آیا آماده شروع پروژه مدیریت دانش هستید؟

آیا آماده شروع پروژه مدیریت دانش هستید؟

سنجش موفقیت پروژه مدیریت دانش با چارچوب عوامل چهارگانه؛ پیش از آغاز آن

هنگامی که ژان باپتیست آلفونسو کار[1]، داستان‌نویس فرانسوی نوشت که «هرچه چیزها بیشتر تغییر می‌کنند، بیشتر همانند قبل باقی می‌مانند»، در واقع داشت جمله قصاری در ارتباط با مدیریت تغییر به یادگار می‌گذاشت. مشاوران، مدیران و کارشناسان، بعد از این که دریافتند دگرگون‌سازی سازمانی چقدر دشوار است، برای بیش از سه دهه همواره آن را تشریح و بررسی کرده‌اند.

آنان همیشه مدیرانی که بینش و چشم‌انداز سازمان را به دیگران منتقل و همچنین به گفتار خود عمل می‌کنند تا تلاش‌های تغییر به نتیجه برسد تحسین و ستایش نموده‌اند؛ همواره بر اهمیت تغییر فرهنگ سازمانی و نگرش‌های کارکنان تأکید کرده‌اند، همواره تنش‌ها و تعارض‌های دگرگون سازی از بالا به پایین را با رویکردهای مشارکتی تغییر، بررسی و رمزگشایی کرده‌اند و همواره شرکت‌ها را ترغیب و تشویق کرده‌اند که کمپین‌هایی به راه اندازند که قلب و ذهن کارکنان را تسخیر کنند. در این مطلب می‌خواهیم به نحوه سنجش میزان موفقیت پروژه مدیریت دانش با چارچوب عوامل چهارگانه بپردازیم.

6153 کتاب برای مدیریت تغییر!

مدیریت تغییر دشوار است؛ اما بخشی از مسئله نیز اختلاف نظر بر سر عواملی است که بیشترین تأثیر را در طرح‌های دگرگون سازی دارند. از پنج مدیر بخواهید که مهم‌ترین و ضروری‌ترین عامل موفقیت این برنامه‌ها را ذکر کنند، آنگاه احتمالاً به پنج پاسخ متفاوت خواهید رسید؛ زیرا هر مدیری از منظر خود به طرح‌های تغیر می‌نگرد و بر اساس تجربه شخصی‌اش، بر عوامل مختلفی از موفقیت طرح تمرکز می‌کند. کارشناسان نیز معمولاً مانند مدیران، نظرهای متفاوتی با هم دارند. پژوهشی که با موضوع کتاب‌های مربوط به تغییر و مدیریت روی وب سایت آمازون انجام شد، نشان داد 6153 عنوان کتاب با این موضوع وجود دارد که هر کدام نظر و برداشت متفاوتی درباره موضوع دارند.

این کتاب‌ها، ایده‌ها و پیشنهادهای خوبی برای عرضه دارند؛ اما اگر همه آن‌ها را در کنار هم بگذاریم، در می‌یابیم که شرکت‌ها ناچارند در آن واحد، از عهده چندین اولویت متعدد برآیند و این کار فقط به پراکندگی منابع و مهارت‌ها و کاستن از قدرت تأثیر‌گذاریشان می‌انجامد. علاوه بر این، مدیران با استفاده از این راهکارهای گوناگون از رویکردهای متفاوتی در بخش‌های مختلف سازمان بهره خواهند گرفت؛ رویکردهایی که آشفتگی و بی‌قاعدگی معمول در فرآیندهای تغییر سازمانی را دوچندان می‌کند.

مدیریت تغییر؛ عوامل نرم یا سخت؟

در سال‌های اخیر بسیاری از کارشناسان و راهبران تغییر بر مسائل نرم، مانند. فرهنگ، رهبری و انگیزش تمرکز کرده‌اند. این‌ها برای موفقیت بسیار مهم‌اند، اما مدیریت این موارد به تنهایی نمی‌تواند برای اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های دگرگون‌سازی کفایت کند. در واقع مؤلفه‌ها و عوامل نرم به‌صورت مستقیم بر نتیجه برنامه‌های تغییر، تأثیری ندارند. برای نمونه، مدیریت ژرف‌بین و دارای بینش «اغلب»، عاملی ضروری برای پروژه‌های دگرگون‌سازی است؛ اما «نه همیشه».

