مدیریت دانش یکپارچه چیست و چرا به آن نیاز داریم؟

مدیریت دانش یکپارچه چیست و چرا به آن نیاز داریم؟

تقریبا همه کارکنان سازمان می‌توانند به نقاط دردناک مختلفی اشاره کنند که مدیریت دانش باید در آنجا پیاده‌سازی شود، اما در خصوص چگونگی اجرایی شدن آن تردید دارند. بیشتر سازمان‌ها تلاش می‌کنند برای پیاده‌سازی مدیریت دانش‌ یک چارچوب مفهومی و منسجم تدوین کنند، اما در بیشتر مواقع در این مسیر موفق نمی‌شوند. به نظر می‌رسد که یکی از دلایل کلیدی این موضوع، عدم تطبیق نوع رویکرد مدیریت دانش با ارزش‌ها و شرایط کاری سازمان‌ها باشد. اگر از هرکسی در هر سازمانی بپرسیم که واقعاً مدیریت دانش چیست، به‌احتمال‌زیاد پاسخ‌های متفاوتی دریافت می‌کنیم. برخی بر سازمان‌دهی ساختارمند اسناد و اطلاعات موجود تأکید می‌کنند، برخی بر بهبود فرآیندهای کسب‌وکار مبتنی بر دانش تأکید دارند، برخی دیگر درمورد یادگیری و نوآوری صحبت می‌کنند و برخی به تعامل و تبادل آزادانه اطلاعات و دانش بین افراد و شبکه‌ها اشاره خواهند کرد.

چرا تا این اندازه پاسخ‌ها متفاوت هستند؟ مهم‌ترین دلیل این است که کارکنان مختلف، درک متفاوتی از معنای «دانش» دارند. با این توصیف، بهترین راه مدیریت دانش چیست؟ البته حقیقت این است که همه آن‌ها تا حدی درست می‌گویند؛ اما ازآنجا‌که کارکنان بر اساس مجموعه ارزشی خود و بسته به اینکه در کجا و چه موقعیتی به سؤال «دانش برای شما چه معنایی دارد» پاسخ خواهند داد، بر جنبه‌هایی تمرکز خواهند کرد که به نیازها، ارزش‌ها و جهان‌بینی خاص آن‌ها تمرکز دارد.

مدیریت دانش در مراحل مختلف رشد اجتماعی و روانی

در اینجا می‌توان از مدل‌های تکاملی توسعه روانی _ اجتماعی، به‌ویژه نظریه انتگرال و دینامیک مارپیچی استفاده کرد. دینامیک مارپیچی نظریه‌ای درمورد توسعه انسانی و اجتماعی است که در سال 1996 در کتابی به همین نام توسط دان بک و کریس کوان ارائه شد. این کتاب بر اساس نظریه روانشناختی پروفسور کلر گریوز است.  مدیریت دانش یکپارچه با به‌کارگیری مدل‌های مراحل توسعه انسانی (ازجمله مدل تکاملی توسعه روانی _اجتماعی، به‌ویژه نظریه انتگرال و دینامیک مارپیچی) در رشته مدیریت دانش، این شکاف را آشکار و آن را پوشش می‌دهد. باید توجه داشت که عناصر، ابزارها و روش‌های خاص مدیریت دانش در چه شرایطی می‌توانند ارزش‌آفرین باشند. این موضوع، کارکنان سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا دانش خود را بهتر درک کنند و از اشتباهات پرهزینه در اجرای ابتکارات مدیریت دانش خودداری کنند.

اما «انتگرال» به چه معناست و چه چیزی را در این زمینه یکپارچه می‌کند؟ اصطلاح «انتگرال» به جهان‌بینی خاصی در مدل دینامیک مارپیچی ([1]SD) اشاره دارد. ما در ادامه، شش جهان‌بینی مختلف را که مدل دینامیک مارپیچی متمایز می‌کند، بررسی می‌کنیم. دو مورد دیگر نیز وجود دارد، یکی قبل از جهان‌بینی جادویی و دیگری بعد از جهان‌بینی انتگرال، اما آن‌ها چیز زیادی به بحث در ورد مدیریت دانش اضافه نمی‌کنند و به همین دلیل از این دو بخش صرف نظر می‌کنیم. در این مدل به هر جهان‌بینی یک رنگ اختصاص داده‌شده است که صرفاً به‌منظور مراجعه آسان‌تر به آن‌ها است:

