از زمانی که مالکان (Owners)و مدیران (Managers) در سازمان‌ها یکی بودند، مالک که خود مدیر آن سازمان نیز بود، برای کسب درآمد بیشتر باید به نیازهای کارکنان توجه می‌کرد و لاجرم برنامه‌های مدونی را برای ارتقاء سطح انگیزش کارکنان تدوین می‌کرد. نمونه های این نوع صنایع را هم کماکان می توان مشاهده نمود که مالک و مدیر یک شخص است و خود وظیفه راهبری کسب و کار را بر عهده دارد.
اما به مرور زمان مالکان صنایع بخاطر گسترش علم مدیریت ناچار شدند یا خود را به این علم مجهز کنند یا نقش مدیریتی خود در سازمان را واگذار کنند تا مدیران بتوانند از سرمایه آنان محافظت کرده و سود سرمایه آنان را تضمین کنند. بنابراین مدیران برای حفظ سرمایه به امانت گرفته و تضمین سود مالکان/سهامداران به راهبردهای کوتاه و بلندمدت ازجمله تقویت دلبستگی کارکنان به سازمان پرداختند. اما واقعا دلبستگی چیست و چه تفاوتی با ایجاد انگیزه دارد ؟
معمولا تعاریفی که از انگیزه در منابع علمی آمده است انگیزش را «ایجاد ذوق و شوق و انرژی در کارکنان برای انجام کار» می‌دانند و یا « میل مضاعف به انجام کار» می‌دانند. انگیزش از جنس تعاملی (Transactional)است و از طریق شناسایی و رسیدگی به نیازهای پایه ای کارکنان محقق می شود؛ در حالیکه جنس دلبستگی احساسی ،قلبی و عاطفی (Spiritual)است.
دلبستگی را شاید بتوان مدل پیشترفته تر یا کاربردی تر انگیزش نامید. دلبستگی یعنی رابطه عمیق عاطفی و قلبی که بین سازمان و کارکنان ایجاد شده است و کارکنان از اینکه در چنین سازمانی کار می کنند احساس غرور و افتخار می‌دانند و خودرا در سرنوشت سازمان و اهداف و استراتژی آن سهیم می‌دانند.
وقتی چاه های نفت خلیج مکزیک وابسته به شرکت نفت وگاز بریتیش پترولیوم در روز پنجشنبه ۳۱ فروردین ۱۳۸۹ دچار انفجار و آتش‌سوزی شد و خسارات مالی فراوانی به شرکت مزبور وارد آورد، بخاطر رابطه عاطفی که میان کارکنان وسازمان وجود داشت بخش عظیمی از کارکنان بخاطر حمایت از سازمان تقاضای قطع بعضی از مزایای شغلی شدند.
ذکر این نکته ضروری است که برای ایجاد دلبستگی در کارکنان ابتد باید از نظر انگیزشی آنان را در عالی‌ترین سطح نگه داشت. کارکنان دلبسته به سازمان دارای ویژگی های زیر هستند:
- انگیزه های آنان بیشتر درونی است تا بیرونی؛
- تجربه کاری درسازمان را بهترین پاداش می‌دانند؛
- نیازهای آنان متعالی است (مانند رشد وموفقیت)؛
- به تحقق اهداف سازمان متعهدند و تلاش می کنند تا محقق شود؛
- سازمان بخشی از هویت روانی آنان را تشکیل می دهد؛
مدل دلبستگی سازمانی هی‌گروپ
اما برای پیاده‌سازی دلبستگی در کارکنان مدل‌هایی مطرح شده است که دراین مقاله به مدل دلبستگی هی گروپ(Hay Group )اشاره می کنیم. موسسه هی گروپ یکی از شرکت‌های معتبر و بین المللی در زمینه مشاوره منابع انسانی است. این موسسه درسال ۱۹۴۳ اوسط ادوارد ند هی پایه‌گذاری شد که هم اکنون در ۹۰ کشور شعبه دارد. مدل دلبستگی موسسه هی کروپ دلبستگی کارکنان را منوط به رعایت 6 مولفه کیفیت زندگی کاری، تعادل میان کار وزندگی، مشوق های برانگیزننده، پاداش های ملموس، رشد آتی و محیط توانمند ساز می‌داند .در ادامه شاخص‌های هریک از این عوامل شش‌گانه را مرور می‌کنیم:
1- کیفیت زندگی کاری (Quality Of Work ): برداشت ذهنی و احساسی مثبت به سازمان و برداشت عینی مثبت به سازمان که به عواملی همچون رضایت از حقوق و مزایا،امکانات رفاهی و تفریحی و بهداشتی مناسب ، فضای کاری همدلانه (نه فضای کاری زیر آب زنی و غیبت کردن )،ارتباطات صمیمانه ،امنیت شغلی،آموزش و فرصت های رشد ،غنی بودن شغل و شرایط فیزیکی مناسب کار شاخص‌های کیفیت زندگی کاری است.