همین مطلب برای ارتباط با کارکنان نیز صادق است. علاوه بر این باید در نظر داشت که تغییرها یا روابط، کار آسانی نیست، زیرا آن‌ها در بدنه سازمان‌ها و در افراد ریشه دوانده‌اند. همچنین اگر چه تغییر در فرهنگ سازمانی یا در میزان انگیزه کارکنان ممکن است به‌طور غیرمستقیم با تحقیق و مصاحبه سنجیده شود، اما در هر صورت دستیابی به داده‌های مطمئن درباره مولفه‌های نرم، کار بسیار دشواری است.

حلقه گمشده مدیریت تغییر چیست؟

حلقه گمشده، همان تمرکز بر جوانب و ابعاد نه چندان شیک و مد روز در مدیریت تغییر است؛ یعنی تمرکز بر عوامل سخت. این‌ها سه ویژگی به‌خصوص دارند: نخست، می‌توان آن‌ها را به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم سنجید و اندازه‌گیری کرد. دوم، می‌توان به آسانی اهمیت آن‌ها را به دیگران منتقل کرد. سوم و شاید مهم‌تر از همه، می‌توان به‌سرعت بر آن‌ها تأثیر گذاشت و تغییرشان داد.

برخی از مؤلفه‌های سخت که بر طرح‌های تغییر تأثیرگذارند، عبارت‌اند از: زمان لازم برای تکمیل طرح، تعداد افراد لازم برای اجرای طرح و نتایج مالی که باید به آن دست یابند. تحقیقات نشان می‌دهد که هرگاه شرکت‌ها از عوامل سخت غفلت کنند، پروژه‌های تغییر با شکست روبه رو خواهند شد. البته این یافته به معنای این نیست که مدیران می‌توانند عوامل نرم را نادیده بگیرند؛ چنین اشتباهی نیز بسیار زیان‌بار خواهد بود. با این حال اگر شرکت‌ها نخست به مسائل سخت توجه نکنند، برنامه‌های دگرگون‌سازی، پیش از آن که عوامل نرم بتوانند تأثیر خود را آشکار کنند، با شکست مواجه می‌شوند.

وجه مشترک پروژه‌های تغییر

این موضوع زمانی آموخته شد که وجه مشترک پروژه‌های تغییر شناسایی شد. در سال ۱۹۹۲ با این فرضیه که سازمان‌ها، دگرگون‌سازی را به شیوه‌هایی مشابه انجام می‌دهند، تحقیقاتی در این زمینه آغاز شد، بدین منظور پروژه‌های مختلفی در صنایع و کشورهای گوناگون مطالعه شدند تا این وجوه اشتراک شناسایی شوند. مطالعه اولیه ۲۲۵ شرکت، 4 عامل زیر را به عنوان عوامل تاثیرگذار معرفی کرد:

• مدت‌زمان پروژه، به‌خصوص فاصله زمانی بین بررسی و ارزیابی‌های دوره‌ای پروژه
• یکپارچگی و هماهنگی در عملکرد، یا همان قابلیت‌های گروه‌های پروژه
• تعهد مدیران ارشد و تعهد کارکنانی که تغییر بیشترین تأثیر را بر آنان دارد
• تلاش بیشتری که کارکنان باید برای تحقق تغییر به خرج دهند.

ارزیابی عوامل چهارگانه (DICE)

اگر 4 عامل زیر در جای خود قرارگرفته باشد و توجه لازم به آن شود، احتمال موفقیت پروژه به بالاترین حد ممکن خواهد رسید.

