در سال‌های اخیر، حوزه مدیریت دانش به‌واسطه ایجاد الزامات شغلی استانداردتر و برنامه‌های آکادمیک هدفمندتر، به‌طور چشم‌گیری حرفه‌ای‌تر شده است. با شفاف‌تر شدن اهداف و ضرورت‌های استقرار سیستم مدیریت دانش در صنایع و سازمان‌های محتلف، شرح وظایف مفصل‌تری نیز برای کارشناسان مدیریت دانش تدوین شده که بیش‌تر بر روی مفاهیم، مدل‌ها و چارچوب‌های استاندارد مدیریت دانش تأکید دارد، اما بخش عمده‌ای از مدیریت دانش متمرکز بر حل خلاقانه مشکل، ایجاد رابطه و اعتماد است. نکته قابل‌توجه اینجاست که هیچ کتاب راهنمای گام‌به‌گامی برای این موضوع وجود ندارد. نتایج نظرسنجی از متخصصان مدیریت دانش در مورد مهارت‌های مهارت‌های تیم اجرایی مدیریت دانش حاکی از آن است که آن‌ها تمایل دارند روش‌های ملموسی مانند مدیریت تغییر، تجزیه‌وتحلیل و تفکر طراحی را توسعه دهند و به آن استناد کنند. اما آنچه درواقع برنامه‌های موفق مدیریت دانش را متمایز می‌کند، نگرش است نه تخصص. هرچند که آموزش دادن راه‌کارها و ابزارهای مدیریت دانش راحت نیست؛ اما با کمی تلاش امکان‌پذیر است. یادگیری ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش می‌توانند شایستگی‌های تیم‌های اجرایی مدیریت دانش را تقویت کنند، اما نمی‌توانند کمبود مهارت‌های نرم یا طرز فکر اشتباه را جبران کند.
مهمترین مهارت‌های تیم اجرایی مدیریت دانش
مدیریت تغییر، تجزیه‌وتحلیل، تفکر طراحی، مدیریت اطلاعات، تعاملات میان‌فردی (گوش دادن فعال و ارتباطات) و حل مسئله ازجمله مهارت‌هایی هستند که فراگیری آن‌ها حدفاصل سال‌های 2020 و 2021 دچار تحولات جدی شده است.در ادامه 3 ویژگی مهم که سازمان‌ها هنگام تشکیل تیم مدیریت دانش خود باید به دنبال آن بوده و آن را پرورش دهند اشاره شده است؛ کنجکاوی و همدلی، پر کردن شکاف‌های دیجیتالی و استعداد تغییر.
کنجکاوی و همدلی
اخیراً تفکر طراحی، سروصدای زیادی به پا کرده است. تفکر طراحی یک رویکرد انسان‌محور برای حل مسائل است که به تیم‌ها کمک می‌کند سؤالات بهتری بپرسند و راه‌حل‌های قانع‌کننده‌تری ایجاد کنند.
این روش شامل تکنیک‌های مفیدی برای نوآوری و نمونه‌سازی است و با بررسی نیازهای کاربران نهایی و بررسی مسائل از دیدگاه آن‌ها شروع می‌شود. تفکر طراحی می‌تواند به متخصصان مدیریت دانش کمک کند تا نیازهای مشتریان داخلی خود را به‌درستی درک کرده و راه‌حل‌های متناسب با نیاز آن‌ها را ارائه دهند.
اغلب تیم‌های مدیریت دانش می‌توانند از این دیدگاه، چه به‌صورت سازمانی و چه به‌عنوان بخشی از تمرین تفکر طراحی رسمی، سود ببرند. مشارکت در زمینه مدیریت دانش نیاز به تمایلات داوطلبانه دارد، بنابراین کارکنان تنها در صورتی از ابزارها و رویکردهای مدیریت دانش استفاده می‌کنند که ارزش ذاتی در آن‌ها ببینند.
با درک این دیدگاه می‌توان اذعان کرد، بهترین تیم‌های مدیریت دانش آن‌هایی هستند که می‌توانند نقاط درد کاربر نهایی را شناسایی کرده و از طریق ارائه روش‌های جذاب و شهودی راهکارهای متناسب را ارائه دهند. روش‌های بی‌شماری وجود دارد که می‌تواند به متخصصان مدیریت دانش کمک کند تا مشکلات را حل کنند.
اما این فرآیند زمانی عملکرد مطلوبی را دارد که متولیان واقعاً به حل معماها و کمک به همکاران علاقه‌مند باشند. تیم مدیریت دانش باید در مورد حوزه‌های کلیدی کسب‌وکار کنجکاو بوده و به نحوه تعامل مشتریان داخلی با مدیریت دانش توجه داشته باشند.
نمونه‌ای از این دیدگاه را جونز لانگ لاسال، از یک شرکت پیشرو در مدیریت املاک و سرمایه‌گذاری ارائه داده است. تیم مدیریت دانش دونفره این شرکت می‌دانست که نمی‌تواند به‌طور مؤثر با مخاطبان هدف یعنی 600 کارمند خود ارتباط برقرار کند؛ بنابراین شروع به آزمایش تفکر طراحی و طراحی خدمات کرد. مصاحبه‌های عمیق با ذینفعان به مدیریت دانش اجازه داد تا شکایات رایج و مشکلات را شناسایی کرده و مسیرهای آموزشی هماهنگ با نحوه کار و تعامل افراد را ایجاد کند.
