نقش مهارت‌های شنیداری در تعامل کارکنان سازمان‌

نقش مهارت‌های شنیداری در تعامل کارکنان سازمان‌

مدیریت دانش نیز همانند سایر رویکردهای مدیریتی، برای موفقیت به استراتژی نیاز دارد. هانسن و همکارانش با مطالعه‌  بر روی شرکت‌های آلمانی و سوئیسی به این نتیجه رسیدند که سازمان‌های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهره‌برداری از مدیریت دانش دنبال نمی‌کنند. آن‌ها برای نخستین‌بار استراتژی‌های مدیریت دانش را بر اساس تمایز بین دانش آشکار و دانش پنهان به دو نوع استراتژی کدگذاری و یا استراتژی سیستم‌گرا» و استراتژی شخصی‌سازی یا استراتژی انسان‌گرا» تقسیم کردند. کدگذاری بر تدوین دانش و نگهداری آن در پایگاه‌های دانشی تمرکز دارد. شخصی‌سازی به توسعه فردی دانش اشاره دارد و دانش عمدتاً از طریق تماس فردبه‌فرد و در تعامل کارکنان با یکدیگر به اشتراک گذاشته می‌شود.

شناخت صحیح این دو راهبرد و آشنایی با نقاط و جنبه‌های مختلف آن‌ها می‌تواند مدیران و پروژه‌های مدیریت دانش را به سمت سرمایه‌گذاری صحیح و برنامه‌ریزی بهتر هدایت کند. بسیاری از سازمان‌های تولیدی و صنعتی به‌واسطه نوع فعالیت خود معمولاً از استراتژی‌های انسان‌گرا استفاده می‌کنند. همان‌طور که اشاره  شد در این رویکرد به‌جای تمرکز بر دانش ذخیره‌سازی شده در یک پایگاه داده، بیشتر مبتنی بر گفتگو و تعامل میان افراد است. به‌بیان‌دیگر بخشی از دانش پنهان افراد، به شکلی است که به‌سختی می‌توان آن‌ها را مدون نمود و استفاده از روش‌هایی برای گفتگو و تعامل کارکنان برای انتقال این نوع دانش مؤثرتر است. در استراتژی شخصی‌سازی، کارکنان مبنای تسهیم و انتقال دانش هستند و فرآیندهای مدیریت دانش معطوف به توسعه تعامل کارکنان و ارتباطات میان آن‌هاست . در این استراتژی، تعامل، ارتباط و مذاکره مستقیم و رودررو ضروری بوده و فناوری اطلاعات صرفاً ابزاری برای ارتباط بین افراد است. استراتژی شخصی‌سازی معطوف به دانشی است که در ذهن کارکنان وجود داشته و شاید به‌ندرت در قالب کلمات بیان شود. برخلاف استراتژی کدگذاری که به‌طور کامل بادانش آشکار و مستند موجود در سازمان پیوند خورده است، استراتژی شخصی‌سازی به‌گونه‌ای اساسی به همه کارکنان درون سازمان وابسته است و بیشتر بادانش پنهان سروکار دارد.

گوش دادن؛ کلید تعامل کارکنان

کلیدواژه مهم برای پیاده‌سازی رویکرد شخصی‌سازی در مدیریت دانش تعامل کارکنان است. بررسی‌های نشان داده است که کارکنان  سازمان برای بهبود سطح  تعاملات خود باید مهارت‌های مختلفی را بیاموزند. یکی از این مهارت‌های بسیار مهم، «گوش دادن» است. اما آیا تابه‌حال فکر کرده‌اید چرا گوش دادن می‌تواند این‌قدر مهم باشد؟ در بیداری حدود 80 درصد زمان انسان صرف برقراری ارتباط با دیگران شده و 45 درصد این زمان صرف گوش دادن به دیگران یعنی همسر،‌ فرزندان،‌ دوستان، همکاران و بستگان می‌شود؛ اما گوش دادن چیست؟

بسیاری از ما تصور می‌کنیم گوش دادن یعنی کاری نکنیم و صبر کنیم تا نوبت حرف زدن ما برسد. گوش دادن چیزی بیش از ساکت بودن و شنیدن است. دکتر لایمن. ک. استیل کارشناس مشهور در زمینه گوش دادن معتقد است گوش دادن شامل چهار مرحله است؛ شنیدن پیام، تفسیر آن،‌ ارزیابی کردن و واکنش به پیام مطالعات نشان می‌دهد که اکثریت ما تقریباً 50 درصد آنچه را که می‌شنویم درک،‌ ارزیابی و به حافظه می‌سپاریم و بعد از دو روز 50 درصد آنچه را به خاطر سپرده‌ایم به یاد می‌آوریم. نتیجه نهایی اینکه فقط 25 درصد آنچه را که می‌شنویم به حافظه می‌سپاریم.