• مدت‌زمان (Duration)

پروژه بلندمدتی که پی در پی ارزیابی می‌شود، شانس موفقیت بیشتری نسبت به پیروزی کوتاه مدتی دارد که گهگاه ارزیابی می‌شود. با ارزیابی مرتب و منظم پروژه، می‌توان مشکلات را در همان آغاز شکل‌گیری شناسایی و برای رفع آن اقدام کرد. پروژه‌های پیچیده و دشوار را در هر دو هفته یک بار ارزیابی کنید و پروژه‌های آسان‌تر را هر ۲ تا ۸ هفته یک بار.

• یکپارچگی (Integrity)

موفقیت برنامه تغییر به شدت به گروهی با کیفیت و یکپارچه و با انسجام، بستگی دارد. برای شناسایی اعضای باصلاحیت و بامهارت گروه، سعی کنید افراد مناسب را از میان همکارانتان، از کسانی که عملکرد بالاتری نسبت به شما دارند، انتخاب کنید. افرادی با مهارت‌های حل مسئله، نتیجه گرا و روشمند، اما صبور در برابر ابهام را به خدمت گیریم. همچنین به دنبال افرادی باشید که شّم سازمانی داشته باشند، مسؤولیت تصمیماتشان را بپذیرند و علاقه‌ای به قرار گرفتن در مرکز توجهات نداشته باشند.

• تعهد (Commitment)

اگر کارمندان شاهد حمایت رهبران شرکت از طرح تغییر نباشند، قطعاً تغییر نخواهند کرد. در میان جمع، طرح تغییر را تائید و فوایدش را تحسین کنید. هرگاه احساس کردید حداقل برابر بیش از حد نیاز، از اقدام یا تلاش برای تغییر، تعریف و حمایت می‌کنید، آن زمان است که به اندازه کافی به اهمیت آن اقدام، اشاره کرده‌اید. همواره علت ضرورت تغییر و نتایجی را که برای کارمندان در بر دارد، به دیگران توضیح دهید و پیام تغییر را به آنان منتقل کند. اطمینان یابید که همه پیام‌های مرتبط با تغییر، واضح، قابل فهم و سازگار با هم‌اند. با کارمندان و مدیران از طریق مکالمات فردی ارتباط برقرار و آنان را قانع کنید.

• تلاش (Effort)

اگر اتخاذ و انطباق با تغییر برای کارکنان مستلزم تلاش زیادی باشد، در برابر آن مقاومت خواهد کرد. ببینید کارمندان فراتر از وظایف فعلی خود، چقدر باید کار بیشتری انجام دهند تا تغییر محقق شود. اطمینان یابید که بار کاری هیچ کس بیش از ۱۰ درصد افزایش نمی‌یابد. در صورت لزوم، برخی وظایف و کارهای فعلی را که غیر ضروری‌اند از سبد کاری کارمندانی که نقش مهمی در دگرگون‌سازی دارند، حذف کنید. برای محول کردن کارهای جدید به کارمندان، از کارکنان موقتی یا برون سپاری برخی وظایف استفاده کنید.

استفاده از چارچوب عوامل چهارگانه 

اجرای ارزیابی چهار‌گانه با به راه انداختن مباحثات ارزشمند درباره‌ی راهبرد تغییر در میان مدیران ارشد احتمال موفقیت طرح تغییر را افزایش می‌دهد. این ارزیابی همچنین به این دلیل که شرکت‌ها را قادر می‌سازد سبدهای بزرگ و چندگانه‌ای از پروژه‌ها را مدیریت کنند، اثربخشی تغییر را نیز بهبود می‌بخشد. به‌عنوان نمونه شرکت تولید‌کننده‌ای، اجرای 40 پروژه‌ای را بخشی از برنامه بهبود سودآوری خود قرار داد. رهبران و مدیران پروژه پس از اجرای ارزیابی چهار‌گانه، 5 مورد از مهم‌ترین پروژه‌‌ها را شناسایی کردند. سپس از خود پرسیدند «چگونه از موفقیت این پروژه‌ها اطمینان یابیم؟» آنان ترکیب گروه‌ها را کمی تغییر دادند، برخی پروژه‌ها را اصلاح کردند و طرح‌هایی که مدیران ارشد باید توجه بیشتری به آن کنند، شناسایی کردند.

