در این مطلب به بررسی موفقیت استقرار راهکارهای مدیریت دانش میپردازیم.
آیا اقتضائات، ماهیت و جنس فعالیتهای یک شرکت پتروشیمی با یک بیمارستان، یک دانشگاه و یک بانک یکی هستند؟ آیا عوامل تأثیرگذار بر موفقیت استقرار راهکارهای مدیریت دانش در همه این سازمانها، از یک قاعده یکسان پیروی میکنند؟ آیا جنس تجارب موفق و ناموفق، بهروشها و درسآموختههای این سازمانها مشابه هم هستند؟
موفقیت استقرار راهکارهای مدیریت دانش
بدیهی است که پاسخ ما به سؤالات بالا خیر است؛ ولی واقعاً تا چه میزان در طراحی و ارائه راهکارهای مشاوره مدیریت دانش به این سازمانها این تفاوتها در نظر گرفته میشود؟ در این مطلب میخواهیم تا پیرامون لزوم درک تفاوتهای ماهوی سازمانها در ارائه مشاوره مدیریت دانش و اینکه چگونه یک مشاور مدیریت دانش بایستی این تفاوتها را ببیند و متناسب با این تفاوتها، اقدامات مقتضی را طراحی و پیادهسازی کند، صحبت کنیم.
خرس با سگ آبی فرق دارد!
خرس زمستانها در غار پناه میگیرد و سگ آبی نیز در خانههای چوبی ساخته دست خودش. به همین ترتیب، گونههای مختلف سازمانها نیز متفاوتاند. بیمارستان، کارخانه، شرکت فیلمسازی، نیروگاه هستهای چهار گونه سازمانی متفاوتاند؛ ولی وقتی درباره آنها صحبت میکنیم، صرفاً از یک واژه استفاده میکنیم: «سازمان».
دو متخصص زیستشناسی را تصور کنید که همدیگر را ملاقات کردهاند و در حال گفتوگو درباره محل زندگی پستانداران در فصل زمستان هستند. متخصص اول روی خرسها و متخصص دوم روی سگهای آبی مطالعه میکند. در حین بحث، متخصصی که روی خرسها مطالعه میکند با قاطعیت و بدون تردید میگوید که پستانداران زمستان را در غار میگذرانند، اما متخصص دوم با لحنی تمسخرآمیز جواب میدهد که شوخی میکنی؟ شکارچیان به غار میروند و آنها را میخورند؛ آنها ناچارند برای خودشان سدهای محافظتی بسازند. متخصص اول، با چشمانی از حدقه بیرون زده، به او نگاه میکند و میگوید که واقعاً داری جدی حرف میزنی؟!» و این مکالمه پایانی ندارد و به همین ترتیب ادامه مییابد.
اکنون مشابه این مکالمه را تصور کنید وقتی مدیر بیمارستانی تلاش میکند به مشاور سازمان توضیح دهد که بیمارستان به کارخانه شبیه نیست! به عبارتی آیا مشاوران سازمان، فرق خرس و سگآبی را میدانند!؟
چهار گونه اساسی سازمانها به اعتقاد هنری مینتزبرگ
- ماشین برنامهریزیشده: بسیاری از سازمانها مانند ماشینهایی عمل میکنند که خیلی خوب روغنکاری شدهاند. اینگونه سازمانها کارایی بالا دارند و در آنها «اعداد» حرف اول و آخر را میزنند؛ همهچیز اندازهگیری میشود و برای دستیابی به شاخصهای عددی، برنامهریزیهای بسیار دقیق صورت میگیرد. در این سازمانها افراد به آموزشهای ساده نیاز دارند اما در مقابل، آنها به کارشان و به سازمانشان حس تعلق زیادی ندارند و شغل آنها برایشان خستهکننده است. اگرچه این ماشین برنامهریزیشده کارایی بالایی دارد، هرگز نباید از آن انتظار نوآوری داشت.
- جمعی از متخصصان: همانند گونه سازمانی قبل، اینگونه سازمانی نیز بهشدت برنامهریزیشده است، اما این کار به سبکی کاملاً متفاوت انجام شده است؛ زیرا تمرکز اصلی در این سازمان، نه روی بهرهوری، بلکه روی تخصص افراد است. سازمانهایی نظیر بیمارستانها، دانشگاهها، شرکتهای حسابداری و دفاتر مهندسی از جمله نمونههای اینگونه سازمانی هستند.