اهمیت خوب گوش دادن

در محیط کار هزینه‌های اقتصادی ناشی از گوش دادن ضعیف به دلار و سنت محاسبه شده است. این هزینه شامل زمان اضافی است که صرف تکرار دستورات و توضیحات مربوط به کاری است که یا ناقص و یا اشتباه انجام شده است. بعلاوه بعضی از حوادث و آسیب‌های جسمی کارکنان ناشی از گوش نکردن فرد به دستورالعمل‌ها یا هشدارهای قبل از انجام کار است. در ارتباط انسانی نحوه رابطه ما می‌تواند به دیگران آزار برساند. به‌طور مثال اگر به‌طور فعال گوش ندهیم یا دوستانی نداشته باشیم که به‌طور مؤثر هر لحظه به درد دل‌های ما گوش دهند دچار آسیب روانی می‌شویم. همه نیازمند افرادی هستیم تا بتوانیم احساسات و افکارمان را با او در میان بگذاریم. اگر در زندگی شنونده خوبی نباشیم به‌تدریج احساس تنهایی و انزوا می‌کنیم. اگر از شما سؤال شود که بهترین دوست خود را به‌عنوان شنونده چطور ارزیابی می‌کنید چه پاسخی می‌دهید؟ دوستی صادقانه و رابطه صمیمی با دیگران یکی از اعجاز گوش دادن است. ما معمولاً شیفته و جذب افرادی می‌شویم که خوب گوش می‌دهند. این افراد کسانی هستند که با آرامش و با گوش دادن از ما حمایت می‌کنند.

چرا گوش نمی‌دهیم؟

اگر گوش دادن مهم است پس چرا شنونده خوبی نیستیم؟ اینکه چرا در گوش دادن مشکل داریم دلایل روان‌شناختی دارد. ظرفیت گوش دادن ما در هر دقیقه 400 تا 600 کلمه است درحالی‌که میانگین سرعت ادای کلمات (حرف زدن) 125 کلمه در هر دقیقه است. این اختلاف می‌تواند زمان اضافی برای حواس‌پرتی به وجود آورد یا در طول صحبت شخص به موضوعات متفرقه فکر کنیم. یک دلیل اصلی ضعف گوش دادن مربوط به آموزش شنونده است. ما در مدرسه مهارت‌های خواندن، نوشتن و نحوه صحبت کردن را یاد می‌گیریم. در بزرگ‌سالی از طریق دوره‌های آموزشی با روش تندخوانی،‌ نامه‌نگاری تجاری و زبان مکالمه آشنا می‌شویم. علیرغم همه تلاش‌هایی که در جهت بهبود ارتباطات می‌کنیم اما اغلب یکی از مهارت‌های ارتباطی که بیشترین کاربرد را در تعامل کارکنان دارد نادیده می‌گیریم یعنی گوش دادن.

دلیل دیگر ضعف در گوش دادن این است که آن‌چنان سرمان شلوغ است که نمی‌توانیم روی حرف‌های گوینده تمرکز کنیم. آیا تابه‌حال شده آن‌قدر سرتان شلوغ باشد که به حرفه‌ای فرزندتان که یک روز سختی را در مدرسه داشته است به‌طور همدردانه گوش کنید یا واقعاً به گفته‌های همسرتان یا مشکلات او گوش دهید؟ گاهی وقت‌ها به حرفه‌ای دیگران گوش نمی‌کنیم چون فکر می‌کنیم که انتظار دارند مشکلات آن‌ها را حل کنیم. واقعاً تعداد کمی از دوستان و بستگان از ما می‌خواهند که در مشکلات مالی، همسریابی و یا حل معضلات کاری به آنان کمک کنیم. در اغلب اوقات آن‌ها می‌خواهند احساسات و افکارشان را با ما در میان بگذارند و فقط می‌خواهند درد دل کرده و برای حرفشان ارزش قائل شویم.