محاسبه امتیاز عوامل چهارگانه 

شرکت‌ها قادرند با محاسبه امتیاز هر یک از عوامل چهارگانه (مدت زمان، یکپارچگی، تعهد و تلاش) دریابند، آیا برنامه‌های تغییر موفق خواهند بود؟ بدین منظور مدیران ارشد باید هر عامل را در مقیاسی 1 تا 4 نمره‌ای، امتیاز دهند. (در صورت نیاز از امتیازات کسری هم می‌توان استفاده کرد)؛ هر چه امتیاز کسب شده پایین‌تر باشد، بهتر است، بنابراین نمره 1 نشان می‌دهد که عامل مربوطه سهم به سزایی در موفقیت برنامه خواهد داشت و نمره 4 به این معنا است که عامل مربوطه تأثیری در موفقیت برنامه نخواهد داشت. سوالات و راهکارهای امتیازدهی زیر، به مدیران امکان می‌دهد که به نحو مؤثر طرح‌های دگرگون‌سازی را بسنجند.

• مدت زمان

سؤال: آیا ارزیابی‌های رسمی پروژه به‌طور مرتب اجرا می‌شوند؟ اگر اتمام پروژه، بیش از ۲ ماه به طول می‌انجامد، فاصله‌ی زمانی متوسط بین ارزیابی‌ها چقدر است؟

امتیازدهی: اگر فاصله زمانی ارزیابی‌ها کمتر از ۲ ماه است، باید به پروژه نمره 1 بدهید، بین 2 تا 4 ماه نمره 2، بین 4 تا 8 ماه نمره ۳ و اگر ارزیابی‌ها بافاصله‌ی بیش از ۸ ماه یک‌بار اجرا می‌شوند، باید نمره 4 بدهید.

• یکپارچگی و انسجام در عملکرد

سؤال: آیا رهبر گروه، فرد توانمندی است؟ مهارت‌ها و انگیزه‌های اعضای گروه چقدر بالا است؟ آیا آنان وقت کافی برای پرداختن به طرح تغییر دارند؟

امتیازدهی: آیا گروه پروژه را رهبری توانمند اداره می‌کند که دیگران برای وی احترام زیادی قائل‌اند؟ اگر اعضای گروه، مهارت‌ها و انگیزه بالایی برای تکمیل پروژه در زمان پیش‌بینی شده دارند و اگر سازمان، حداقل ۵۰ درصد زمان اعضای تیم را به کار بر روی پروژه اختصاص داده است، می‌توانید نمره ۱ را به پروژه بدهید. اگر گروه فاقد این موارد است، باید نمره 4 را در نظر بگیرد و اگر توانایی‌ها و موارد ذکرشده، جایی میان این دو حالت قرار می‌گیرند نمرات ۲ یا ۳ را برای آن ثبت کنید.

• تعهد مدیریت ارشد (تعهد 1)

سؤال: آیا مدیران ارشد همواره دلیل و چرایی تغییر و همچنین اهمیت اجرای موفق آن را به دیگران منتقل می‌کنند؟ آیا این پیام به واقع قانع‌کننده است؟ آیا این پیام ثبات و همخوانی لازم را هم در میان مدیران ارشد و هم در طی زمان دارد؟ آیا مدیریت ارشد منابع کافی را به  برنامه تغییر اختصاص داده است؟

امتیازدهی: اگر مدیریت ارشد، از طریق عملی و کلامی، نیاز به تغیر را به نحو روشنی تبیین کرده است باید نمره ۱ را به پروژه بدهید. اگر مدیران ارشد خنثی و غیرفعال به نظر می‌رسند، باید نمره ۲ یا ۳ به پروژه بدهید و اگر مدیران میانی احساس می‌کنند مدیران ارشد از پشتیبانی پروژه اکراه دارند، نمره 4 را در نظر بگیرید.