پر کردن شکاف‌های دیجیتالی
در چند سال گذشته تیم‌های مدیریت دانش به‌طور فزاینده‌ای پشتیبان مشاوران داخلی و شرکای استراتژیک کسب‌وکارها شده‌اند. فعالین این حوزه با ذینفعان گوناگون کسب‌وکار همکاری می‌کنند تا نیازهای دانشی آن‌ها را درک کرده و سپس راه‌حل‌های مناسب را ارائه کنند. علاوه بر کنجکاوی و همدلی که در بالا به آن پرداخته شد، این کار به مهارتی نیاز دارد که از نظر لارن تری آن را پل دیجیتالی یا پر کردن شکاف دیجیتالی می‌نامند. متخصصان مدیریت دانش نیازی ندارند که در حوزه‌های فناوری اطلاعات متخصص باشند، اما باید در مورد رویکردها و ابزارهای مورداستفاده اطلاعات کافی داشته باشند تا نیازهای کسب‌وکار را شناسایی کرده و سپس قابلیت‌های مناسب را با هر یک تطبیق دهند.
مهارت پل زدن دیجیتال به ترکیبی از گوش دادن فعال، حل مسئله استراتژیک، سواد دیجیتال، متقاعدسازی و میانجیگری نیاز دارد.در اغلب موارد کنترل عرضه سیستم‌ها و قابلیت‌ها بر عهده تیم فناوری اطلاعات و تقاضای نیازهای دانشی فناورانه بر عهده واحدهای کسب‌وکاری سازمان است و تیم‌های مدیریت دانش می‌بایست این شکاف را پر کرده و به این دو تیم در درک راحت‌تر دیدگاه یکدیگر کمک کنند.
تیم مدیریت دانش شرکت گرانت تورنتون به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های مشاوره و حسابداری ایالات‌متحده آمریکا در حوزه ایجاد پل دیجیتالی مهارت زیادی دارد. برای توضیح این مفهوم، داگ کالیش، رئیس تیم تجربه همکاری و مدیریت دانش این شرکت، محیط مدیریت دانش را با یک گوشی هوشمند مقایسه می‌کند. ازنظر او پلتفرم مدیریت دانش مانند تلفن‌های همراه، سیستم‌عاملی برای مدیریت دانش جمعی سازمان است و محصولات و راهکارهای آن برنامه‌هایی هستند که نیازهای خاص کاربران مانند یافتن محتوای موردنیاز و افزایش تعاملات را برطرف می‌کنند.
پیش از توسعه یک محصول دانشی، تیم گرانت تورنتون تأیید می‌کند که آیا محصول جدید نیاز ملموسی از کاربر را برآورده می‌کند یا خیر. این محصول وظیفه رسیدگی به یکی از مشکلات کسب‌وکاری را بر عهده دارد که به‌وضوح تعریف شده و توسط یک محرک اصلی سازمانی پشتیبانی می‌شود. همچنین محصول جدید باید تجربه کاربر نهایی را نیز به نحوی بهبود بخشد.
علاوه بر دو شاخص «رفع مشکلات کسب‌وکار» و «بهبود تجربه همکاری» این تیم از دانش خود، در مورد اینکه چگونه فناوری می‌تواند به بهترین شکل از کسب‌وکار حمایت کند، استفاده می‌کند تا اطمینان یابد که مدیریت دانش بر مشکلات درست متمرکز شده است. سپس از روش مدیریت پروژه چابک برای جمع‌آوری بازخورد تکراری و اطمینان از اینکه راه‌حل‌های به‌دست‌آمده واقعاً نیازهای تجاری و کاربر نهایی را برآورده می‌کنند، استفاده می‌کند.
استعداد تغییر
تیم‌های موفق مدیریت دانش با مدیریت تغییر آشنا هستند، به‌خصوص اگر سازمان به مدل‌های تغییر خاصی مانند آدکار پایبند باشد؛ اما رابطه بین مدیریت دانش و مدیریت تغییر عمیق‌تر از پیروی از یک فرآیند و مدل مرسوم است. تیم‌های مدیریت دانش زمانی پیشرفت می‌کنند که نه‌تنها تغییر را بپذیرند، بلکه از آن به‌عنوان وسیله‌ای برای پیشبرد کار خود استفاده کنند.
متخصصان مدیریت دانش، به‌طور مستمر وضعیت موجود فرآیندهای کاری خود و مشتریان داخلی خود را رصد می‌کنند. آن‌ها استراتژی‌ها، ابزارها و رویکردهای مدیریت دانش را بررسی می‌کنند تا اطمینان یابند که با چشم‌انداز کسب‌وکار همسو باشد. از سوی دیگر این افراد همواره اولین داوطلبان آزمایش پلتفرم‌ها و قابلیت‌های جدید سازمانی هستند. این نوع استعداد تغییر زمانی مؤثر است که با تمایل به مربیگری ترکیب شده و همکارانی که مرددترند را ترغیب به جهش کند.