اگر قادر باشیم خودمان را جای دیگران بگذاریم و احساسات آنان را درک کنیم آنگاه گوش دادن همدلانه اتفاق می‌افتد. با گوش دادن همدلانه و از طریق دادن بازخور امکان درک احساسات گوینده فراهم می‌شود و شرایطی به وجود می‌آید تا افراد بدانند که به حرف‌های آنان گوش داده و آن‌ها را درک می‌کنیم. این جمله که «شما باید هیجان‌زده باشید » فقط شاید شامل کسی شود که درباره ارتقاء مقام (ترفیع)‌ اخیرش با شور و اشتیاق با شما صحبت می‌کند. ما باید آگاه باشیم که گوش دادن همدلانه یک جعبه کمک‌های اولیه است که بسیاری از افراد در جستجوی آن هستند و در تعامل کارکنان نیز عامل مهمی محسوب می‌شود. لئو باسکاگیا * روانشناس و نویسنده مشهور می‌گوید «به یاد داشته باشید که بسیاری از اوقات هست که افراد می‌خواهند فقط به حرف آنان گوش دهید و نه چیزی بیشتر».

روش گوش دادن خود را تغییر دهید

قبل از آنکه شنونده خوبی باشید باید شنونده‌ای منعطف باشید به عبارتی روش گوش دادن خود را متناسب با شرایط و موضوع گوینده تغییر دهید و این نکته مهمی است. علت گوش دادن خودتان را بررسی کنید که چرا گوش می‌دهید؟ کشف علت گوش دادن به شما در انتخاب روش گوش دادن کمک می‌کند. آیا برای تفریح و سرگرمی گوش می‌دهید یا برای کسب ایده و اطلاعات، برای ارزیابی اطلاعات یا برای ابراز همدلی؟ این‌ها چهار دلیل عمده گوش دادن است. اگر شما به مطالب یک همایش بازرگانی و تجاری همانند یک فیلم کمدی تلویزیونی گوش می‌دهید ممکن نیست از این همایش چیزی عایدتان شود. واضح است که گوش دادن انتقادی که در ارزیابی اطلاعات به کار می‌گیرید می‌تواند اطلاعات زیادی به شما بدهد در‌حالی‌که روش مناسبی برای شنیدن مشکلات یک دوست نیست.

blank

شما در کدام دسته از شنوندگان قرار دارید؟

نگاهی به عادات گوش دادن خود اولین گام به سمت شنونده خوب شدن است. بسیاری از ما در گوش دادن مشکلات زیادی داریم. بنابراین تعجب نکنید اگر خودتان بیش از یکی از این روش‌ها یافتید.

شنونده مغرض (متعصب)

این شنونده معمولاً گوش به حرف کسی نمی‌دهد، مغلطه می‌کند و به این فکر است که دوباره چه بگوید. همیشه با تعصب و داشتن عقیده ثابت بحث را دنبال می‌کند. (اصلاٌ برایش مهم نیست گوینده چه می‌گوید و فقط در فکر دفاع از عقیده خودش است). زمانی که با شخص متعصبی صحبت می‌کنید ممکن است به اقتضای سن، شغل و لهجه با او تفاهم کنید. از خودتان همیشه بپرسید آیا تعصب من مانع گوش دادن می‌شود؟ یک راه خوب گوش دادن این است که درباره موضوع قبل از پیش‌داوری فکر کنیم تا حرف‌های دیگران را منصفانه بشنویم.

شنونده حواس‌پرت (پریشان)

با توجه به شرایط همیشه یکی از انواع گوش دادن‌ها مناسب است. شنوندگان پریشان به مزاحمت‌های درونی و بیرونی اجازه می‌دهند به حرف‌های شنونده توجهی نشود. متأسفانه بسیاری از شنوندگان پریشان متوجه این مطلب مهم نیستند که شرط گوش دادن داشتن آمادگی روحی است. شما نمی‌توانید به یک شنونده فعال تبدیل شوید،‌ مگر آنکه تلاش کنید عوامل حواس‌پرتی درونی را از بین ببرید و بر حرف‌های گوینده تمرکز کنید. اگر این کار امکان‌پذیر نباشد بهتر است وقت دیگری را برای گوش دادن انتخاب کنید که تمام حواس شما متوجه گوینده باشد. برای گفتگوهای مهم مکانی خلوت و آرامی را انتخاب کنید که گفتگوها قطع نشود و به‌راحتی مزاحمت‌های بیرونی که موجب حواس‌پرتی می‌شوند را از بین ببرید.