• تعهد کارکنان (تعهد ۲)

سؤال: آیا کارکنانی که پروژه تغییر بیشترین تأثیر را بر آن‌ها دارد، دلیل و لزوم تغییر را می‌دانند و باور دارند که اجرای آن لازم است؟ آیا مشتاق و حامی پروژه هستند یا نگران و مانع آن؟

امتیازدهی: اگر کارکنان به اجرای تغییر مشتاق باشد، باید نمره 1 را برای پروژه در نظر بگیرید، اگر فقط مایل به تغییر هستند، نمره ۲، اگر از تغیر اکراه دارند یا به شدت نسبت به آن موضع گرفته‌اند. نمره‌های 3 یا 4 را برای پروژه ثبت کنید.

• تلاش

سؤال: درصد تلاش و کار مضاعفی که کارکنان باید برای اجرای پروژه‌های تغییر انجام دهند، چقدر است؟ آیا این تلاش بیشتر، به حجم کاری سنگینی که از پیش وجود داشته است، اضافه می‌شود؟ آیا افراد در برابر مطالبات کاری بیشتر، به‌شدت مقاومت کرده‌اند؟ امتیازدهی: اگر پروژه، مستلزم ۱۰ درصد کار و تلاش بیشتر نسبت به کارهای فعلی کارمندان است، می‌توانید نمره ۱ را در نظر بگیرید، اگر مستلزم ۱۰ تا ۲۰ درصد کار بیشتر است، نمره 2، اگر ۲۰ تا ۳۰ درصد کار بیشتری بطلبد نمره ۳ و اگر مستلزم بیش از 40 درصد کار بیشتر است، باید نمره 4 را برای آن ثبت کنید.

فرمول محاسبه امتیاز عوامل چهارگانه

امتیاز عوامل چهارگانه= مدت‌زمان + (یکپارچگی * 2) + (تعهد 1 * 2) + تعهد 2 + تلاش

در نظام نمره‌دهی ۱ تا ۴، نمرات کل در این فرمول در بازه‌ای از ۷ تا ۲۸ قرار می‌گیرند. شرکت‌ها می‌توانند امتیاز پروژه‌ای را با امتیاز پروژه‌های قبلی و نتایج آن مقایسه کنند تا دریابند آیا پروژه‌های فعلی به موفقیت خواهند رسید یا به شکست.

نمرات بین ۷ تا ۱۴: پروژه شانس بالایی برای موفقیت دارد. این بازه را بازه موفقیت می‌نامیم.

نمرات بالاتر از ۱۴ اما پایین‌تر از ۱۷: خطراتی برای موفقیت پروژه وجود دارد، به‌خصوص هر چه نمره پروژه به سمت عدد ۱۷ نزدیک‌تر باشد. این بازه را ناحیه نگرانی می‌نامیم.

نمرات بالاتر از ۱۷: پروژه به‌شدت با خطر شکست روبه‌رو است اگر نمرات پروژه بالای ۱۷ و زیر ۱۹ باشد ریسک شکست آن به شدت بالا است و اگر نمرات بالاتر از ۱۹ باشد پروژه شانسی برای موفقیت ندارد. به همین دلیل این ناحیه را ناحیه شکست می‌نامیم.

نمونه‌هایی از به‌کارگیری امتیاز عوامل چهارگانه

یکی از بانک‌های بزرگ استرالیایی در سال ۱۹۹۴ قصد داشت عملیات و روندهای اداری خود را ساختاردهی مجدد کند. مدیران ارشد بانک همگی بر ضرورت تغییر توافق داشتند اما در چگونگی دستیابی به اهداف اختلاف نظر وجود داشت، زیرا این دگرگون‌سازی مستلزم تغییرات عمده‌ای در ساختار سازمانی و فرایند‌های بانک بود. گرد هم آوردن مدیران ارشد در گروه پروژه برای ابراز و حل اختلاف نظرها زمان زیادی می‌برد و با توجه به مشغله بسیار زیاد مدیران این کار شدنی نبود؛ بنابراین گروه پروژه تصمیم گرفت از الگوی عوامل چهارگانه استفاده کند. با استفاده از این الگو گفتگو و جلساتی که پیش از آن حداقل دو روز طول می‌کشید طی دو ساعت نتیجه رسید. تمرکز بر روی عوامل چهارگانه تصویر واضحی از توانمندی‌ها و نقاط ضعف پروژه به دست داد.

