فرهنگ فوتبالی و مدیریت دانش

فرهنگ فوتبالی و مدیریت دانش

فرهنگ فوتبالی و مدیریت دانش

با دیدن حال‌وهوای بازیکنان فوتبال که با چه شور و هیجانی شرح وظایفشان را، که همان فوتبال بازی کردن است انجام می‌دهند، به فکر فرو می‌روم که چرا این روند نمی‌تواند در سطح سازمان‌ها رخ دهد!؟ اگر سازمان را به عنوان یک زمین فوتبال در نظر بگیریم، سرمربی، مدیرعامل و بازیکنان، کارکنان سازمان خواهند بود. همیشه معتقد بوده و هستم که اگر در سازمان‌های ما فرهنگ فوتبالی حکم‌فرما شود، نظام مدیریت دانش بسیار راحت‌تر در سازمان استقرار یافته و نهادینه ‌می‌شود؛ چراکه پاشنه آشیل مدیریت دانش را عدم انگیزش و همراهی کارکنان می‌دانم. اخیرا مطلبی را از استاد عزیز، جناب آقای دکتر ابوالعلایی می‌خواندم که این مفهوم را به زیبایی تشریح کرده بود.

فرهنگ فوتبالی در سازمان

بعد از پایان هر بازی شاهد آن هستیم که تیم بازنده با چشم‌های اشک بار و با تأسف زیاد زمین بازی را ترک می‌کنند و بازیکنان تیم پیروز، از فرط خوشحالی سر از پا نمی‌شناسند و مثل کودکان شادمانی می‌کنند. ویژگی دیگر بازیکنان فوتبال  این است که باوجود مصدومیت نیز همچنان به بازی ادامه می‌دهند. سؤال این است که چرا در سازمان شاهد چنین رفتارهایی نیستیم؟ رفتارهای مشابه بازیکنان در سازمان به‌ندرت دیده می‌شوند. سؤال دیگر این است که در یک تیم فوتبال و در یک فضای ورزشی این رفتارهای وفادارانه و عاشقانه تحت چه شرایطی بروز پیدا می‌کنند و چه عواملی این رفتارها را زمینه‌سازی می‌کند؟ بعضی از  این عوامل زمینه‌ساز، عبارتنداز:

  • هدف برای همه بازیکنان روشن و شفاف است و ابهام یا سؤالی در مورد آن وجود ندارد.
  • عملکرد بازیکنان دیده می‌شود و رفتار آن‌ها زیر ذره‌بین و تحت ارزیابی است.
  • بازیکنان رشته ورزشی را با علاقه و میل خود انتخاب کرده‌اند.
  • عملکردهای خوب و مؤثر به‌سرعت دیده شده و پاداش دریافت می‌کنند.
  • بین بازیکنان و نقش‌هایی که در تیم دارند، تناسب زیادی وجود دارد.
  • درصورتی که عملکرد بازیکنان ضعیف باشد جای‌گزین‌های‌ آن‌ها یا همان بازیکنان ذخیره جای آن‌ها را خواهند گرفت و در این رقابت برای اینکه بازیکنان بتوانند جای ثابت خود را در تیم از دست ندهند باید همیشه بهترین عملکرد را داشته باشند.
  • به هربازیک نقش‌های تعریف‌شده با انتظارات روشن واگذار شده است.
  • برای آنکه بازیکنان بتوانند قابلیت‌ها و ابتکارات خود را نشان بدهند با محدودیتی روبرو نیستند و عرصه خودنمایی در اختیار آن‌ها قرار گرفته است.
  • مربی از نزدیک‌ترین فاصله با میدان بازی، به عملکرد بازیکنان نظارت دارد و از طریق دادن بازخورد در هر زمانی که لازم باشد در بازی مداخله می‌کند. همچنین برای تشویق و تنبیه و تعویض نیز دست مربی باز است.
  • عملکرد مثبت بازیکنان در هر سال، بهبود جایگاه آن‌ها و کسب درآمد و محبوبیت آن‌ها در سال‌های بعد را به دنبال خواهد داشت.
  • پاداش بازیکنان به جز عملکرد و تلاش آن‌ها به هیچ عامل دیگری ربط ندارد.
  • عملکرد هیچ بازیکنی به پای دیگری نوشته نمی‌شود و پاداش آن‌ به جیب سایرین نمی‌رود.
  • بازیکنان در درون تیم رفاقت و با تیم مقابل رقابت دارند.
  • بازخوردها فوری است. بازیکنان بلافاصله بعد از هر عملکرد مثبت یا منفی، مورد تشویق یا تنبیه مربی، هم‌تیمی‌ها، تماشاچیان و هواداران قرار می‌گیرند.