  • بنفش؛ جهان‌بینی جادویی به‌دنبال محافظت از خود در برابر جهانی است که پر از نیروهای غیرقابل توضیح و خارج از کنترل است.
  • قرمز؛ جهان‌بینی قهرمان اساساً به برد و باخت در مواجهه با قدرت فکر می‌کند.
  • آبی؛ جهان‌بینی مطلق از قوانین جمعی و حقیقت مطلق حمایت می‌کند.
  • نارنجی؛ جهان‌بینی مدرن علم عقلانی، رقابت و موفقیت شخصی را دنبال می‌کند
  • سبز؛ جهان‌بینی کثرت‌گرایانه برای جامعه، تنوع جهانی و شمول ارزش قائل است.
  • زرد؛ جهان‌بینی انتگرال برای سازگاری ارزش قائل است و سعی می‌کند نقاط قوت هریک از جهان‌بینی‌های دیگر را در سیستمی فراگیر ادغام کند.

اصطلاح «انتگرال» به نوعی از جهان‌بینی‌ اشاره دارد که به تمام شیوه‌های تاریخی جهان بینی نظر دارد؛ زیرا هریک بدون اینکه به‌تنهایی کافی باشند تکه‌ای مهم از پازل را در دست دارند. در ادامه توضیح داده می‌شود که دانش و مدیریت دانش به‌عنوان یک‌رشته در هریک از آن‌ها چه نقشی داشته و چگونه کار می‌کند. روش بیان موضوع به این صورت است که ابتدا توضیح کوتاهی درباره ویژگی‌های بارز هر الگو داده شده و سپس روش همراه کردن کارکنانی که دارای این الگوی جهان‌بینی هستند و در انتها به ابتکارات مدیریت دانش برای هرگروه از کارکنان، اشاره می‌شود.

بنفش – سازمان جادویی

  • ویژگی‌ها: در جهان‌بینی بنفش، دانش، هویت و تعلق را فراهم می‌کند. دانش از بزرگان می‌آید و از نسلی به نسل دیگر، در قالب داستان‌ها، آیین‌ها و اعمال منتقل می‌شود. بزرگان به خاطر قدرت و حکمت عرفانی خود مورداحترام هستند و هدف حفاظت از این دانش (و آداب و اعمالی است که توسط آن حفظ می‌شود) تضمین امنیت اجتماعی است. نیروهای بیرونی به‌طور منطقی درک نمی‌شوند و بنابراین تهدیدکننده هستند، بنابراین سعی می‌شود ازطریق تشریفات و نمادهایی که حفاظت و معنی را منتقل می‌کنند، کنترل و احساس امنیت برقرار شود. دانش تجربی عملی در مورد بوم‌شناسی محیط اطراف با باورها و اعمال عرفانی، خرافات و مذهب، درهم‌آمیخته است. هنگام به‌کارگیری مدیریت دانش در این سازمان‌ها، کارکنان سازمان مانند خانواده‌ای هستند که دانش نسلی منحصربه‌فرد را در اختیار دارند که از آن‌ها در برابر دنیای خارج محافظت می‌کند.
  • همراه‌سازی کارکنان: درحالی‌که این مرحله از توسعه در جوامع بومی غالب است، ما می‌توانیم برخی از ویژگی‌های آن را در ساختارها و سازمان‌های اجتماعی مدرن خود نیز مشاهده کنیم. اگر سازمانی کارکنانی با مجموعه ارزش بنفش قدرتمند دارد، باید نیازهای آن‌ها را برآورده کرده و به این ترتیب آن‌ها را با مدیریت دانش همراه کند. برای این هدف باید ارزش بوم‌شناختی دانش بومی را تأیید کرده و از آن درجهت هدایت برنامه‌های کاربردی که ارزشی برای سازمان امروزی ارائه می‌دهند، استفاده شود. فرهنگ خانوادگی را در بین همکاران تقویت کنید؛ برای مثال آیین‌ها را جشن بگیرید. همچنین می‌توانید از آهنگ‌ها، تصاویر و آیتم‌های فیزیکی به‌عنوان نمادهای دانش، هویت و هدف سازمانی استفاده کنید.
  • ابتکارات مدیریت دانش: ابتکارات معمول مدیریت دانش برای سازمان‌های بنفش، تدوین بیوگرافی‌ها، تاریخچه‌های سازمانی و موزه‌های شرکتی و همچنین هر نوع داستان‌سرایی منقل‌کننده معنا و حکمت، با پشتیبانی از آیین‌های عملی، شیوه‌ها و نمادهایی است که به تثبیت دانش و بینش تجربی سازمان کمک می‌کند. درحالی‌که داستان‌ها، آیین‌ها و احترام بنیان‌گذاران می‌توانند حس هویت و جامعه را در سازمان ایجاد کنند، اما این راهکارها تنها ازنظر مقابله با چالش‌های دانش عملی در سازمان‌های امروزی مفید هستند.