شنونده عجول (بی‌حوصله)‌

شنونده عجول کسی است که کلام گوینده را قطع می‌کند و معمولاً اجازه نمی‌دهد گوینده حرفش را تمام کند. این عادت ناپسند را به‌راحتی می‌توان از بین برد. اگر هنگام گوش دادن به صحبت‌های کسی که خیلی آرام حرف می‌زند عصبانی و آزرده‌خاطر شدید احتمالاً یک شنونده بی‌حوصله هستید. برای اینکه یک شنونده صبور باشید مستلزم این است که حرف دیگران را قطع نکنید. در اولین گام ممکن است گوش دادن بدون قطع کلام کاری دشوار باشد، اما بعداً به‌طور خوشایندی متعجب می‌شوید که زمینه‌های ارتباطی باز فراهم می‌شود.

شنونده بی‌تفاوت (منفعل)‌

شنونده منفعل هیچ‌گاه گوش دادن را به‌عنوان فرآیندی فعال محسوب نمی‌کند. وقتی درگیر گفتگو با شنوندگان منفعل هستیم هرگز مطمئن نیستیم که پیام ما درک می‌شود چرا؟ ساده است چون اصلاً بازخور (پس‌خوراند) دریافت نمی‌کنم یا اگر دریافت کنم بسیار جزئی است. به همین علت شنوندگان منفعل می‌توانند مشکلات زیاد ارتباطی به وجود آورند. مکالمه تلفنی با شنونده منفعل مشکل‌تر از گفتگوی چهره به چهره با اوست و در اغلب اوقات کلمات او با صدای بسیار ضعیفی شنیده می‌شود. به همین علت است که افراد اغلب متعجب می‌شوند که چرا ارتباط قطع ‌شده است. اگر هنگام مکالمه تلفنی گوینده از آن سوی تلفن از شما بپرسد آیا هنوز پشت خط هستید؟ علت چیست؟ چون او تصور می‌کند به حرف‌هایش گوش نمی‌دهید. اگر به شنونده منفعل گرایش دارید باید سعی کنید وضعیت خود را با دادن بازخور به یک شنونده فعال تغییر دهید. لذا فقط کافی است کمی به‌ طرف گوینده خم شوید تماس چشمی برقرار کنید و سرتان را به علامت تائید تکان دهید. یا اگر شرایط مناسب بود تبسم کنید.

ممکن است متوجه شوید که مهارت‌های ارتباطی شما نیازمند بهبود نسبی است. اگرچه نمی‌خواهید یک‌شبه و به‌طور دائم عادات خود را تغییر دهید. با صرف کمی وقت و تلاش شما می‌توانید یک شنونده خوب شوید. به یاد داشته باشید گوش دادن یک مهارت مهم ارتباطی محسوب می‌شود و نباید نادیده گرفته شود. شما با این عبارت آشنا هستید «فکر کنید قبل از آنکه حرف بزنید» تا آنجا که این توصیه باید عادت ثانویه شما شود. اما این عبارت پندآموز ناقص است و عبارت کامل آن این است که «گوش دادن مهارتی است که باید مداوم تمرین شود . درنتیجه کیفیت ارتباط ما با دیگران به‌طور چشمگیری بهبود می‌یابد.» با گوش دادن درست،  تعامل کارکنان بهبود می‌یابد و درنتیجه آن اهداف عملیاتی استراتژی شخصی‌سازی و  اشتراک دانش به شیوه‌های پنهان به پنهان و انسان‌محور نیز محقق می‌شود.

 

نویسندگان:

سیرس آقایار، کارشناس منابع انسانی و مدیر سابق منابع انسانی پتروشیمی بندرامام اکبر خدابخشی، استادیار گروه اقتصاد دانشگاه بوعلی سینا

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هفده − سیزده =