در این سازمانها، عملیات اصلی سازمان (طبابت، تدریس و غیره) به تخصصهایی نیاز دارد که باید در طی سالها آموزش به دست آید، اما کار همچنان کاملاً معمول و غیر خلاق است. برای درک این موضوع فرض کنید پرستار اتاق جراحی هستید. هنگامی که به اتاق عمل میروید به شما میگویند جای نگرانی نیست؛ تیم جراحی بسیار خلاق است. آیا این عبارت برای شما عجیب به نظر نمیرسد؟ در اینگونه سازمانها حتی وقتی به نظر میرسد متخصصان در حال کارکردن درون یک تیم هستند، بازهم کارشان انفرادی است.
- شرکت شخصمحور: در اینگونه سازمانی یک شخص محور همه چیز است. او در مرکز قرار دارد و همه چیز حول او تعریف میشود، کارآفرینانی مانند استیو جابز و محمد یونس از جمله این افراد محسوب میشوند. سازمانهای کوچک و حکومتهای دیکتاتوری و سازمانهای متأثر از کارآفرینی کاریزماتیک، نمونههایی از اینگونه سازمانی هستند. در این سازمانها وقتی رئیس دستور میدهد: «بپر!»، فقط یک پاسخ وجود دارد: «تا چه ارتفاعی، آقا؟!»؛ اما هنگامی که مدیر بیمارستان دستور دهد «بپر!»، پزشکان خواهند پرسید: «چرا؟». گاهی وقتی سازمانهای بزرگ و قدیمی نیز با بحران مواجه میشوند، ممکن است از همین سبکسازمانی استفاده کنند تا با اعطای قدرت به فرد بتوانند به سرعت با بحران پیش آمده مقابله کنند و اوضاع را سروسامان دهند.
- سازمان پروژهمحور (نوآور): در اینگونه سازمانی، همچون گونه سازمانی «جمعی از متخصصان»، عملیات اصلی سازمان به تخصص زیادی نیاز دارد، اما متخصصان باید در قالب تیم کار کنند و تخصصهای خود را با یکدیگر تجمیع کنند که بتوانند به نوآوری دست یابند. شرکتهای فیلمسازی، مؤسسات تبلیغاتی، مؤسسات تحقیق و توسعه و شرکتهای مبتنی بر فناوری پیشرفته که هر خروجی آنها، به نوعی پروژههای جدید و نوآورانه محسوب میشود، مثالهایی از اینگونه سازمانی هستند.
سازمان فقط ماشین برنامهریزیشده نیست!
هر یک از این چهار گونه سازمانی به نوع خاصی از ساختار و نوع خاصی از مدیریت نیازمندند. هریک از این چهار گونه سازمانی، خود، نمادی از فرهنگی متفاوت هستند، اما باوجوداین همه تفاوت، اغلب کتابهای نوشتهشده درباره سازمانها، سازمان تنها را به طور پیشفرض، ماشینی برنامهریزیشده میبینند و برای همه سازمانها، کارایی بیشتر، برنامهریزی بیشتر و کنترل بیشتر را تجویز میکنند!
همچنین این موارد به این معنا نیست که یک سازمان میتواند فقط یکگونه سازمانی داشته باشد؛ هر سازمانی میتواند ترکیبی از اینگونههای سازمانی فوق باشد، به این صورت که در هر واحد یکی از گونهها غالب باشد. برای مثال، بخش تحقیق و توسعه یک شرکت داروسازی میتواند به صورت سازمان پروژهمحور و بخش تولید این شرکت میتواند به صورت ماشینی اداره شود.
چرا همه مثالهایتان نفتی است!؟
خاطرم هست سالها پیش که در یکی از بانکهای بزرگ کشور در حال برگزاری کارگاه آموزشی تجربه نگاری بودم در اثنای این کارگاه، یکی از مدعوین سؤالی را از من پرسید با این مضمون که چرا مثالها و مطالعات موردی که از بحث تجارب و دروس آموخته میگوید، اکثراً نفتی است!؟
چند ثانیه تأمل کردم و دیدم که راست میگوید! به صورت کاملاً ناخودآگاه اکثر مثالهایی که بیان میکردم از حوزه نفت گاز و پتروشیمی بود. یکی از دلایل آن هم این بود سازمانهای پیشرو در استقرار راهکارهای مدیریت دانش اکثراً در این حوزه بودند و ما هم که به عنوان مشاور مدیریت دانش در کشور ایران فعالیت میکنیم، بیشتر در این سازمانها حضور داشتیم و داریم!
البته باید اشارهکنم که این اتفاق بیشتر در سازمانهایی رخ میدهد که در صنعت خود پیشروی موفقیت استقرار راهکارهای مدیریت دانش بودهاند و از قضا این بانک هم این شرایط را داشت. بانکی که پیشقراول استقرار مدیریت دانش بود و طبیعتاً ضمن کسب افتخار اولین بانک در این زمینه، باید برخی از معضلات اینچنینی را نیز بپذیرد!