 

قرمز – سازمان قهرمان

  • ویژگی‌ها: اصل کلیدی دانش در این جهان‌بینی این است که دانش قدرت است و جهان یک جنگ قدرت در است که تنها دو دسته برندگان و بازندگان در آن وجود دارند. دانش در این زمینه به ابزاری برای افزایش حوزه نفوذ و حفظ موقعیت فرد در برابر دیگران تبدیل می‌شود. در اینجا هدف، برتری اطلاعاتی نسبت به دیگران به‌منظور دستیابی به اهداف درون‌گروهی و جلوگیری از موفقیت برون‌گروهی است. ارائه اطلاعات نادرست و از بین بردن دانش موجود یا جلوگیری از کسب و خلق دانش جدید، ابزارهایی برای تسلط بر مخالفان هستند.
  • همراه‌سازی کارکنان: بر علاقه سازمان (داخل گروه) درمقابل رقابت سازمان (برون‌گروهی) تأکید کنید و ابزارهای مدیریت دانش را به‌عنوان سلاح‌هایی برای استفاده ماهرانه به‌منظور پیشبرد منافع سازمان در نظر بگیرید. اجازه دهید «قهرمانان دانشی» در سازمان شما برای کشف دانش جدیدی که می‌تواند موقعیت سازمان را درمقابل دیگران تقویت کند، تلاش کنند. مهارت ارتباطی این افراد به آنان کمک می‌کند تا هنگامی‌که دیگران شکست می‌خورند، بتوانند اطلاعات را استخراج و به نفع خودشان به‌کارگیرند.
  • ابتکارات مدیریت دانش: در این رویکرد دانش به‌اندازه‌ای کافی به اشتراک گذاشته نمی‌شود؛ زیرا مخاطبان آن بسیار اندک هستند، یادگیری بسیار محدود است و بی‌اعتمادی و رازداری مانع از همکاری و نوآوری سازنده می‌شود.

 

آبی – سازمان مطلق‌گرا

  • ویژگی‌ها: در جهان‌بینی آبی، دانش، نظم و حقیقت است. دانش سازمان‌یافته منظم به ما اجازه می‌دهد تا کارهای درست و واقعی را انجام دهیم. هدف، آموزش و تأیید آنچه قبلاً به‌عنوان دانش صحیح شناخته می‌شود و انتشار آن به کسانی است که آن را ندارند تا بتوانند از آن بهره‌مند شوند. دانش توسط افراد (به‌مانند یک دروازه‌بان) معتبر محافظت می‌شود و به اشتراک‌گذاری دانش برحسب نیاز به دانستن ازطریق سلسله‌مراتب و کانال‌های مشخص و تعریف‌شده، است. دانش جدیدی که با دانش «درست» و مناسب گروه، در تضاد باشد، عمداً پنهان شده یا فعالانه با آن مخالفت می‌شود. دانش دیرینه، امنیت اطلاعات و محرمانگی بر اشتراک آزاد دانش، آزادی اندیشه و نوآوری ارجحیت دارد. دانش صریح در اسناد و جمع‌آوری و سازمان‌دهی آن و همچنین انتشار آن ازطریق کانال‌های «مناسب» به‌شدت بر دانش ضمنی و تبادل بدون ساختار تأکید می‌شود.
  • همراه کردن کارکنان: نیاز آن‌ها به امنیت و ساختار را با ایجاد مجموعه‌ای از قوانین و دستورالعمل‌های صریح برای مستندسازی و تبادل دانش برآورده کنید. آن‌ها را مسئول وظایف بایگانی ضروری، الگوها یا طبقه‌بندی‌های موردنیاز قرار دهید و درعین‌حال، بار نظارتی را به حداقل برسانید. از آن‌ها برای ابتکاراتی در مدیریت دانش استفاده کنید که نیاز به اجرای دستورالعمل‌ها و انطباق از بالا به پایین دارند. برای اهداف مدیریت دانش، احساس نظم، سلسله‌مراتب و پایبندی به قوانین و فرآیندهای همکاران آبی، از آن‌ها خبرگانی در حوزه‌های بایگانی، کتابداری، ارزیابی و نظارت می‌سازد.
  • ابتکارات مدیریت دانش: ابتکارات مدیریت دانش که در سازمان‌های آبی ظاهر می‌شوند، سیستم‌ها و طبقه‌بندی‌های مدیریت اسناد، فهرست‌ها و پایگاه‌های اطلاعاتی متمرکز، مخازن دانش ویرایش‌شده، آرشیوها، کتابخانه‌ها و همچنین هر نوع قالب و فرآیند رسمی است که انطباق با قوانین و رویه‌های از بالا به پایین را تضمین می‌کند. درحالی‌که رویکرد مطلق‌گرایانه به مدیریت دانش می‌تواند زمینه‌های زیادی را ازنظر ساختارهای بایگانی و دستورالعمل‌ها و نسخه‌های لازم پوشش دهد، برای تسهیل ایده‌های جدید، نوآوری یا تبادل آزاد و بحث با مخاطبان مختلف به‌ اندازه کافی مجهز نیست.

