ارتباطی در سرتاسر سازمان جریان پیدا می‌کند و با این روش نسبت به درستی تصمیمات انجام گرفته اطمینان به دست می‌آید. پس مشکل کجاست؟ برای مثال، سازمان‌ها به‌عنوان بخشی از تیم مدیریت دانش با استراتژی‌های ارتباطی‌ای هماهنگ می‌شوند که وظیفه دارند تأثیر مدیریت دانش را بر سازمان بررسی ‎‌کرده و به اشتراک بگذارند. بااین‌حال، این شیوه‌ها همیشه با کاربران ارتباط برقرار نمی‌کنند، زیرا ابزارهای که برای این منظور به کار گرفته می‌شوند استاندارد نیستند و این مسئله پذیرش این ابزارها را با مشکل روبرو می‌کند.

• فرهنگ

فرهنگ با رفتار کارکنان مرتبط است. بسیاری از سازمان‌ها با طراحی برنامه‌های تشویقی پیرامون فعالیت‌های مدیریت دانش، کارکنان را در به اشتراک‌گذاری دانش تشویق می‌کنند. بااین‌حال، با نگاه به سازمان‌های کوچک متوجه خواهیم شد که آن‌ها صرفاً از فرهنگ سازمان خط گرفته و اقدامات خود را صرفاً با فرهنگ سازمان انطباق می‌دهند؛ زیرا در این سازمان‌ها تلاش و زمان و بودجه انسانی به اجرای برنامه مدیریت دانش محدود شده‌ است. پس مشکل کجاست؟ بنابراین، آیا این طرز فکر بنیان‌گذاران و ارزش‌های سازمان تضمین‌کننده آن است که همه‌ کارکنان دانش انتقادی خود را که وجود آن برای رشد سازمان الزامی است، با سایر کارکنان به اشتراک بگذارند؟ دانش در صورتی رشد می‌کند که احساس باز بودن فضا، خودمختاری، امکان آزمایش و بالاتر از همه اعتماد وجود داشته باشد؛ در این صورت در کنار همکاری ریسک‌پذیری نیز ترویج داده خواهد شد.

• استراتژی مدیریت تغییر

این مورد درباره مقابله با تغییر است و به همسو کردن فرآیندها و رفتارهای کارکنان با تغییرات کمک می‌کند. استراتژی مدیریت تغییر تضمین می‌کند که وقتی سازمان در حال تغییر و تحول است، مدیریت دانش به جریان خود ادامه بدهد و اطمینان حاصل می‌کند که اطلاعات و دانش  از صاحبان این دانش به کسانی که به آن نیاز دارند منتقل می‌شود. مشکل کجاست؟ مشکلِ بزرگ‌تر این است که با تمرکز بر تعالی سازمانی، مدیران قادر نیستند کارکنان را متقاعد کنند و نشان دهند که چگونه ازطریق مدیریت دانش و مشارکت کارکنان می‌توان به پیشرفت مستمر دست پیدا کرد و نوآوری سازمان را ارتقا داد. بنابراین،باید این درک د رسازمان ایجاد شود که مدیران تنها ازطریق مدیریت دانش می‌توانند به هدف سازمان که همان توسعه است، دست پیدا کنند.

به‌طور خلاصه

درحالی‌که ما همچنان سعی داریم سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کنیم و به  میران سازمان خود در ایجاد و توسعه تحول دیجیتال کمک می‌کنیم، لازم است ما با درک  اصل پارتو در مدیریت دانش و بهره‌گیری از آن، اهداف خود را به‌طور عینی مدیریت می‌کنیم.

در اینجا سه ​​مرحله کلیدی وجود دارد:

• نتایج و اهداف کلیدی خود را مشخص کنید.
• قانون 80/20 را برای اولویت‌بندی وظایف خود و برای دستیابی به اهداف سازمان اعمال کنید
• مهم‌ترین فعالیت‌ها را به کم‌اهمیت‌ترین‌ فعالیت‌ها اولویت دهید و سپس آن‌ها را در بین تیم‌های خود اولویت‌بندی کنید و به آن‌ها اطمینان دهید که هر سه ماه یک‌بار از آن‌ها بازدید می‌کنید.

این کار به ما کمک می‌کند تا تیم‌های خود را حول نقشه راه مدیریت دانش طراحی کنیم. ما به‌عنوان رهبر باید مانند بنیان‌گذاران عمل کنیم و ریسک‌پذیری بیشتری را در میان تیم‌های خود ترویج دهیم. باید نشان دهیم که تنها از طریق مدیریت دانش می‌توان به تعالی سازمانی دست یافت.

منبع:

 

https://www.kminstitute.org/blog/8020-pareto-principle-knowledge-management