یکی از دغدغه‌ها و چالش‌هایی که متولیان (مسئولین) مدیریت دانش در سازمان‌های کشور این است که پس از اتمام تعهدات مشاور و مجری طرح مدیریت دانش و خروج او از سازمان، چه اقدامی باید انجام شود؟ به‌عبارت‌دیگر، پس از انجام اقدامات مقدماتی مانند، برگزاری دوره‌های آموزشی مبانی و تکنیک‌های مدیریت دانش، تعیین معماری دانش سازمانی، تعیین چشم‌انداز و ماموریت مدیریت دانش، تعیین استراتژی‌های مدیریت دانش و برنامه‌های عملیاتی و مواردی ازاین‌دست، در گام بعدی، باید چگونه طرح مدیریت دانش را در سازمان پیش برد؟ به بیانی دیگر، سوالی که معمولا مطرح می‌شود، این است که ما به‌عنوان متولی مدیریت دانش، دقیقا باید کشتی مدیریت دانش چه مسیری را ادامه دهد تا بدنه سازمان، به‌ویژه مدیریت ارشد از ادامه اجرای اقدامات مدیریت دانش، حمایت کنند و اصطلاحا کشتی به گل ننشیند! تراژدی متداولی که متاسفانه میزان رخداد آن در سازمان‌های کشور – در اجرای سیستم‌های مدیریتی و طرح‌های بهبود سازمانی- قابل‌توجه است! آن چیزی که بر اساس تجربه و در تعامل با سازمان‌های مختلف بازخورد گرفته‌ام، این است که علی‌رغم تمام تلاش‌ها در گام‌های اولیه و طراحی یک برنامه علمیاتی مناسب، مدیران و مسئولین در بیشتر سازمان‌ها، در انجام طرح مدیریت دانش، چندان متعهد نیستند. یکی از علت‌هایی که پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها با چالش مواجه می‌شود، عدم شکل‌گیری ذهنیت مدیران در خصوص ارتباط بین انجام طرح‌های مدیریت دانش با کسب ارزش و حل مسائل سازمانی است. به همین دلیل است که زمانی که تغییرات مدیریتی در سازمان‌های دولتی رخ می‌دهد، مدیران جدید با طرح ارتباط نمی‌گیرند و از اولویت کاری سازمان خود خارج می‌کنند. بر اساس تجارب بین‌المللی و مسیری که سازمان‌ها در سطح جهانی در حوزه مدیریت دانش طی کرده‌اند، مؤید این موضوع است که باید به سمت کسب ارزش‌های ملموس و عملیاتی و قابل‌درک برای مدیران و دانشکاران حرکت شود.
مدیریت دانش در کشور ما هنوز گام‌های اولیه را طی می‌کند. تنها سازمان‌های محدودی هستند که کسب ارزش از پروژه‌های مدیریت دانش را به شکلی جدی درک کرده‌اند و دنبال می‌کنند. البته ما از جریان بین‌المللی چندان عقب نیستیم؛ به این معنی که در سطح بین‌المللی نیز، در حدود 20 سال قبل که هنوز مدیریت دانش، موضوع به نسبت جدیدی برای سازمان‌ها محسوب می‌شد، طرح‌های مدیریت دانش به شکل امروزی آن با تمرکز بر کسب ارزش لزوما انجام نمی‌شد و بیشتر اقدامات محدود به امور پایه‌ای در استقرار مدیریت دانش مطرح بود.
به شکل فزاینده‌ای بر بهره‌وری و اثربخشی در حوزه مدیریت دانش توجه شده است و لذا برای دریافت حمایت و بودجه مستمر، استراتژی مدیریت دانش یک سازمان، باید بر پایه یک پرونده تجاری (بیزینس کیس) قوی استوار باشد که درک عمیقی از نیازهای دانش کلیدی و مهم سازمان را نشان دهد. هنگامی‌که APQC از شرکت‌کنندگان در کنفرانس مدیریت دانش خود نظرسنجی کرد، بیش از نیمی از آنها گزارش دادند که سازمان‌های آنها یا کیس‌های مشخصی برای مدیریت دانش ندارند یا موارد تجاری آنها برای نیازهای آنها کافی نیست. همچنان در سطح بین‌المللی بسیاری از سازمان‌ها علی‌رغم نقش مهمی که پرونده‌های تجاری ایفا می‌کنند، هنوز با این جزء از برنامه‌های مدیریت دانش خود دست‌وپنجه نرم می‌کنند یا به آن توجه جدی نمی‌کنند.