نارنجی – سازمان مدرن

  • ویژگی‌ها: اصل کلیدی دانش در اینجا این است که دانش جدید، کلید موفقیت است. در جهان‌بینی نارنجی، دانش به افراد و سازمان‌ها قدرت می‌دهد تا چیزهایی را که هنوز شناخته‌نشده‌اند، کشف کنند و چیزهایی را توضیح دهند که هنوز درک نشده‌اند تا بتوانند یاد بگیرند، رشد کنند و در بازار ایده‌ها به مزیت رقابتی دست پیدا کنند. کشف دانش علمی و پیشرفت فناوری، ابزارهای کلیدی هستند و افزایش کارایی، اثربخشی و عملکرد هدف نهایی هستند. دانش تجربی اثبات‌شده و همچنین مدارک تحصیلی، وضعیتی را ایجاد می‌کند که موقعیت افراد را درزمینه اجتماعی آن‌ها ارتقا می‌دهد. سازمان دانش، به‌عنوان ماشینی در نظر گرفته می‌شود که دانش ورودی و نتایج سازمانی خروجی آن است. هر دانشکار، نقش یک مهندس یا کارگر خط مونتاژ را بر عهده می‌گیرد تا مطمئن شود که دانش به نتیجه تبدیل می‌شود.
  • همراه کردن کارکنان: در این جهان‌بینی، همکاران به دنبال کسب موقعیت و موفقیت هستند. برای همراه کردن آن‌ها، نشان دهید که چگونه فعالیت‌های خاص مدیریت دانش به آن‌ها به‌عنوان کارکنان خبره و همچنین سازمانشان مزیت رقابتی اعطا می‌کن . اهداف دانش را به کارت امتیازی عملکرد گره بزنید و فعالیت‌های مدیریت دانش را به اهداف استراتژیک سازمان مرتبط کنید. فرصت‌های یادگیری را برای توسعه حرفه‌ای فراهم کنید و کانال‌ها و بسترهایی را در اختیار آن‌ها قرار دهید تا بتوانند دانش خود را نمایان کنند و جایگاه خود را به‌عنوان متخصص در زمینه‌های کاری خود، ارتقا دهند. همکاران این سازمان‌ها (رنگ نارنجی) به‌دلیل انگیزه زیادی که برای کشف و پیشرفت دارند، می‌توانند مبتکران عالی در سازمان‌ها و همچنین کارآفرینان داخلی، فناوران و محققان باشند.
  • ابتکارات مدیریت دانش: ابتکارات مدیریت دانش که توسط این دسته از افراد، هدایت می‌شود باید بر نوآوری و تلاش‌های تحقیقاتی متمرکز باشد. راه‌حلی که در آن نوآوری فناورانه در مرکز توجه قرار می‌گیرد، از سیستم‌های انبار داده، برنامه‌های کاربردی اداری و راه‌حل‌های محتوای وب گرفته تا سیستم‌های ارتباطی، ابزارهای همکاری اجتماعی و هوش مصنوعی را شامل می‌شود. بااین‌حال، تمرکز بر موفقیت، عملکرد و وضعیت در جهان‌بینی نارنجی دارای جنبه‌های منفی نیز هست. وقتی همه‌چیز حول محور اهداف، اعداد و پول می‌چرخد، آنچه اغلب از دست می‌رود همان منبعی است که دانش در وهله اول از آن سرچشمه می‌گیرد: یعنی کارکنان سازمان.