دلیل آن هم این است که مشاور تاکنون در سازمانی مشابه آن سازمان فعالیتی نداشته است و برخی از مسائل و اقتضائات خاص آن سازمان برای وی مبهم است؛ اما زمانی که مشاور یک بار سازمانهای یک صنعت مشخص را بشناسد، طبیعتاً در موارد دیگر متناسبتر، همراستاتر و همگن با آن سازمان، خدمات خود را طراحی و اجرا خواهد کرد.
از این تجربه بود که به فکری عمیق فرورفتم و متوجه شدم که علیرغم بررسی اسناد بالادستی سازمان و بررسی استراتژیهای آن در ابتدای پروژه، هنوز زمانی که وارد آن سازمان برای استقرار راهکارهای مدیریت دانش میشویم، درک درست و کاملی از فرآیندها و جنس کارهای آنها نداریم و به عبارتی مثل آنها فکر نمیکنیم و حرف نمیزنیم و عمل نمیکنیم!
تفاوت تجربه “تعمیر فلر یک سکوی نفتی“ با تجربه “نحوه وصول مطالبات در یک بانک“!
اصول، قواعد و راهکارهای مدیریت دانش برای همه سازمانها قابلیت اجرا و پیادهسازی دارد، اما آن چیزی که بسیار مهم است، نحوه بومیسازی این تکنیکها و ابزارها برای هر صنعت و خصوصاً برای هر سازمان است. این بومیسازی در ابعاد مختلفی خودش را نشان میدهد؛ به عنوان مثال یکی از راهکارهای اساسی در مدیریت دانش، طراحی چرخه مدیریت درسآموخته میباشد.
بدیهی است که این چرخه در کلیه سازمانها یکسان است و شامل مراحل شناسایی، کسب، ارزیابی، ثبت و بهکارگیری درسآموخته میباشد؛ اما آیا محتوایی که در این فرآیند قرار میگیرد و به عبارتی دروسآموخته همه سازمانها نیز مشابه هم هستند؟! دروس آموخته سازمان مختص خود آن سازمان است و در اینجا نقش مشاور بسیار کلیدی است چرا که میخواهد مفهوم درسآموخته را به کارکنان یک سازمان که هر کدام یک رشته تحصیلی دارند و در یک حوزه مشخص کار میکنند بیاموزد.
آنها باید این مفهوم را با حال و هوای کارهای خودشان یاد بگیرند و مشاور باید با مثالها و مطالعات موردی همجنس خود آنها، این مفهوم را به آنها بیاموزد. باید در یک شرکت سیمانی، مثالهایی از تجارب سیمانی بیان کرد و در یک شرکت مواد غذایی، دروس آموخته مرتبط با صنعت کالاهای تند مصرف[1]! منظورم این است که تجربه تعمیر فلر یک سکوی نفتی هیچ ارتباطی با تجربه نحوه وصول مطالبات در یک بانک ندارد!
شناخت ماهیت سازمان؛ ضرورتی غیرقابل چشمپوشی برای مشاور!
راهکارها، تکنیکهای مختلفی که در اختیار یک مشاور میباشد، جعبهابزار وی برای طراحی و پیادهسازی نظامهای بهبود سازمانی از جمله مدیریت دانش میباشد. بدیهی است که شالوده و چارچوب اصلی اکثر این راهکارها و تکنیکها برای استقرار در سازمانهای مختلف یکسان است و قابلیت تغییر ندارد، ولی در نحوه طراحی و اجرای این تکنیکها به صورت موردی میتوان اقتضائات هر سازمان را در نظر گرفت و مفاهیم را طوری بیان کرد که کارکنان آن سازمان که مخاطبان اصلی مشاور هستند به راحتی موضوع را لمس و درک کند.
از همان زمانی که آن دوست عزیز در آن بانک این نکته را به من یادآور شد، در کلیه پروژههای استقرار نظام مدیریت دانش و یا سازمانهایی که صرفاً برای برگزاری دورههای آموزشی در خدمتشان هستم، حتماً چند روز زمان صرف شناخت آن صنعت، سازمان و فرآیندهای اصلی آن میکنم تا با شناختی نسبتاً جامع بتوانم وظیفه خود را انجام دهم.
البته باید اذعان داشت که شناخت صد درصد یک سازمان با اجرای تمام این اقدامات نیز حاصل نمیشود؛ چرا که شناخت فرهنگ یک سازمان و روابط غیررسمی حاکم بر آن و بسیاری از عناصر تاثیرگذار بر موفقیت استقرار یک نظام بهبودی مدیریتی، منوط به حضور نزدیک در آن سازمان به مدت چند ماه و لمس اقداماتی است که در آنجا انجام میشود.
منبع:
کتاب قصههای شب برای مدیران اثر هنری مینتزبرگ
پانوشت
[1] FMCG: Fast-moving consumer goods