گام‌های اجرایی کسب ارزش در مدیریت دانش از نگاه APQC
APQC، گام‌های اجرایی را به‌منظور شناسایی، تعریف و اجرای طرح‌های بیزینس کیس در سازمان با هدف کسب ارزش تعریف کرده است که در ادامه به‌طور خلاصه تشریح شده است؛ روشی که به نظر می‌رسد می‌تواند برای سازمان‌های ایرانی که نگران افول روند اجرای طرح‌های مدیریت دانش و عدم توان در اقناع مدیران خود هستند نیز بسیار سودمند باشد.
-
با ارزش پیشنهادی شروع کنید
اولین گام در ایجاد یک فراخوان برای اقدام برای مدیریت دانش، تعریف ارزش پیشنهادی برای افزایش جریان دانش در سازمان شما است. اگر به‌تازگی برای توسعه یک استراتژی مدیریت دانش منصوب‌شده‌اید، چه جایی بهتر از اینکه بدانید چه چیزی مدیران را در شب بیدار نگه می‌دارد؟ اگر مدتی است که مدیریت دانش را رهبری می‌کنید، این فرصتی برای تنظیم مجدد و ارتباط مجدد با مدیران اجرایی پیرامون نیازهای دانش است. به‌عبارت‌دیگر، وقتی با یک پیشنهاد ارزش شروع می‌کنید، دلایل لازم برای ایجاد یا ارتقاء برنامه مدیریت دانش را در سازمان توضیح می‌دهید. سپس، می‌توانید آن پیشنهاد ارزش را به یک برنامه عملیاتی تبدیل کنید که شامل یک محدوده روشن، جدول زمانی تعریف‌شده با نقاط عطف و برآورد ورودی‌ها و خروجی‌های بالقوه است. هنگامی‌که برنامه جدید یا پیشرفته در حال انجام است، می‌توانید با ردیابی تأثیر مدیریت دانش بر نتایج کلیدی کسب‌وکار، مورد کسب‌وکار خود را تأیید کنید. متولی و مسئول مدیریت دانش و سایر نمایندگان مدیریت دانش در واحدهای سازمانی، باید اهداف استراتژیک سازمان را از نزدیک ببینید و با مدیران ارشد و اجرایی صحبت کنید تا نیازهای دانش فعلی و آینده را درک کنید. پنج سوال زیر می‌تواند به شما کمک کند تا مشکلات و فرصت‌های مناسب را شناسایی کرده و توجه خود را بر آن متمرکز کنید:
- آیا دانش موجود فعلی به ما امکان رقابت در کوتاه‌مدت را می‌دهد؟
- برای نوآوری و رفع نیازهای بلندمدت مشتری به چه دانشی نیاز خواهیم داشت؟
- اگر دانش و تخصص بهتر به اشتراک گذاشته و منتقل شود، کدام عامل (های) متمایزکننده بازار را می‌توان بهبود بخشید؟
- آیا چالش مسائل جاری و معلق وجود دارد که مرتبط با دانش باشد؟
- با انجام اقدامات مدیریت دانشی، چه انتظاراتی را از ذینفعان پاسخ می‌دهید؟
پاسخ به این سوالات به ایجاد منطق و توجیه مناسب برای اجرای برنامه مدیریت دانش کمک‌کننده هستند. علاوه بر این، با مشارکت مدیران در تلاش‌های خود و پرسیدن این سؤالات از آنها، سرمایه‌گذاری و مسئولیت‌پذیری آنها را در جهت برنامه افزایش می‌دهید که می‌تواند شانس موفقیت و پشتیبانی پایدار شما را تقویت کند.
اولین سوال به شما کمک می‌کند دانش موردنیاز برای بهبود سریع عملکرد را شناسایی و اولویت‌بندی کنید. آیا باید فرآیند و روندهای اجرای کاری را در واحدهای خود ارتقا و بهبود دهید؟ سرعت نوآوری محصول را افزایش دهید؟ کارایی فروش را بهبود ببخشید؟ در یک‌کلام، موضوعاتی که مدیران بر آن تاکید دارند و شامل چالش‌های فوری است باید به پاسخ داده شود. فرصت‌های کوتاه‌مدت امیدوارکننده در پاسخ به این سوال مشخص شود.