سبز – سازمان کثرت‌گرا

  • ویژگی‌ها: برای جهان‌بینی سبز، اصل کلیدی دانش این است که همه دانش‌ها ارزشمند هستند و باید تا حد امکان، به اشتراک گذاشته شوند. در جهان‌بینی پست‌مدرن، انسان‌ها و نیازهای دانشی آن‌ها در کانون توجه قرار می‌گیرند و تمرکز بر دانش ضمنی است که از طریق گفتگو، ارتباط و همکاری پدیدار می‌شود. مدیریت دانش دیگر یک ماشین مهندسی‌شده با ورودی‌ها و خروجی‌ها مفهومی نیست، بلکه به‌عنوان شبکه‌ای شناخته می\‌شود که در آن‌همه باهم درگیر هستند و باید گسترش یابد تا کارکنان بیشتری را در برگیرد. دانشکاران به‌عنوان شبکه تسهیل‌کننده و کارگران خدماتی شناخته می‌شوند. همه کارکنان، چیزهایی برای به اشتراک گذاشتن دارند و دانش همه از ارزش یکسانی برخوردار است و بهترین نتایج از طریق همکاری فراگیر و متنوع حاصل می‌شود. دیگر هیچ حقیقت مطلقی وجود ندارد و پارادایم رقابت دانش با پارادایم برابری دانش باز جایگزین شده است. به کارکنان دانشی اعتماد می‌شود که دانش مربوط به آن‌ها را ازطریق فرآیندها و مبادلات غیرمتمرکز و خودسازمان‌دهی شده، شناسایی کنند، در این جهان‌بینی، ساختارها، فرآیندها و الگوهای بیش‌ازحد سفت‌وسخت، رد می‌شوند.
  • همراهی کردن کارکنان: همکاران در این جهان‌بینی به‌طور ذاتی انگیزه دارند تا با دیگران ارتباط برقرار کنند، دانش را به اشتراک بگذارند و با همدیگر همکاری کنند. برای اینکه آن‌ها به بهترین نحو عمل کنند، باید یک محیط شبکه اجتماعی مجهز به ابزارهای همکاری دیجیتال در اختیار آن‌ها قرار گیرد. اجتماعات کاری و شبکه‌های دانش آنلاین، کارگاه‌های فضای باز و همچنین رسانه‌های اجتماعی و شبکه‌های اجتماعی شرکت‌ها بیانگر سبک و ترجیحات کارکنان دانش سبز هستند. همکاران این گروه، تسهیلگران، مدیران انجمن آنلاین و استراتژیست‌های رسانه‌های اجتماعی فوق‌العاده هستند. در این جهان‌بینی فرصت‌های یادگیری برای همکاران، باید مشارکتی باشد و برای مشارکت همه حاضران، ارزش قائل شود.
  • ابتکارات مدیرت دانش: نکات منفی یک رویکرد مدیریت دانش که به‌شدت بر الگوی رفتاری سبز تأکید می‌کند، فقدان ساختارها و دستورالعمل‌های واضح درصورت نیاز است. تبادل دانش بدون ساختار و جریان آزاد، درحالی‌که موهبتی برای نوآوری و ایجاد فرصت‌های جدید است، می‌تواند به هرج‌ومرج تبدیل شود، جستجوی مطالب صریح را دشوار کند و همکاران را در گفتگوها و گردهمایی‌های بی‌پایان بدون نتایج روشن گره بزند. کشف دانش تابعی از شبکه‌های فعال و تعاملات اجتماعی است که به ضرر همکاران درون‌گرایی تمام می‌شود که باپشتکار در اتاقک خود کار می‌کنند و دوست ندارند از پیله خود بیرون بیایند. مهم‌تر از همه، ازآنجاکه همه نظرات مهم هستند و سلسله‌مراتب‌ها رد می‌شود، سازمان‌های سبز برای تصمیم‌گیری‌های اجرایی ضروری و دشوار، مشکل دارند.