blank

آیا نمی‌توانیم تمام این عوامل زمینه‌ساز یا حداقل بخشی از آن‌ها را در سازمان خود به کار بگیریم تا کارکنان ما هم مثل بازیکنان یک تیم فوتبال، همه تلاش، تعصب و انرژی خود را صرف موفقیت سازمان و دستیابی به اهداف سازمان کنند؟ همچنین بازخورد آنی مدیران به کارکنان سازمان نیز یکی از عوامل محرک در سازمان محسوب می‌شود. در ادامه نمونه مشابه آن در بازی فوتبال را از زبان دکتر ابوالعلایی می‌خوانیم.

چرا مربیان ورزشی در نزدیکترین فاصله با میدان می‌ایستند؟

چرا مربیان ورزشی در نزدیکترین فاصله با میدان می‌ایستند و تیمشان را هدایت می‌کنند؟ اگر مدیران هم در چنین موقعیتی قرار بگیرند و فاصله نزدیکی با میدان عمل داشته باشند، این امكان را پیدا می‌کنند که:

  • کارکنان را از نزدیک نظارت کنند و به‌صورت دقیق (و نه سلیقه‌ای و ذهنی) ارزیابی کنند. زمانی که کارکنان احساس کنند از سوی مدیر ارزیابی می‌شوند و این ارزیابی بر سرنوشت آن‌ها مؤثر است، بهتر کار می‌کنند.
  • بازخورد خود را فورا و به صورت پیوسته به کارکنان اعلام کنند و شرایط، روندها و به‌ویژه رفتارهای نادرست کارکنان را قبل از آنکه دیر شود، تغییر دهند.
  • استعداد، مهارت و عملکرد کارکنان را نسبت به گذشته با دقت‌ بیشتری بسنجند و بتوانند تصمیمات دقیق‌تری در رابطه با آن‌ها اتخاذ کنند. مدیرعاملی که گاهی با مدیران میانی سازمان خود فوتبال بازی می‌کرد، می‌گفت از این فرصت برای شناسایی روحیات و ویژگی‌های شخصیتی آن‌ها، مثل توانایی و تمایل برای انجام کار تیمی استفاده کرده و اطلاعات زیادی در این زمینه به دست آورده است.

در هر شرایطی باید به کارکنان انرژی بدهند و آن‌ها را به ادامه مسیر مشتاق‌تر کنند.
اطلاعات موردنیاز کارکنان را با سرعت، بی‌واسطه، بدون تأخير و بدون تحریف در اختیار آن‌ها قرار دهند.
برای کارکنان یک الگوی رفتاری باشند.
علاوه بر اطلاعات صریح مندرج در گزارش‌های رسمی، اطلاعات ضمنی‌ای را که معمولاً به‌صورت رسمی گزارش نمی‌شوند نیز به دست بیاورند. این موضوع برای اتخاذ تصمیم‌های مهمی که نیازمند به اطلاعات هستند، حائز اهمیت است.

blank

ژاپنی‌ها این شیوه مدیریت را، که تویوتا مبدع آن است، «گمبا» می‌نامند. در این شیوه مدیران به‌صورت سرزده در صحنه حضور پیدا می‌کنند؛ به همین دلیل می‌توان انتظار داشت که کارکنان همیشه آماده ارزیابی شدن باشند و کارها طبق روال و انتظار پیش برود. در رابطه با انگیزش کارکنان، نکته‌ای که مدیران معمولاً فراموش می‌‌کنند تفاوت کارکنان و نیازها و درخواست‌های آنان است. همانطور که بازیکنان فوتبال همه‌گی در یک سطح نیستند و تفاوت‌های اخلاقی و رفتاری و حرفه‌ای متفاوتی دارند، کارکنان نیز دغدغه‌های متفاوتی دارند و مدیران ارشد سازمان برای در نظر گرفتن پاداش‌های مالی و معنوی مناسب، باید این موارد را در نظر بگیرند. خالی از لطف نیست که مطلب دیگری از استاد ابوالعلایی در این زمینه را با هم مطالعه کنیم.

