به‌خوبی روشن است که یک نفر به‌تنهایی از عهده تمامی وظایف سازمان برنمی‌آید. به عبارتی سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند تنها به مدیری متکی باشند كه نقش سوپرمن (ابرمرد) را بازی می‌كند؛ صحیح‌تر این است که هریک از كاركنان به‌عنوان یك «ریز مدیر» در نظر گرفته شوند و وظایف سازمان به آن‌ها محول شود. وظیفه مدیران به کارگیری استراتژی‌های مدیریت تغییرات، ایفای نقش درزمینه آرمان‌‌گذاری و تعیین ارزش‌های سازمان و گام برداشتن در جهت توانمندسازی كاركنان و سازمان با کمک راهکارهایی مانند مدیریت دانش است. یكی از روانشناسان می‌گوید اكثر مراجـعیـن مــن یـك تــــقــاضــا دارند و آن ایــن اســت « آیا می‌توانید كاری كنید طرز تفكر و رفتار فرزند، والدین، رئیس، مدیر و یا همكارم تغییر کند؟» پاسخ من همیشه این است: ما فقط می‌توانیم طرز تفكر و رفتار خودمان را تغییر دهیم. (خداوند سرنوشت هیچ قومی را تغییر نمی‌دهد مگر آنكه خودشان را تغییر دهند قرآن مجید آیه 11 سوره رعد) «مدیریت تغییر» موضوعی است كه از وضعیت دشوار به سمت خلق دانش برای مشكل‌گشایی حركت می‌كند. بدین منظور شناسایی و تجزیه‌وتحلیل مسئله بسیار ضروری است و اهداف موردنظر باید در سطوح قابل‌دسترسی تنظیم شوند. اما مسئله چیست؟ مسئلـه حالتی ناخوشایندی است كه افراد از آن پرهیز كرده و سعی می‌کنند مانع از بروز آن شوند. برای حل یک مسئله نیازمند تحقیق هستیم و باید به سمت حل آن حركت كنیم.
در درون مدیریت تغییر، «مسئله تغییر» نهفته است؛ تغییر به این معنی پیش‌بینی آینده و پشت سر گذاشتن وضعیت فعلی است. تغییر ممكن است در سطوح گسترده یا محدودی انجام شود و یا بر کارکنان یک واحد خاص یا یک سازمان تمرکز داشته باشد. مسئله تغییر با کلمه « چطور؟» شروع می‌شوند، مثلاً چطور می‌توانیم افراد را به اندیشیدن، مسئولیت‌پذیری بیشتر، اشتراک دانش و یا همکاری وادار کنیم؟ چطور می‌توانیم گروه‌های خود راهبر به وجود آوریم؟ چطور می‌توانیم سیستم A را به سیستم B تغییر دهیم؟ چطور می‌توانیم سازمان را خلاق‌تر، رقابتی‌تر و بهره‌ورتر كنیم؟ چطور می‌توانیم موانعی را كه رقبا در بازار برایمان ایجاد كرده‌اند برطرف كنیم؟ چطور می‌توانیم نظر تأمین‌کنندگان مـواد اولیه را جلب كنیم؟ چطور می‌توانیم چرخه گردش زمان كار را كاهش دهیم؟
فرآیند تغییر در سازمان
عبور از سه مرحله اساسی ذوب، تغییر، انجماد و تثبیت برای موفقیت در فرآیند ضروری است. همچنین تغییرات باید پایدار باشند. برای اداره تغییر در سازمان مدیر نیازمند مهارت‌های زیر است:
- مهارت‌های سیاسی: بدون وجود انسان‌ها سازمانی وجود نخواهد داشت؛ بی‌توجهی به این حقیقت باعث شكست تغییرات خواهد شد. سازمان‌ها به‌شدت سیاسی هستند اما هرچه مخاطره كمتری در میان باشد گرایش به سمت سیاسی شدن شدت می‌گیرد. مدیران سازمان باید با طراحی و اجرای سیاست‌های مناسب، فرآیند تغییر را کنترل کنند.