سوال دوم به شما کمک می‌کند تا تهدیدات و مفروضات مربوط به دانش را در چارچوب اهداف بلندمدت سازمان خود درک کنید. به‌عنوان‌مثال، اگر سازمان شما در معرض از دست دادن دانش ناشی از بازنشستگی است، ممکن است لازم باشد تخصص‌هایی را شناسایی کنید که در حال ترک هستند و رویکردهایی برای جذب و حفظ آن دانش اصلی ایجاد کنید.
سوال سوم نحوه رقابت سازمان شما در بازار، نحوه رقابت آن و اینکه دانش چه نقشی می‌تواند در دستیابی به این اهداف ایفا کند را روشن می‌کند. آیا خود را از طریق دانش و خدمات مشتری متمایز می‌کنید؟ توسعه محصول و زمان رسیدن به بازار؛ یا عملیات کم هزینه و با کیفیت بالا؟
سوال چهارم به شما کمک می‌کند تا چالش‌های قریب‌الوقوعی را تعیین کنید که می‌تواند سازمان شما را از رسیدن به اهداف استراتژیک خود باز دارد. برای مثال، اگر سازمان در حال برنامه‌ریزی یک دوره توسعه بزرگ است که در طی آن هزاران کارمند جدید استخدام خواهد کرد، ممکن است منطقی باشد که ارزش پیشنهادی مدیریت دانش را بر کاهش زمان رسیدن به شایستگی کارکنان جدیدالاستخدام متمرکز کنیم.
در نهایت، سوال پنجم نشان می‌دهد که رهبران و ذینفعان شما چه انتظاراتی از برنامه مدیریت دانش دارند. این امر کلیدی و حیاتی است؛ چراکه برای جلب‌توجه رهبران ارشد، ارزش پیشنهادی و مورد تجاری شما باید به‌طور موثر موضوعاتی را که آنها به آنها اهمیت می‌دهند و نتایجی را که امیدوارند به دست آورند، هدف قرار دهند.
با جمع‌آوری پاسخ‌های هر پنج سؤال، می‌توانید استدلال پشت برنامه مدیریت دانش خود را تعریف کنید و درعین‌حال انتظارات رهبری، فرصت‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت و چالش‌های بالقوه را شناسایی کنید.
2. ارزش پیشنهادی خود را به یک برنامه اقدام تبدیل کنید
پیشنهاد ارزش دیدگاه و منطق شما برای مدیریتِ جریان دانش است. از سوی دیگر، پرونده تجاری، اقدام را مشخص می‌کند و شما را وادار می‌کند که سرمایه‌گذاری بالقوه و منابع موردنیاز برای جریان یافتن دانش درجایی که نیاز است را تحقق بخشید. این به‌نوبه خود به شما امکان می‌دهد برنامه مدیریت دانش خود را رسمیت بخشید.
مورد کسب‌وکار شما باید شامل موارد زیر باشد:
- محدوده اولیه – دقیقاً چه‌کاری را پیشنهاد می‌کنید؟ چه افراد، فرآیندها و فناوری‌هایی درگیر خواهند شد؟ در مراحل اولیه، دامنه اغلب به یک یا چند پروژه آزمایشی کنترل‌شده محدود می‌شود.
- اهداف، مقاصد و شاخص‌های کلیدی عملکرد برای محدوده اولیه مشخص شود. باید راهی وجود داشته باشد که بگوییم آیا اقدامات تعریف‌شده، چه عملکردی خواهد داشت.
- ترسیم وضعیت فعلی – وضعیت کنونی مدیریت دانش چگونه است و توسعه فرهنگی مناسب برای اشتراک‌گذاری چقدر دشوار خواهد بود؟ آیا می‌توانید از زیرساخت‌های موجود استفاده کنید یا از صفر شروع می‌کنید؟ ارزیابی صادقانه وضعیت فعلی، به مدیریت کمک می‌کند تا میزان تغییرات موردنیاز را ارزیابی کرده و انتظارات واقع‌بینانه را تعیین کند.
- فرصت‌هایی برای جریان بهتر دانش، ازجمله مزایا و ارزش کدام فرآیندها در حال حاضر توسط شیوه‌های مدیریت ضعیف مختل شده‌اند؟ هنگامی‌که مدیریت دانش به‌طور کامل پیاده‌سازی شد، سازمان انتظار دارد چه پیشرفت‌هایی را ببیند؟ معمولاً معقول است که روی خروجی‌ها و بهبودهایی که ارتباط نزدیکی با الزامات استراتژیک دارند، تمرکز کنیم.