بخش‌بندی کردن کارکنان

دنیای بازاریابی، دنیای پیچیده و جالبی است؛ در فضای رقابتی بازار، بازاریاب‌ها برای جذب مشتریان، حفظ آن‌ها و به‌دست آوردن رضایت و وفاداری آن‌ها از روان‌شناسی اجتماعی بهره می‌گیرند. دنیای بازاریابی درس‌ها و حرف‌های زیادی برای مدیریت منابع انسانی دارد و در حوزه منابع انسانی می‌تواند به ما کمک زیادی بکند تا کارکنان شایسته‌ و وفاداری را جذب و حفظ کنیم.

یکی از تدابیر بازاریابی، بخش‌بندی بازار است. در چارچوب این تدبیر، بازار هدف یا مشتریان بالقوه، با کمک یک معیار منطقی به بخش‌های مختلف تقسیم و تفکیک می‌شود تا سازمان‌ها بتوانند برای هر بخش از این بازار، کالا یا خدمتی تولید کند که با سلیقه، خواست، نیاز و بودجه آن بخش تناسب داشته باشد.

بدیهی است که برقراری این تناسب به افزایش فروش کالا و خدمات و متعاقبا به موفقیت سازمان منجر می‌شود.  چرا با همین منطق، کارکنان سازمان را به بخش‌های مختلفی تقسیم نکنیم تا بتوانیم در هنگام مقرر، مثلاً در زمان تخصیص پاداش، به هر گروه از کارکنان چیزی بدهیم که با خواست و نیاز و سلیقه آن‌ها بیشترین تناسب را دارد؟ برای مثال، تأمین پوشش بیمه درمانی تکمیلی، برای کارکنان شایسته‌ای که بیماری‌های مزمن و پرهزینه دارند، پرداخت کمک‌هزینه تحصیلی به کارکنان شایسته‌ای که مشغول گذراندن تحصیلات تکمیلی در دانشگاه هستند و پرداخت کمک هزینه استفاده از مهد‌کودک برای کارکنان زنی که فرزندان خردسال دارند، از مصادیق این نوع رفتارها و برخوردهای اقتضایی است.

بخش‌بندی کارکنان کمک می‌کند تا آن‌ها را بهتر بشناسیم و با سبکی اقتضایی کار کنیم. وقتی به کارکنان چیزی را می‌دهیم که به آن نیاز دارند، متوجه خواهند شد که ما آن‌ها را خوب می‌شناسیم و از بابت اینکه آنقدر برای ما مهم بوده‌اند که برای شناخت آن‌ها و آگاهی از خواسته‌هایشان حساس بوده و وقت صرف کرده‌ایم، حس خوبی پیدا می‌کنند.

ارتباط فرهنگ فوتبالی و مدیریت دانش

با مطالعه مطالب بالا، حتما متوجه این ارتباط شده‌اید. مدیریت دانش در بطن فرهنگ سازمان نهادینه می‌شود و اگر مدیران و کارکنان سازمان ویژگی‌های سرمربی و بازیکنان فوتبال را در خود پرورش دهند و فرهنگی شبیه به فرهنگ فوتبالی‌ها در سازمان خود ایجاد کنند، موفقیت مدیریت دانش را می‌توان با احتمال بالایی تضمین کرد. در چنین فرهنگی که عملکرد کارکنان به‌خوبی دیده شود و به ازای آن پاداش‌های مناسب معنوی و مالی دریافت کنند، چرخه دانش به‌درستی به جریان می‌افتد و می‌توان امیدوار بود که مدیریت دانش چه از نظر کیفی و چه از نظر کمی به نتایج مثبتی دست پیدا کند.

 

نوشتن دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*
*

4 + دوازده =