- مهارت‌های تحلیلی: سازمان‌هایی كه خواهان تغییرات هستند باید مهارت‌های تحلیلی را در خود پرورش بدهند. برای این منظور تکیه کردن به حدس و گمان کافی نیست و مشكل را حل نمی‌كند. برای مدیریت تغییر برخورداری از یک چشم‌انداز و رویکردی مشخص ضروری است و همانند پرتوهای نــور، ذهن را روشن می‌سازد. همانند نوشتن یک رمان یا سناریو، در ایجاد تغییرات نیز باید تمامی عوامل مؤثر در فرآیند تغییر را در نظر داشت و با توجه به نقش پیش‌برنده یا بازدارنده هریک از عوامل به ایجاد تغییرات اقدام کرد.
- مهارت‌های ارتباطی: همان‌طور که گفته شد، سازمان از انسان‌ها تشکیل شده است و بنابراین عوامل انسانی از قبیل نژاد، نبوغ، سطوح توانایی، جنسیت، ملیت، زبان، مذهب، باورها، طرز تلقی هر فردی نسبت به كار و زندگی و نیز شخصیت افراد اولویت روابط انسانی در سازمان را مشخص می‌کنند. مهارت‌هایی كه در این محدوده نیاز است، مهارت‌های ارتباطی و بین‌فردی است. برای اثربخشی مهارت‌های انسانی باید هنر گوش دادن داشته باشیم. برای اثربخشی گوش دادن باید بدون بازجویی از گوینده، از او بخواهید مطالب را مجدداً توضیح دهد. مباحث باید به خلق ایده‌های جدید متمایل شوند. همه کارکنان نیازی به دانستن زبان روسی، فرانسوی و اسپانیولی ندارند اما باید بتوانند به زبان سیستم‌ها، بازاریابی، تولید، مسائل مالی، اداری و حقوقی صحبت كنند.
- مهارت‌های مدیریت کسب‌وکار: به‌عنوان مدیر تغییرات، باید با اصول تجارت آشنا باشید. به عبارتی باید بدانید پول از كجا می‌آید و به كجا می‌رود، چطور می‌توانید آن را به دست آورده و آن را حفظ كنید. این دانش به بازاریابی و بازار، تولید و توسعه محصولات، مشتریان، فروش، خرید و مدیریت کارکنان مربوط است.
انواع استراتژی‌های مدیریت تغییر
مدیریت تغییر نیز مانند سایر رویکردهای بهبود، نیازمند طراحی و انتخاب استراتژی مناسب است. در ادامه به برخی از مهمترین استراتژی‌های مدیریت تغییر اشاره شده است:
|
نوع استراتژی |
شرح |
|
عقلایی ـ تجربی |
کارکنان منطقی و به دنبال علایق شخصی خود هستند. اگر کارکنان اعتقاد پیدا كنند كه تغییر به نفع آن‌هاست می‌توان از طریق برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات و شناسایی مشوق‌ها، فرایند تغییر را اجراء كرد |
|
هنجاری ـ باز آموزی |
کارکنان اجتماعی هستـند و از هنــجارهای فرهـنـگی و ارزشـ‌ها پیـروی می‌كنند . تغییر می‌تواند بر اساس تعریف و تفسیر مجدد هنجارها و ارزش‌های موجود صورت گیرد و افراد را متعهد و پایبند به ارزش‌های جدید نماید |
|
زور- اجبار |
کارکنان معمولاً در انجام كارها دنباله‌رو هستند. آنچه را به آن‌ها بگویید انجام می‌دهند. تغییر می‌تواند بر اساس تمرین واگذاری اختیار و اجازه فعالیت از سوی افراد باشد. |
|
تطبیق محیطی |
کارکنان مخالف سرگردانی و بلاتكلیفی هستند و با میل و رغبت، خود را با محیط جدید تطبیق می‌دهند. تغییرات باید با هدف ایجاد یك سازمان جدید اعمال شوند و تدریجاً کارکنان از شرایط قدیم به شرایط جدیدی سوق داده شوند. |
فرض کنید قصد استفاده از استراتژی تغییر تجربی ـ عقلایی را دارید؛ بر اساس این استراتژی باید این‌گونه عمل کنید: فرض کنید قصد نصب ماشین‌آلات جدید یا اجرای فرآیندهای جدیدی را دارید؛ در این صورت می‌توانید به كاركنان بگویید «برایتان هم خبرهای خوب دارم و هم خبرهای بد! خبر بد ازاین‌جهت كه كلیه روش‌های قدیمی كار با ماشین‌آلات منسوخ و باید كنار گذاشته شود ( روش تغییر اجباری ) اما خبر خوب چیست؟ در كاركردن با ماشین‌آلات یا فرآیند كاری جدید امكان شناسایی توان و استعداد كاركنان و تقویت و توســعـه این توانمندی‌ها مهیا است و درنتیجه افـزایش درآمــد كــاركـنــان را به دنبال دارد.»