- نیازمندی‌های منابع و فناوری اطلاعات چه نقش‌ها، سیستم‌ها و/یا قابلیت‌های جدیدی برای اجرای برنامه مدیریت دانش، موردنیاز است؟ معمولاً اگر برای شروع، نیاز به منابع مالی زیادی نباشد، جلب حمایت مدیران ارشد آسان‌تر است.
- حامیان و ذینفعان کلیدی چه کسی برنامه مدیریت دانش را راهبری خواهد کرد؟ چه انتظاراتی از رهبری ارشد، مدیران اجرایی و کارکنان دانشی می‌رود؟ مشتریان اولیه فرآیندهای دانش چه کسانی هستند؟ ترسیم نقش‌ها و مسئولیت‌ها تضمین می‌کند که کارکنان بدانند به چه چیزی متعهد هستند.
- خطرات و موانع موفقیت – مشکلات احتمالی چیست؟ قوی‌ترین موارد تجاری چالش‌های قریب‌الوقوع را پیش‌بینی می‌کنند و شامل برنامه‌هایی برای اجتناب یا غلبه بر آنها می‌شوند.
- هزینه‌ها و مزایای تخمینی – ورودی‌های برنامه مدیریت دانش چیست و چگونه با مزایای جریان دانش بهبودیافته جبران می‌شود؟ ابزار نرخ بازگشت سرمایه ROI می‌تواند به این تحلیل کمک کند.
- جدول زمانی – چه مدت طول می‌کشد تا نتایج را ببینید؟ موفقیت و خروجی موردنظر در بازه‌های زمانی کوتاه و میان‌مدت به چه صورتی است؟ تعیین اهداف خاص به حفظ پروژه در مسیر اجرای پرونده تجاری، کمک می‌کند و به مدیریت اطمینان می‌دهد که پیشرفت نظارت خواهد شد.
- تایید برای ادامه – روند دریافت چراغ سبز و تامین مالی پروژه چیست؟ در صورت تصویب، چه زمانی این برنامه مورد ارزیابی مجدد قرار خواهد گرفت و چه انتظاراتی باید برای دریافت حمایت بیشتر برآورده شود؟ مجوزهای لازم و سایر تأییدیه‌ها باید در جدول زمانی گنجانده شوند.
توصیه‌هایی برای تدوین یک بیزینس‌کیس قوی
همانطور که عناصر ذکرشده در بالا را در بیزینس‌کیس خود وارد می‌کنید، دستورالعمل‌های زیر را نیز در نظر داشته باشید.
- تمرکز بر اهداف استراتژیک و چالش‌هایی که برای موفقیت کسب‌وکار حیاتی هستند.
- نحوه استفاده از دانش را بیان کنید – نه فقط نحوه جمع آوری و اشتراک آن.
- ورودی ها و خروجی ها را برای برآورد بازده سرمایه گذاری تا حد امکان دقیق تنظیم کنید.
- هر دستورالعمل به طور مفصل در بخش‌های زیر توضیح داده شده است.
بر روی اهداف و چالش‌های استراتژیک تمرکز کنید: بیزینس‌کیس شما باید به وضوح بیان کند که سازمان چگونه از اشتراک دانش و همکاری سود می‌برد. موارد قوی کسب‌وکار با صحبت در مورد مسائلی که مدیریت به آنها اهمیت می‌دهد، حمایت را جلب می‌کند، مانند:
- برنامه مدیریت دانش چگونه به جریان دانش سازمان کمک خواهد کرد؟
- آیا این امکان را به شما می دهد که بهتر/سریعتر/ ارزان‌تر نوآوری کنید؟
- آیا منجر به بهبود فرآیند خواهد شد؟
- آیا به شما کمک می کند تا محصولات و خدمات را راحت تر به مشتریان برسانید؟
به جای طرح ادعاهای مبهم یا برشمردن هر مزیت بالقوه مدیریت دانش، بیزینس‌کیس باید اهداف خاصی را که سازمان امیدوار است به آن دست یابد و/ یا مشکلاتی را که باید حل کند بررسی کند.
این کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که تاکتیک‌های مدیریت دانش در حال اجرا با اهداف هدفمند مرتبط هستند و با جهت‌گیری استراتژیک کلی سازمان همسو هستند.
- نحوه استفاده از دانش را بیان کنید: در بیزینس کیس، اقدامات انجام شده به تفکیک هر یک از مولفه‌های چرخه دانش باید مشخص باشد؛ لیکن، یک بیزینس کیس خوب، باید روی مرحله بکارگیری دانش تمرکز کند، جایی که ارزش تجاری ایجاد می شود. مهم نیست که یک سازمان چقدر دانش را مستند می کند، تا زمانی که از آن دانش برای نوآوری، بهبود محصولات و خدمات، کاهش هزینه‌ها، کوتاه کردن زمان چرخه و غیره استفاده نشود، سودی نخواهد داشت. برای جلب توجه رهبران ارشد، یک بیزینس کیس، باید رابطه بین استفاده از دانش و بهبود نتایج کسب‌وکار را توضیح دهد. این نکته‌ای مهم است که اگر مورد توجه قرار نگیرد، برای مدیران ارشد خالی از معنا خواهد بود. برای اینکه مورد کسب و کارتان جزئی تر و قانع کننده تر شود، استفاده از نرخ بازگشت سرمایه توصیه می‌شود. با اتصال مقادیر تخمینی، مدیران دانش می‌توانند به ورودی‌های برنامه‌های مدیریت دانش خود، خروجی‌هایی که انتظار دارند و تأثیر کلی مدیریت دانش بر بهره‌وری و درآمد نگاه کنند. اغلب، این نوع برآورد مشخص و واضح چیزی است که برای جلب توجه رهبری ارشد و هیجان‌زده شدن آنها در مورد راه‌اندازی یک برنامه مدیریت دانش لازم است.
اعتبارسنجی بیزینس کیس در طول زمان
باید در عمل نشان داده شود که انجام اقدامات مدیریت دانش، منتج به خروجی ملموس شده است. طیف گسترده‌ای از معیارها را می‌توان برای ردیابی عملکرد مدیریت دانش استفاده کرد و هر سازمان باید مجموعه مناسبی از معیارهای کمی و کیفی را بر اساس اهدافی که سعی در برآورده کردن آن دارد ایجاد کند. به عنوان مثال، اگر سازمانی برنامه مدیریت دانش خود را برای کاهش زمان رسیدن به شایستگی و کاهش نمودار یادگیری کارکنان جدیدالاستخدام را آغاز کند، آنگاه می‌خواهد تعداد دفعات استفاده آن کارکنان از سیستم‌های مدیریت دانش و اینکه آیا آنها سریعتر از قبل یاد می‌گیرند و توسعه می‌یابند را ردیابی کند. سازمانی که می‌خواهد کارایی فروش را بهبود بخشد، معیارهای فروش و چرخه زمانی را دنبال می کند، درحالی‌که سازمانی که می خواهد نوآوری محصول را تحریک کند، ممکن است بر معیارهای توسعه محصول جدید تمرکز کند. به عبارت دیگر اگر بتوانیم نشان دهیم که با اجرای طرح مدیریت دانش، زمان و هزینه و سختی کار کاهش یافته است و راندمان سیستم بهبود یافته است، توانسته‌ایم گل را بزنیم. در این حالت کار برای همراهی و حمایت اقدامات در حوزه مدیریت دانش راحت‌تر می‌شود.
سخن پایانی
برای اطمینان از استمرار برنامه‌های مدیریت دانش و کسب ارزش در مدیریت دانش، لازم است همواره به مدیران خروجی‌هایی را به طور مستند نشان دهیم که کسب ارزش با اجرای طرح‌های مدیریت دانش اتفاق افتاده است؛ در این حالت، اکثر مدیران عملیاتی که معمولاً به سیستم‌های مدیریتی نیز ممکن است بدبین شده باشند، با طرح‌های مدیریت دانشی احساس همدلی می‌کنند و از آن حمایت خواهند کرد. بنابراین به جای اجرای مجموعه‌ای از تکنیک‌های روتین، به دنبال کشف نیازهای دانشی سازمان خود و پاسخ دادن به دغدغه‌های واقعی مدیران عملیاتی باشید. به این ترتیب شانس موفقیت طرح مدیریت دانش را در سازمان خود بالا ببرید، حتی با تغییرات سریع مدیریتی در کشور!