زرد – سازمان یکپارچه

  • ویژگی‌ها: برای جهان‌بینی زرد، دانش امری پیچیده، چندوجهی و همیشه در حال تغییر است. تفکر یکپارچه می‌داند که تمام دیدگاه‌هایی که قبلاً درباره مدیریت دانش و دانش بیان شده‌اند، همان‌طور که کن ویلبرز[2] اشاره کرده است «درست اما جزئی» هستند؛ بنابراین هدف این است که تشخیص دهیم کدام روش‌ها، ابزارها و شیوه‌ها در کدام زمینه خاص مفید یا غیرمفید هستند و فقط از آن‌هایی استفاده کنیم که در یک موقعیت خاص منجر به ارزش ‌افزوده می‌شوند و عناصر مختلف را در چیزی که بزرگ‌تر از مجموع آن است ادغام کنیم (اصطلاح انتگرال ازاین‌رو انتخاب‌شده‌ است). جهان‌بینی زرد به سازمان دانش به‌عنوان سیستمی می‌نگرد که در آن ‌همه جهان‌بینی‌ها، مکانیسم‌ها و تجربیات قبلی حضور دارند، به‌هم‌پیوسته و متقابلاً بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند و خود در سیستم‌های بزرگ‌تری از حوزه اقتصادی، سیاسی یا اجتماعی که در آن وجود دارد، تعبیه‌شده و نیاز به پیمایش دارد. دانش، همیشه ناقص، همیشه سیال، همیشه در حال تغییر درک می‌شود. بااین‌حال، بر خلاف الگوی سبز، الگوی زرد اذعان می‌کند که همه دانش‌ها برابر نیستند و سلسله‌مراتب دانشی وجود دارد. سازمان در این جهان‌بینی نه یک خانواده، قبیله متخاصم، یا یک بوروکراسی است، نه یک ماشین با موفقیت یا یک شبکه متنوع. درعوض، دانش به‌عنوان یک موجود زنده در نظر گرفته می‌شود که تمامی آن استعاره‌ها را باهم ادغام می‌کند، همیشه با شرایط متغیر سازگار می‌شود و به‌طور عمل‌گرا و انعطاف‌پذیر، هر کاری را که برای موفقیت در یک موقعیت خاص لازم است، انجام می‌دهد. این کار را با فعال کردن نقاط قوت خاص سازمان مانند خانواده، قبیله جنگی، بوروکراسی، ماشین یا شبکه، هر زمان که مفید باشد، انجام می‌دهد.
  • همراه کردن کارکنان: همکارانی که مرکز گرانشی آن‌ها به رنگ زرد است معمولاً نیازی به همراهی صریح برای تبادل دانش ندارند. آن‌ها به‌طور طبیعی به‌دنبال جمع‌آوری اطلاعات و دانش از بخش‌های مختلف سیستم و انتشار فعالانه آن در سراسر سیستم هستند و درعین حال برای رویکردی غیرایدئولوژیک و یکپارچه که مشارکت‌های مختلف و ارزش‌افزوده را از سایر روش‌های مدیریت دانش کسب می‌کنند، تلاش می‌کنند. همکاران زرد می‌توانند در تمام الگو‌های قبلی به زبان همکاران صحبت کنند و برای همراه کردن آن‌ها با ترجیحات و مهارت‌های متمایزشان مناسب هستند؛ بنابراین آن‌ها می‌توانند به‌خوبی به سازمان به‌عنوان استراتژیست، مشاور، مربی و دیپلمات بین سازمانی خدمت کنند.
  • ابتکارات مدیریت دانش: ابتکارات مدیریت دانش در این نوع از جهان‎بینی اغلب از تکنیک‌های توسعه چابک، تفکر سیستمی و طراحی سیستمی، علم پیچیدگی (مانند چارچوب Cynefin[3])، هوش جمعی و رویکردهای حس‌سازی، استفاده می‌کنند. آن‌ها در هنگام کار بر روی توسعه استراتژی‌های دانش، آموزش‌ها، کمپین‌های حمایتی و پروژه‌های تحول سازمانی که درصورت نیاز عناصر مختلف را از مراحل مختلف توسعه استخراج و یکپارچه می‌کنند، موردنیاز هستند.