در انتخاب استراتژی تغییر باید به چه نكاتی توجه داشت؟
انتخاب بهترین استراتژی از میان انواع استراتژی‌های مدیریت تغییر عوامل بسیاری دخالت دارند؛ مهمترین این عوامل عبارتنداز:
- میزان مقاومت کارکنان: در صورت مقاومت شدید كاركنان دو استراتژی اجبار و تطبیق محیطی مناسب است. درصورتی‌که مقاومت کارکنان كم باشد استراتژی هنجاری- بازآموزی مفید خواهد بود.
- اهداف جمعی: هرچه تعداد كاركنانی كه به اهداف تغییرات پایبند هستند بیشتر باشد، مناسب‌ترین روش تلفیق هر چهار استراتژی فوق است؛ زیرا هر استراتژی در مورد گروهی از كاركنان مؤثر است.
- تهدید سرمایه: اگر مسئله تهدید سرمایه در میان باشد، تلفیقی از چهار استراتژی مناسب است. اگر سرمایه در خطر باشد نمی‌توان هیچ‌چیزی را به شانس واگذار كرد.
- چارچوب زمان: اگر زمان كافی وجود نداشته باشد، استراتژی زور-اجبار مناسب است ولی اگر زمان كافی در اختیار دارید استراتژی تجربی و تطبیق محیطی مناسب‌تر است.
- تخصص: اگر برای ایجاد تغییر از تخصص و مهارت كافی برخوردار هستید تلفیقی از چهار استراتژی مناسب است، ولی در صورت كمبود نیروی متخصص از استراتژی زور- اجبار استفاده كنید.
توانمندسازی کارکنان برای پذیرش تغییر
همیشه افراد كمی از ایجاد تغییر لذت می‌برند. تغییرات نگرانی، آشفتگی و پریشانی افكار را به دنبال دارند. همین‌که احساس آرامش می‌كنیم دوباره تغییرات به سراغمان می‌آیند. تغییر و باز هم تغییر! و این داستان همچنان ادامه دارد.
جالب است بدانید بیشترین مقاومت‌ها در برابر تغییرات سازمانی صورت می‌گیرد و یكی از مهمترین چالش‌هایی كه مدیران با آن روبرو هستند آماده كردن كاركنان برای پذیرش تغییر است. كاركنانی كه آمادگی پذیرش تغییرات را دارند احتمالاً مانند كارآفرینان فكر می‌كنند.آن‌ها انعطاف‌پذیرتر هستند، به مشتریان توجه بیشتری می‌کنند، سریعاً خودشان را با نیازهای مشتریان و بازار وفق داده و به‌خوبی به آن‌ها پاسخ می‌دهند. مدیران می‌دانند اگر بخواهند در شرایط رقابتی باقی بمانند باید سازمان خود را سریعاً با تغییرات محیطی وفق بدهند اما چیزی که آن‌ها نمی‌دانند این است که چطور تغییرات را مدیریت كنند. برای اینكه در اجرای فرآیند تغییرات موفق شویم نیازمند مدیرانی هستیم كه به‌عنوان رهبرانی تحول‌گرا، تغییرات را با كمترین تضاد اعمال کنند. تغییر به رهبرانی نیاز دارد كه دارای دیدگاهی روشن و مایل به یادگیری باشند، به كاركنان اعتقاد و اطمینان داشته و با نوآوری به دیگران انگیزه و روحیه بدهند.ب رای تحقق این مهم باید کارکنان را توانمند کرد.