برای نمونه مدیران دریافتند که ساختاردهی مجدد بانک 8 ماه زمان می‌برد اما شاخص‌های این دوره 8 ماهه و بازبینی‌های آن به‌خوبی تعریف نشده اند. گروه پروژه تیم توانمندی بود و مدیریت ارشد بانک‌ نیز تعهد خوبی برای اجرا و پشتیبانی پروژه داشت اما هنوز برخی حوزه‌های پروژه مستلزم بهبودهایی بود. برای نمونه نیروی کار قسمت اداری بانک نسبت به تغییرات پیشنهادی موضع داشت، زیرا بیش از ۲۰ درصد این افراد باید بیکار می‌شدند. مدیران و تیم پروژه نیز موافق بودند که کارمندان بخش اداری باید ۱۰ تا ۲۰ درصد علاوه بر کارها و وظایف معمولاً خود تلاش بیشتری انجام دهند تا پروژه با موفقیت اجرا شود. به‌طور کلی این پروژه در مقیاس امتیاز حاصل از عوامل چهارگانه در ناحیه نگرانی قرار می‌گرفت.

و یا در نمونه‌ای دیگر بیمارستانی در اواخر دهه ۱۹۹۰ در نظر داشت شش پروژه تغییر را اجرا کند. هرکدام از پروژه‌ها سرمایه‌گذاری‌های سنگین یا الزامات بالینی و پزشکی درخور توجه و یا هر دوی این موارد را داشتند. مدیر بیمارستان احساس کرد که برخی از پروژه‌ها به خوبی در مسیرشان پیش می‌روند اما درباره سایر پروژه‌ها نگران بود. او نمی‌توانست برای این حس خود دلیلی جز دلشوره و بدبینی بیابد، با این حال هنگامی که از مقایسه عوامل چهارگانه استفاده کرد، توانست مهر تأییدی بر بدگمانی خود بزند. او بعد از جلسه ۴۵ دقیقه‌ای با مدیران پروژه و سایر عوامل اساسی، دریافت ۳ پروژه در ناحیه موفقیت، یک پروژه در ناحیه نگرانی و دو پروژه در ناحیه شکست واقع شده‌اند.

به‌کارگیری امتیاز عوامل چهارگانه در سنجش میزان موفقیت پروژه مدیریت دانش

پروژه مدیریت دانش نیز از قاعده پروژه‌های مذکور مستثنا نیستند و می‌توان با استفاده از این روش، میزان موفقیت پروژه مدیریت دانش و به عبارتی میزان آمادگی سازمان برای استقرار پروژه مدیریت دانش را سنجید. عوامل چهارگانه مذکور چکیده سال‌ها تحقیقات پژوهشگران در سطح سازمان‌های بین‌المللی است و می‌توان از آن‌ها برای اولویت‌بندی پروژه‌های سازمانی و تخصیص مناسب و بهره‌ورتر بودجه‌های سازمانی بهره برد. به همین دلیل پیشنهاد می‌شود تا مدیران ارشد سازمان‌ها با صرف زمانی اندک، قبل از آغاز هر اقدامی برای مدیریت دانش، نمره آن را استفاده از عوامل چهارگانه محاسبه کنند، نقاط قوت و ضعف آن را تعیین و برای تقویت و بهبود آن‌ها برنامه‌ریزی مناسب را انجام دهند.

منابع

برگرفته از مقاله با عنوان “آن روی دشوار مدیریت تغییر”، هارولد سیرکین و پری کینان، پروژه مدیریت دانش

کتاب 10 مقاله مدیریت تغییر از هاروارد که باید بخوانید

پانوشت:

[1] Jean-Baptiste Alphonse Karr