مباحثات قابل‌ملاحظه‌ای میان مشاوران، نظریه‌پردازان و دست‌اندرکاران درباره اینکه چه کسی کارآمدترین مدیر ارشد دانش می‌تواند باشد وجود دارد. بااین‌حال، بسیاری بر این امر توافق دارند که مدیر ارشد دانش نباید همان مدیر ارشد اطلاعات با عنوان جدید باشد. استدلال این است که این مقام دانشی به شخصی با درکی عمیق از دانش و یادگیری نیاز دارد، نه صرفاً یک کارمند فنی که به انجام اختلاط سازمانی و به‌کارگیری هرازگاهی چند اصطلاح دانشی قادر باشد. مباحثات مشابهی نیز با ظهور مقام ارشد اطلاعات رخ داد. حتی در آن زمان طرفداران مدیر ارشد اطلاعات محض استدلال می‌کردند که اطلاعات یک موضوع تجاری- سازمانی و داده‌ها یک موضوع فنی هستند. در بسیاری از سازمان‌ها مدیر ارشد اطلاعات والاترین شخص فناوری اطلاعات باقی می‌ماند. حتی زمانی که مدیر ارشد اطلاعات به‌جای زمینه‌های فنی، زمینه‌های آموزشی عمومی سازمانی–تجاری داشته باشد، مسئولیت‌ها بیشتر فنی هستند تا سازمانی و تجارت گرا. مدیر ارشد اطلاعات مسئول ساخت، اجرا و حفظ زیرساخت فنی، رایزن استفاده از فناوری اطلاعات در جهت بسط راهبرد کسب‌وکار سازمان، و توسعه برنامه برای به‌کارگیری فناوری اطلاعات در منافع راهبردی سازمان است. مدیر ارشد اطلاعات باید در ضمن فناوری اطلاعات قابل‌اعتماد و کارآمد را اداره کند و کارهایی را که قبلاً بر عهده مدیران داده‌پردازی و نظام‌های اطلاعات مدیریت بود، انجام دهد. اغلب، مدیری ارشد اطلاعات مدیر داده‌پردازی با بودجه کلان برای انجام کارهای پیچیده‌تر است. علی‌رغم تمایل مدیر ارشد اطلاعات که می‌خواهد عضو کلیدی اجرایی در چرخه داخلی تلقی شود، ولی این امر یک استثناء است تا قاعده. یکی از صاحب‌نظران به نام جری اَش، مشاور مدیریت دانش در اتحادیه خدمات فنی مشکل مدیران ارشد اطلاعات را در خلال گذر از پردازش داده در یک مباحثه وصل–خط در مجمع مدیریت دانش این‌چنین توصیف می‌کند:
متخصصین فناوری اطلاعات تا سطح مدیر ارشد اطلاعات ارتقاء پیدا کرده و انتظار می‌رفت که رهبری آنجا را به عهده بگیرد. آن‌ها به آپارتمان روسا دعوت شدند و نه‌تنها مسئولیت ساختن نظام‌های اطلاعاتی به آن‌ها داده شد، بلکه بهره‌برداری از آن‌ها برای نیازهای عملی سازمان نیز به آنان واگذار گردید؛ ولی بسیاری از فناوران در فناوری اطلاعات آموزش دیدند، نه در محتوای اطلاعات، و لذا درزمینهٔ هماهنگی نقش یا ترمیم شکاف فناوری و سازمان خوب مجهز نشدند. نقش غیررسمی و ناکامی مدیر اجرایی با خبر عدم تحقق سرمایه‌گذاری مبتنی بر فناوری رو به رشد نهاد»
آن موقعیت در خلال روزهای عصر فناوری یک هنجار به شمار می‌رفت. ولی امروز، سازمان‌ها وارد موقعیتی می‌شوند که برخی بدان عصر دانش اطلاق می‌کنند(برخی دیگر آن را ادامه و تداوم عصر اطلاعات می‌دانند)
اَش ادامه می‌دهد: «در عصر دانش، سازمان در جستجوی رهبری است که بتواند ارزش را از انبارهای اطلاعات بیرون بکشد، رهبری که اکنون مدیر ارشد دانش نامیده می‌شود»
مهارت‌های مدیر ارشد دانش
مدیر ارشد دانش باید مهارت‌ها و تجارت متنوع زیر را به سازمان بیاورد:
- فراست و تیزهوشی تجاری– سازمانی
- تهور
- رهبری
- تجربه چندنقشی
- بینش مبتنی بردانش
- ائتلاف و همرأی‌سازی
- توسعه جامعه (توسعه جامعه‌های اطلاعاتی)
چیزی که صحبت از آن نشده ولی توصیه شده، الزامات تجربه چند نقشی و بینش اطلاعاتی است که لازمه دانش و مهارت فنی می‌باشد. کارشناس عصر دانش بدون داشتن مهارت فنی در ارائه به هنگام منافع دانش برای سازمان مشکلاتی خواهد داشت.
