یکی از اهداف اصلی مدیریت دانش گردش دانش در سازمان است. سازمان‌هایی که این ظرفیت را در خود ایجاد کرده‌اند، می‌توانند از مواهب «اشتراک دانش» بهره‌مند شوند. این ظرفیت‌سازی فقط محدود به ایجاد پایگاه دانش و یا نظام‌نامه مدیریت دانش و برگزاری دوره‌های آموزشی نیست؛ بلکه ظرفیت‌سازی ذهنی در افراد متخصص و دانشکار در سازمان حائز نیز بسیار اهمیت است. به عبارت دیگر، حتی اگر سیستم مدیریت دانش در سازمان پیاده‌سازی شود تا زمانی که مدیران و متخصصان، تجربه و دانش خود را به جریان نیاندازند و یا آغوش خود را به روی دانش دیگران باز نکنند، نمی‌توان از حداکثر ظرفیت برای جریان دانش در سازمان استفاده کرد. این موضوع می‌تواند برای متولیان مدیریت دانش، چالش‌برانگیز باشد؛ به ویژه زمانی که مدیران و یا کارکنان متخصص شرکت‌ها، آمادگی تعامل با سایر دانشکاران را ندارند. معمولاً محدودیت‌های ذهنی ناشی از الگوهای فکری مدیران و متخصصان سازمان است و به مثابه جادوی سیاه، می‌تواند دستاوردهای مدیریت دانش را طلسم کند. در ادامه به برخی از این موانع فکری و راهکارهای مربوطه پرداخته شده است.
موانع فکری پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان
1- اگر بفهمند بلد نیستم برای من گران تمام می‌شود!
گفتن این موضوع که «چیزی را بلد نیستیم»، برای برخی از متخصصین سازمان از نظر ذهنی کار سختی محسوب می‌شود. همین موضوع، باعث می‌شود پذیرای مفاهیم و دانش‌های جدید نباشند و از بهانه‌های مختلف به عنوان سلاح استفاده کنند. مثلا جملاتی مانند «آنچه تاکنون انجام می‌دادیم پاسخگوی نیازهای ما بوده است و نیازی به تغییر نیست.»را بیان می‌کنند. در یکی از جلسات کاری، مدیر ارشد یک شرکت معتبر، خاطره‌ای را تعریف کرد که بیان آن خالی از لطف نیست. ایشان می‌گفت«در حدود 15 سال پیش، وقتی قرار بود پروژه‌ای ساختمانی 11 طبقه‌ای در یک شرکت که تازه به آن ملحق شده بودم را اجرا کنم، درخواست یک دستگاه تاور را دادم. موضوع در جلسه‌ای با حضور سایر مدیران پروژه که همگی مهندس عمران بودند مطرح شد و از قضا تمامی آن‌ها با استفاده از تاور در طرح به این بهانه که استفاده از آن ضروری نیست و ما تا امروز بدون تاور کار کرده‌ایم، با خرید تاور مخالفت کردند. به اصرار من، مدیر مجموعه با درخواست خرید موافقت کرد و پس از آوردن تاور و موتور دیزلی مولد برق، تازه متوجه شدم که سایر مدیران نمی‌دانند که تاور با برق کار می‌کند! بعد از اینکه کاربرد و نقش موثر تاور را در پروژه دیدند، در پروژه‌های دیگر، تمامی آن‌ها درخواست تاور دادند!». موضوع ساده بود. سایر مدیران پروژه، تا پیش از پروژه 11 طبقه، تجربه کار با تاور را نداشتند؛ به همین دلیل با بهانه‌های مختلف، با آن مخالفت می‌کردند!
در این مثال، دانش و تجربه بیرون سازمانی به صورت محدود در یک پروژه تزریق شد و نتایج آن راضی کننده بود و در نهایت آن دانش جدید از سوی سازمان پذیرفته شد. بنابراین راهکار غلبه بر شرایط مشابه، «اجرای اقدام نو (ابتکاری) به صورت محدود» است. در صورتیکه نتایج مناسبی به دست آید، مدیران ارشد و بدنه سازمان به مرور گارد خود را بر می‌دارند از روش جدید استقبال می‌کنند.
نکته مهم در این مثال برای متولی مدیریت دانش، این است که ناامید نشوند؛ الگوی رفتاری مشابه در تمام سازمان‌ها وجود دارد و تنها باید تلاش کنند تا یک اقدام موثر به‌صورت پایلوت انجام دهند. به بیان دیگر، پایلوت‌محوری یکی از اصول اساسی پیاده‌سازی مدیریت دانش است.
2- اگر مشکلات شخصِ من/ واحدِ من/ معاونتِ من آشکار شود، در موضع ضعف قرار می‌گیرم و بقیه اقدام به تضعیف یا حذف من می‌کنند
در برخی مواقع مدیران و یا متخصصین سازمان علاقه‌ای به نشان دادن شکاف‌های دانشی خود و یا واحد متبوع خود ندارند، چرا که آن را به‌مثابه ضعف و متزلزل شدن خود تلقی می‌کنند. در صورتیکه صحبت از طرح آسیب‌شناسی و عارضه‌یابی باشد، تلاش می‌کنند تا آن را انکار کنند و یا از این طرح‌ها اجتناب کنند. هرچند این نگرانی از سوی مدیران بدون شایستگی و صلاحیت پست مدیریتی به‌صورت پیش‌فرض وجود دارد، اما در مواقع بسیاری مدیران و متخصصینی که شایستگی و دانش دارند نیز، به‌واسطه نگرانی از تزلزل و یا از دست دادن جایگاه سازمانی خود، تلاشی برای نمایان‌سازی نقص‌های واحد خود نمی‌کنند.