2- تعادل میان کار وزندگی (Work Life Balance ): مهمترین شاخص‌های تعادل میان کار و زندگی شامل لذت بردن در کار و همزمان داشت وقت کافی برای در کنار خانواده بودن، رسیدگی به امورات خانواده، داشتن وقت کافی برای رفع نیازهای فردی و درنهایت رسیدگی به والدین و اقوام می‌شود. یکی از مهمترین عواملی که تعادل میان کار وزندگی را برهم می زند بحث حضور فیزیکی زیاد در کار به منظور دریافت اضافه کاری است.
گزارشگر تلویزیون آلمان با کودکی که پدرش زیاد اضافه کاری انجام می داد مصاحبه ای انجام داد. در این مصاحبه کودک با چشمانی اشک آلود و صدایی بغض آمیز خطاب به گزارشگر گفت «از مدیر پدرم می خواهم بخاطر جلوگیری ی از فروپاشی کانون گرم خانواده پدرم را به انجام اضافه کاری مجبور نکند، اجازه دهد پدرم به موقع به خانه بیاید چون به وجودش نیاز داریم و چشم براه او هستیم»
تماس های تلفنی بعد از وقت کاری هم از عوامل برهم زننده تعادل میان کارو زندگی است. در شرکت های نفتی موفق دنیا همانند شرکت شل این کار تخلف محسوب می شود ولی در شرکت‌های ما متأسفانه تماس های تلفنی بعد از وقت اداری نشانه اعتبار و اهمیت ما برای سازمان است.
3- مشوق های برانگیزننده (Inspiration Values). شخصیت و رفتار مدیر می‌تواند به کارکنان اعتبار و ارزش بدهد،. همچنین اعتبار سازمانی، قدرشناسی و تشویق به موقع ، ارزش های سازمانی و شرایط برای خودشکوفایی از دیگر عوامل برانگیزننده هستند.
4- پاداش های ملموس (Tangible Rewards)از جمله شاخص‌های پاداش‌های ملموس می‌توان به پاداش‌های نقدی ،مشورت و نظرخواهی از کارکنان در کارها و انتخاب کارمند نمونه اشاره کرد.
5- رشد آتی (Future Growth ): طراحی مسیرهای پیشرفت شغلی کارکنان در سه و پنج سال آینده ، اجرای سیستم مدیریت استعداد و آموزش های ویژه و تخصصی نمونه‌های از شاخص‌های رشد آتی کارکنان هستند.
6- محیط توانمند ساز(Enabling Environment ): به معنی این است که با کارکنان همانند ربات رفتار نکنید و فقط به آنان نگویید «چه‌کاری را چه‌طور» انجام دهند، چون این رویکرد قاتل خلاقیت است. بیشتر با «چرایی کار » با کارکنان گفتگو کنید.محیط توانمند شرایط تبدیل شایستگی بالقوه به بالفعل را فراهم می کند. محیط توانمند یعنی در تصمیم گیری نظرات کارکنان را در صورت لزوم جویا شوید تا صدای آنان شنیده شود.
در مدل هی گروپ دلبستگی کارکنان (Hay Group Employee Engagement Model) پرسشنامه ۵۶ گویه ای وجود دارد که در برخی شرکت‌های کشور از آن استفاده شده است. ارزیابی سازمان با این مدل می‌تواند نقاط قابل بهبود در حوزه منابع انسانی را مشخص‌کرده و چراغ راهی برای مدیران منابع انسانی در شرکت‌ها باشد.
درباره نویسنده
سیروس آقایار دارای مدرک کارشناسی ارشد مدیریت منابع انسانی؛ مدیر سابق منابع انسانی شرکت پتروشیمی بندرامام، رئیس امورکارکنان شرکت ملی پالایش وپخش فرآورده های نفتی ایران و مولف و مترجم ده جلد کتاب در حوزه منابع انسانی