درعین‌حال اَش و سایر مشاوران اصرار دارند که سازمان‌ها الزامات فنی را کم‌اهمیت جلوه می‌دهند راهبردهای اولیه برای پر کردن این موقعیت شغلی عموماً از همان شیوه‌ای پیروی می‌کند که منجر به ناامیدی گسترده در عملکرد مدیران ارشد اطلاعات شد، آنچه خواسته شده بود این بود: فناوری برای سرپرستی سازمان.»
اَش این‌گونه استدلال می‌کند که مشکل فناوران به‌عنوان مدیران ارشد دانش این است که آن‌ها فاقد علاقه، مهارت‌ها و تجاربی هستند که بتواند بینش، رهبری و تخصص سازمانی را، که از استلزامات حیاتی برای مدیر ارشد دانش به شمار می‌رود، فراهم آورند «کارشناسان فناوری جهت تقسیم‌بندی فناوری کسب‌وکار باید قدم بلندی در سرتاسر سازمان بردارند تا بتوانند مجموعه نیازهای مهارتی را برآورده سازند. رهبران « مجرب کسب‌وکار (درعین‌حال) پرش کوتاه‌تری به سمت فناوری دارند»
درحالی‌که با این استدلال ازحیث نظری روا به نظر می‌آید و اَش نیز ادعا می‌کند که با همانندسازی‌ها این مطلب اثبات‌شده، لیکن در عمل به‌گونه‌ای نتیجه‌بخش اثبات نشده است. اگرچه بسیاری از مدیران ارشد اطلاعات که فناور نیز بودند، صرفاً ازلحاظ استدلال، شاید در شروع عصر مدیریت اطلاعات ناامیدکننده بوده‌اند، ولی برخی مدیران ارشد اطلاعات غیرفناور هم همین‌گونه بوده‌اند. سازمان‌ها در مواجهه با چالش‌های نظام‌های شیء محور، و عنصرمحور توزیعی، پیچیدگی‌های محاسباتی مشتری/ خدمات رسان ، ظهور سریع اینترنت و وب و مواردی نظیر آن، از مدیران ارشد اطلاعات غیرفناور دوری جسته‌اند. آیا مدیران ارشد دانش کسب و کارمدار، چالش‌های فنی تغییر به هدف‌های دانش و محیط‌های یادگیری واقعی را می‌توانند برآورده سازند؟
هنوز هم اَش یک مورد قوی‌تر را موردبررسی قرار می‌دهد و آن این است که راهبرد مدیر ارشد دانش که عمدتاً بر مدیریت فناوری اطلاعات تأکید می‌کند به احتمال خیلی زیاد با شکست مواجه می‌شود؛ زیرا سرمایه دانش شرکت تماماً در نظام‌های اطلاعات جای ندارند. در حقیقت کارکنان دانش نمایانگر بخش وسیعی از انبار اطلاعات غیر وصل–خط می‌باشند که آن‌ها را در ذهن و مغز خود و در بخشهای چندگانه اطلاعات در درون یک سازمان پیچیده ذخیره می‌کنند. این یک تمایز آشکاری است بین خواسته‌های یک مدیر ارشد دانش کسب‌وکارمدار و سرگذشت قبلی یک مدیر ارشد اطلاعات فناورمحور.»