همین موضوع، مانع جریان و گردش دانش موجود در سازمان و یا مانع تزریق دانش جدید به بخش‌های مختلف سازمان می‌شود. مدیر برنامه‌ریزی و بهبود سیستم‌های یکی از شرکت‌های دولتی تعریف می‌کرد که «به‌منظور عارضه‌یابی اقدامات یکی از معاونت‌ها باهدف تحلیل و یافتن راهکار، گزارشی آماده و نزد معاون مربوطه ارائه کردم. علی‌رغم انتظار اولیه‌ام، او به سه بهانه تمام لیست شناسایی‌شده را رد کرد و گفت نیاز نیست گزارشی به مدیرعامل ارائه کنید! چند مورد از مشکلات شناسایی‌شده را به‌طورکلی قبول نکرد که اصلا مشکل هستند و حتی فرد زیر مجموعه خود را زیر سوال برد که چرا این موارد را به‌عنوان مشکل مطرح کرده است»
در ادامه و برای خالی نبودن عریضه، اذعان داشت تعدادی از مشکلات شناسایی‌شده قبلا وجود داشته ولی الان حل‌شده است. در خصوص مابقی موارد را نیز گفت« بله وجود دارد و در دست اقدام است!» در پایان از من بابت تلاش برای حل مشکلات معاونت تشکر هم کرد! به‌این‌ترتیب فرصت بهبود و حل مسائل در این معاونت به‌واسطه عدم تمایل معاون محترم آن شرکت، متوقف شد. اگر در الگوی ذهنی آن معاون، وجود مشکل در سازمان به معنی نقص مدیر تلقی نشود و تلاش برای شناسایی و حل مشکلات یک ارزش باشد، امکان گردش دانش و تجربه در آن معاونت میسر می‌شد.
3- نداشتن درک درست از تشریک مساعی
بر اساس تجربه و مشاهده، یکی از مهارت‌های نرم که جای آن در میان مدیران و متخصصین ما خالی و یا در برخی موارد کم‌رنگ است، تشریک‌مساعی یا همان collaboration است. متاسفانه «من می‌دانم»ها و «نبود توان مهارت کار اشتراکی»، مسبب از دست دادن فرصت‌های بسیاری در سازمان‌ها شده است. به نظر می‌رسد مانع ذهنی مذکور، به یک خلا فرهنگی مزمن مرتبط باشد. دکتر سریع‌القلم، پژوهشگر حوزه توسعه، علوم سیاسی و تاریخ معاصر ایران دریکی از سخنرانی‌های خود، در مورد این واژه می‌گوید «الان در دنیا می‌گویند که ما یک واژه بیشتر نداریم و اگر من بخواهم برای این صحبتی که در خدمت شما بودم یک واژه به شما منتقل کنم، آن واژه collaboration است».
در ادامه ایشان می‌گوید «خیلی وقت گذاشتم و گشتم و تحقیق کردم و مشورت کردم تا ببینم واژه‌ی دقیق فارسی برای ترجمه واژه collaboration چیست؟ حقیقت چیزی پیدا نکردم. ذهن من می‌گوید که چون ما اهل collaboration نیستیم؛ بنابراین واژه فارسی آن را هم نداریم. یعنی وقتی من می‌خواهم تصمیم بگیرم دیگران را شریک کنم و از نظرات آن‌ها آگاه شوم؛ چندین گزینه را در نظر بگیرم و تا می‌توانم تحقیق کنم و اطلاعات دقیق را استخراج‌کنم». مدیر یکی از واحدهای شرکت پروژه محوری می‌گفت، «ما هیچ کولبریشنی بین مدیران پروژه نداریم. یعنی هر مدیر پروژه به شیوه خودش کار می‌کند و شناختی از پروژه‌های دیگر ندارد. مدیران پروژه از اینکه به پروژه‌های دیگران بیایند حس خوشایندی ندارند. نگران و ناراحت می‌شوند که نکند نفر بازدیدکننده، ایرادی از من بگیرد. علاوه بر آن ارتباط و کولبرشین بین مدیران و سایر ارکان نیز وجود ندارد.»
تشکیل جلسات غیررسمی و تشویق به حضور متخصصان هم‌رده و همچنین تشکیل جلسه‌های مشابه میان مدیران بارده‌های پایین سازمان، می‌تواند به ایجاد فرصت مناسب برای گفتگو و تشریک‌مساعی کمک کند. شاید در جلسه‌های ابتدایی، بیشتر به آشنایی ارکان سازمان بگذرد که در شرایط معمول فرصت صحبت باهم را ندارند، اما به‌تدریج در این جلسات موضوعات فنی و کاری نیز مطرح می‌شود و در خلال آن، تشریک‌مساعی و تبادل دانش و تجربیات به وقوع می‌پیوندد.
جمع‌بندی
الگوهای فکری غلط در ذهن برخی از مدیران و متخصصان، می‌تواند جریان ورودی دانش به سازمان و جریان دانش در بخش‌های داخلی سازمان را با مخاطره مواجه سازد. ایجاد فرصت برای گفت‌وگو میان افراد خبره و مدیران و سایر ارکان سازمان، آموزش مفاهیم و موضوعات دانشی جدید به مدیران و متخصصین، پررنگ کردن مفهوم collaboration در ذهن مدیران و تصمیم‌گیران سازمان‌ها و تقویت و یا ایجاد فرصت برای آن می‌تواند جادوی سیاه جراین دانش را باطل کند.