چهار عنصر كلیدی در ایجاد تغییرات اثربخش
چهار عنصر كلیدی در ایجاد تغییرات اثربخش و کارآمد کردن استراتژی‌های مدیریت تغییر عبارتند از:
- هرکسی باید ضرورت تغییر را بداند: كاركنان لازم است بدانند چه اتفاقی افتاده است اما از آن مهم‌تر آن‌ها باید بدانند چرا این اتفاق افتاده است . مدیران اثربخش همیشه زمینه‌ساز تغییرات هستند و از تاریخچه و كارنامه گذشته سازمان آگاهند و به كاركنان كمك می‌کنند تا نیازهای آینده سازمان را پیش‌بینی كنند. این مدیران درزمینه ضرورت ایجاد تغییر در محیط کسب‌وکار و تأکید بر رفع نیاز مشتریان ازلحاظ هزینه،كیفیت و ارزش با كاركنان به گفتگو و مشورت می‌پردازند
- تغییر باید به‌خوبی برنامه‌ریزی شود: كاركنان باید ضرورت تغییر را احساس كنند، اما نباید به‌واسطه اعمال تغییر دچار آشفتگی و اضمحلال شوند. تدوین یك برنامه روشن و شفاف برای جلوگیری از عوارض جانبی ناشی از اعمال تغییر ضروری است. در جریان اعمال فرآیند تغییر باید كاركنان را درگیر آن نمود. به کارکنان فرصت بدهید تا درزمینه چگونگی اجرای تغییرات اظهارنظر كنند
- ارتباط برقرار كنید: لازمه گام‌های قبلی این بود که كاركنان در جریان چرایی تغییرات و ضرورت آن‌ها قرار بگیرند، از جزئیات آن مطلع شوند و بدانند چه تأثیری بر عملکرد آن‌ها دارد. مدیریت شاید پاسخ تمام سؤالات را نداند اما با یك گفتگوی باز و صادقانه می‌توانند اثرات فشار روانی ناشی از تغییرات را در كاركنان كاهش دهند. به‌علاوه كاركنان می‌خواهند بدانند بعد از تغییرات چه اتفاقی می‌افتد. آیا برنامه مطابق هدف حركت می‌كند یا خیر؟ چقدر طول می‌کشد تا نتایج تغییر آشكار شود ؟ نتایج چطور اندازه‌گیری می‌شوند ؟ درصورتی‌که کارکنان در جریان مسائل ذکرشده قرار نگیرند این احتمال وجود دارد که برای كسب اطلاعات به شایعات و گمانه‌زنی گرایش پیدا كنند.
- كاركنان باید توانمند شوند: افرادی كه در ایجاد تغییرات نقش دارند به‌احتمال‌قوی تغییرات را با آغوش باز می‌پذیرند. مدیران اثربخش كاركنان را در تصمیم‌گیری‌ها و توسعه برنامه‌های راهبردی و روش‌ها مشاركت می‌دهند. ضمن اینكه مشارکت‌کنندگان فعالی را كه در ایجاد تغییرات مشارکت فعال داشته‌اند، شناسایی کرده و طرح‌ها و برنامه‌های انگیزشی را برای پاداش‌دهی به این افراد تا حد امكان توسعه و گسترش می‌دهند.
یکی از خدمات مدیریت دانش به سازمان‌ها نرم‌افزار مدیریت دانش و یکی از بهترین ارائه‌دهندگان این نرم‌افزار، گروه مشاوره مدیریت دانش دانا است که با مراجعه به وب‌سایت دانا می‌توانید جزئیات بیشتری را در این باره مطالعه کنید