این گزارش یک مسئله معتبر ارائه می‌دهد: ظاهر ساختن دانش، در اختیار گذاشتن آن به‌طوری‌که سایرین بتوانند آن را مورداستفاده قرار دهند، و انتقال تمام چالش‌های سخت آن به هر مدیر ارشد دانش، چه فناور و چه غیرفناور. راه‌حل‌ها دربرگیرنده روابط انسانی و مهارت‌های فنی خواهد بود. اَش بر این باور است که مدیران ارشد دانش غیرفناور، به‌سادگی می‌توانند این هدف را تحقق بخشند. «مدیر ارشد دانش در هم‌داستان کردن افرادی که همکاری آن‌ها جهت ایجاد تیم‌ها و اتلاف‌هایی که بینش و راهبردهایشان به بارور شدن و به ثمر رسیدن کمک می‌کند، مهارت به دست می‌آورد. مدیر ارشد دانش در ایجاد انگیزه و الهام بخشی به افراد برای غلبه بر موانع عمده منابع، دیوانسالاری، سیاسی و اجتماعی غلبه پیدا کنند تا فرصت‌های تحقق نایافته انسانی و سازمانی را محقق سازند، مهارت کسب می‌کنند»
ولی اعتماد اَش به اثربخش بودن مدیر ارشد دانش غیرفناور در عمل به اثبات نرسیده است. در این مرحله، بسیاری از سازمان‌ها منتظر رهبری فناوری اطلاعات جهت پر کردن نقش مدیر ارشد دانش هستند. بنابراین از مدیریت دانش اطلاعات مدار انتظار می‌رود از آغاز به نتیجه برسد. سازمان‌ها نهایتاً بینش وسیع‌تر را تکامل می‌بخشند. درهرصورت، سازمان‌ها به‌طورکلی درصدد تحقق مدیریت دانش با یک انفجار بزرگ
نیستند؛ زیرا این امر کاری بسیار گسترده و متنوع است و باید در طول زمان صورت پذیرد. بخشی از مشکلات پر کردن جای مدیر ارشد دانش یافتن مدیران اجرایی واجد شرایط می‌باشد. مدیران کسب‌وکار که فقط اخیراً مدیریت مبتنی بر اطلاعات را پذیرفته‌اند دقیقاً با ریزه‌کاری‌ها و ظرافت مدیریت دانش و یادگیری هماهنگ نیستند. در حقیقت، مشاوران یادگیری گزارش می‌دهند که مفهوم سازمان یادگیرنده مبتنی بر دانش به‌گونه‌ای است که نمی‌توان آن را به مدیران اجرایی شرکت‌های عادی واگذار کرد. مدیران اجرایی نامزدهای محتملی برای پر کردن نقش مدیر ارشد دانش نیستند. به‌موازات رشد تقاضا برای متخصصان دانش، برحسب آنچه که کارن کاریلو می‌گوید، حداقل یک دانشگاه به پرکردن این شکاف کمک کرده است. دانشکده نظام‌ها و مدیریت اطلاعات دانشگاه کالیفرنیا در برکلی یک دوره فوق‌لیسانس جهت آموزش دانشجویان در مهارت‌های موردنیاز مدیر ارشد دانش یا سایر تخصص‌های مربوط دایر نموده است. این مهارت‌ها با گنجانیدن سازمان‌دهی، دست‌کاری، تصفیه و ارائه مهارت‌ها، چیزی بیش از صرف یافتن اطلاعات را دربرمی‌گیرند. برحسب گفته کاریلو، مدیر ارشد دانش از دیدگاه برنامه دانشکده نظام‌ها و مدیریت اطلاعات ساختارهایی را جهت مفیدترکردن منابع اطلاعات سازمان فراهم می‌کند، در درجه اول با ایجاد دانشی که به‌طور محلی یک بخش سازمان یا گروه کاری در دسترس هر فرد در شرکت قرار می‌دهد. برای نمونه، بخشهای منابع انسانی به‌طورمعمول پایگاه‌های داده‌ای را برای مهارت‌های کارکنان حفظ می‌کنند که منبع ارزشمندی از دانش را ارائه می. این دانش، درهرحال، به‌آسانی در دسترس مدیرانی که تیم پروژه را گرد هم می‌آورند قرار ندارد. مدیر ممکن است از داوطلبانی که دارای مهارت‌های باارزشی برای پروژه هستند بااطلاع نباشند. هم کارمند و هم سازمان به خاطر اینکه این دانش در دسترس آن‌ها نیست، متضرر می‌شوند. مدیر ارشد دانش باید مول پایگاه‌های داده‌ای را برای مهارت‌های کارکنان حفظ می‌کنند که منبع ارزشمندی اطمینان یابد که سازوکارها در جای خود قرار دارند تا کارکنان بدانند که چه دانشی در دسترس آن‌هاست و چگونه می‌توانند به آن دسترسی داشته باشند. از دیدگاه دانشکده نظام‌ها و مدیریت اطلاعات یک مدیر ارشد دانش با مدیر ارشد اطلاعات کار می‌کند. علاوه بر آن، مشاوران خارج از سازمان می‌توانند اطلاعات خارجی را ارائه دهند. برخی نیز استفاده از عنوان معماری دانش سازمانی را به‌جای مدیر ارشد دانش پیشنهاد کرده‌اند. امتیاز این عنوان این است که توصیه می‌کند که نیروی اصلی کار برنامه‌ریزی، طراحی و تسهیل‌بخشی است؛ ولی این عنوان به طور وسیع به کار گرفته نشده است.