blank

به‌سوی یک رویکرد مدیریت دانش یکپارچه

موارد فوق، ساده‌سازی بیش‌ازحد مدل دینامیک مارپیچی ((SD و واقعیت‌های مدیریت دانش در سازمان‌های ما است. هر مدلی ممکن است کامل نباشد، اما به‌هرحال برای سازمان مفید است و البته، هیچ سازمانی منحصراً بر یک جهان‌بینی خاص متمرکز نیست. درواقع، همه جهان‌بینی‌ها در هر سازمانی (و در هر فردی) وجود دارند و شاید مرکز ثقلی وجود داشته باشد که فرهنگ سازمانی حول آن می‌چرخد. بااین‌حال، استفاده از چارچوب این مدل توسعه در مدیریت دانش، به ما دیدگاه جدیدی از نحوه تفکر درمورد استراتژی‌ها و شیوه‌های مدیریت دانش شرکتی می‌دهد و می‌تواند مسیری بادوام و روبه‌جلو را، پیش روی ما قرار دهد. این دیدگاه‌ها عبارتند از:

  • اصطکاک بین کارکنان مختلف در یک سازمان را توضیح می‌دهد که ایده‌های بسیار متفاوتی درباره آنچه مدیریت دانش باید روی آن تمرکز کند (مثلاً تمرکز الگوی آبی بر دانش صریح و فرآیندهای اجباری بسته در مقابل تمرکز الگوی سبز که بر دانش ضمنی و مبادلات باز) را توضیح می‌دهد.
  • تصدیق می‌کند که هیچ‌کدام و یا هرکدام از نظرات مطرح‌شده درمورد مدیریت دانش، ممکن است در یک سازمان کاملاً درست یا نادرست باشد، اما هریک از آن‌ها جزئی از حقیقت را دربرمی‌گیرند و از دیدگاه شخصی که آن‌ها را بیان می‌کند معتبر هستند. درعوض، آسیب واقعی از ادعای انحصاری برای هر دیدگاه، از دنبال کردن مسیری منحصراً مبتنی بر یک جهان‌بینی (و بنابراین دیدگاه مدیریت دانش) و درعین‌حال از دست دادن نقاط قوت همه جهان‌بینی‌های دیگر ناشی می‌شود.
  • با اجتناب از رویکرد استراتژیک «یک اندازه مناسب» برای مدیریت دانش و درعوض استفاده از نقاط قوت جهان‌بینی‌های مختلف، راهی را ترسیم می‌کند که چگونه می‌توان نیازها و ارزش‌های مختلف موجود در یک سازمان را به‌طور همزمان برآورده کرد و همچنین از نقاط قوت جهان‌بینی‌های مختلف در موقعیت‌هایی استفاده کرد که مفید هستند. این در حالی است که به‌طور غیرایدئولوژیک آن عناصری را که در یک موقعیت خاص ارزش‌افزوده ندارند، کنار می‌گذارند.

بااین‌حال، مهم‌تر از همه، ممارست و تمرین در مدیریت دانش یکپارچه، به ما امکان می‌دهد در دنیایی که به‌طور فزاینده‌ای تحت سلطه خطوط نبرد ایدئولوژیک سخت و عقاید قطبی است، مصالحه‌کننده باشیم. این به ما امکان می‌دهد بپذیریم که هر دانش‌آموز حق دارد درجایی که هست باشد و نیازها و ارزش‌هایی را که دارد، داشته باشد. کار ما قضاوت کردن یا بازی کردن یک عقیده یا رویکرد در برابر دیگری نیست، بلکه کاهش عبارات جهان‌بینی است که برای گروه‌ها، سازمان‌ها و جهان ما مضر است و عناصری را که برای همه ما سالم، مفید و سودمند هستند را باهم ادغام می‌کنیم.

منبع: https://www.linkedin.com/pulse/what-integral-knowledge-management-why-do-we-need-johannes-schunter/

[1] Spiral Dynamics

[2] Ken Wilbers

[3] چارچوب Cynefin یک چارچوب مفهومی است که برای کمک به تصمیم‌گیری استفاده می‌شود Cynefin پنج زمینه تصمیم‌گیری یا «دامنه» را ارائه می‌کند: واضح بغرنج، پیچیده، آشفته و سردرگم که به مدیران کمک می‌کند تا تشخیص دهند که چگونه موقعیت‌ها و موقعیت‌ها را درک می‌کنند.

 

برچسب ها :

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

4 + یازده =