در این مقاله دو روش برخورد با تجربیات پیشین سازمان و چگونگی انباشت دانش و توسعه پلکانی آن توسط شرکت مشاور مدیریت دانش دانا بررسی شده است.
نحوه برخورد با اقدامات و تجارب پیشینی سازمان
زمانی که مسئولیتی را بر عهده یا ارتقای شغلی می‌گیریم و سِمَت سرپرستی و مدیریتی را قبول کنیم رویکرد و برخورد ما نسبت به کسانی که در گذشته در این جایگاه بودند و یا در حال حاضر در حال فعالیت در این حوزه هستند چگونه است؟ نحوه برخورد با اقدامات و تجارب پیشینی سازمان در واقع موضوعی است که به طور مستقیم بر توسعه و نهادینه شدن مدیریت دانش سازمان تاثیر می‌گذارد. هر چه تلاس کنیم تا توسعه سازمان پلکانی باشد بیشتر به اهداف مدیریت دانش نزدیک شده‌ایم و هر میزان از آن دوری کنیم و رویکردمان بازگشت به مدار صفر درجه باشد، از مدیریت دانش دور شده‌ایم.
انباشت دانش و توسعه پلکانی
تبر به دست یا قلم به دست!؟
به طور کلی افراد در این موقعیت به دو دسته تقسیم می شوند. دسته اولِ اقدام، با تبر ریشهِ تمامی کارهایی که در حال انجام است و یا سابقا انجام شده است را می‌زند و این ادعا را دارد که آن کارها نادرست بوده است و فقط وی و تیم ایشان بَلَدند و می‌دانند که باید چه بکند! البته این اقدام گاهی هم ناشی از اختلافات سیاسی، دینی و اجتماعی هست که با گذشتگان یا افرادی که در حال حاضر در این حوزه فعالیت می‌کنند؛ وجود دارد.
دسته دیگری هستند که گذشتگان و مدیران و کارشناسان سابق را دعوت می‌کنند و سعی می‌کنند از تجارب آنان، حداکثر بهره را ببرند؛ اگر کار مثبت و درستی انجام داده‌اند؛ آن کار را ادامه دهند و اگر کار نادرستی انجام داده بودند، به قول لقمان حکیم، از آنان ادب را می‌آموزند! و همیشه قلم و دفترجه برای ثبت تجارب موفق و ناوفق در دستشان است. خاطرم هست چند سال پیش زمانی که شهردار تهران تغییر کرد، ایشان از کلیه شهرداران اعصار گذشته دعوت کردند تا از تجارب آنان بیاموزد؛ این اتفاق زمانی که وزیر جوان فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز منصوب شد، انجام شد و ایشان کلیه وزرای سابق را دعوت کردند تا ار تجارب مثبت و منفی آنها بهره ببرند که کاری بسیار ارزشمند و جالب بود.
چه کنیم که انباشت دانش و توسعه پلکانی دو برابر شود!؟
آن چیزی که باعث توانمندی و قدرت یک سازمان طی سال‌های مختلف می‌شود؛ انباشت دانش آن سازمان است که این دانش هم می‌تواند تجارب موفق را شامل شود و هم تجارب ناموفق را؛ بنابراین به هوشمندی دست اندرکاران و مدیران تازه منصوب شده برمی‌گردد که چگونه از این دارایی گرانقدر و ارزشمند نهایت بهره را ببرند. این موضوع همانطور که در مقیاس سازمان و معنا دارد و قابل کاربرد است؛ در مقیاس کشورداری هم قابل تعمیم است. در این زمینه بد نیست از رجب طیب اردوغان، رئیس‌جمهور کنونی ترکیه که نام آن را بیشتر در مناسبات سیاسی شنیدیم مثالی را عرض کنم.
در ترکیه خانواده‌ای است به نام خانواده کوچ که بخش قابل ملاحظه‌ای از صنایع و توسعه کسب و کار در ترکیه مرهون اقدامات این خانواده است. وقتی که تغییر قدرت در ترکیه رقم خورد و اسلامگرایان از جمله رجب طیب اردوغان و عبدالله گل در عرصه سیاست و قدرت حضور پیدا کردند، خانواده کوچ نسبت به برخورد دولت با دارایی‌هایشان احساس نگرانی می‌کرد؛ ولی نکته جالبی که رقم خورد این بود که آقای رجب طیب اردوغان در جلسه از آقای کوچ دعوت کرد و در کمال ناباوری در آن جلسه تنها درخواستی را که از آقای کوچ مطرح کرد این بود که ما چه کنیم که دارایی خانواده شما دو برابر شود؟ چون دو برابر شدن دارایی خانواده شما به معنی اضافه شدن یک میلیون جمعیت شاغل به ترکیه است!
این رویکرد و نگاه در سطح کلان و ملی، می‌تواند درسی برای مدیران سازمان داشته باشد که با تغییرات مدیریتی، همه چیز را بهم نزنند و از پتانسیل‌های موجود برای رشد و توسعه سازمان و اتفاقا در راستای اهداف خود بهره ببرند. به قول شاعر:
هر آنکاهی که باشد مرد هوشیار
ز سوراخی دوبارش کِی گزد مار
منبع
کتاب سرگذشت پنجاه کنشگر اقتصادی ایران؛ فریدون شیرین کام – ایمان فرجامنیا؛ 1393
