بازنگری پس از اقدام
بازنگری پس از اقدام یا بازنگری پس از عمل یکی از مهمترین تکنیکهای مدیریت دانش است که تقریبا در تمامی سازمانها قابل پیادهسازی است. در این مقاله به ابعاد مختلف این تکنیک کاربردی می پردازیم.
چرا سازمان ها یاد می گیرند؟
نبود ابزارهای مناسب برای مدیریت مؤثر جریان دانش، معمولاً منجر به شکست کسب و کارها می شود. مواجهه با چالشها برای سازمانها امری عادی است، اما انتظار اینکه آنها با مشکلات مشابهی مواجه شوند نیز کاملاً منطقی است، مگر اینکه زمان صرف تجزیه و تحلیل مشکل شود و درسهای آموخته شده مدون و در آینده به کار گرفته شود. در این صورت دانش حاصل از تجربه تبدیل به قطبنمایی میشود که به سازمانها کمک میکند تا هر آنچه را که اتفاق افتاده است درک کنند، چالشهای پیش رو را پیشبینی کنند و پاسخ خود را آماده کنند. همانطور که آلبرت انیشتین زمانی گفت: «ما نمی توانیم مشکل را با فکر کردن به همان روشی که در زمان ایجاد آن فکر می کردیم حل کنیم.»
سازمان ها یاد می گیرند چراکه محیط رقابتی سازمان ها را مجبور به تغییر میکند. سازمانهای موفق در تلاش هستند تا با محیط سازگار شوند و همواره آماده پذیرش چیزهای جدید و متفاوت باشند. یکی از ارزش های برتر برای یک سازمان، دانشی و توانایی به کارگیری آن در فرآیندهای تصمیم گیری است.
تنها با تجربه ترین ملوانان در آشفته ترین دریاها حرکت می کنند. در تجارت مدرن به ندرت می توان یک استراتژی، محصول یا خدمات عالی را بدون موفقیت، شکست و دانش آموخته شده اولیه یافت. تجربه، منبع بسیار قدرتمندی از دانش سازمانی است.
بازنگری پس از اقدام و یادگیری سازمانی
“بازنگری پس از اقدام[1]” به عنوان یکی از مؤثرترین ابزارها برای کمک به سازمان ها برای کشف دانش از با ارزشترین منبع ، توسعه یافته است. این ابزار برای اولین بار در سال 1970 معرفی شد و برای نیازهای ارتش ایالات متحده، با هدف سیستماتیک کردن یادگیری و مشاهده هر فعالیت به عنوان فرصتی برای یادگیری چیزهای جدید توسعه یافت.
بازنگری پس از اقدام ابزاری است که میتواند اساساً مبنای ایدهآلی برای اجرای موفقیتآمیز برنامههای مدیریت دانش در حوزههای مختلف باشد.
بازنگری پس از اقدام ابزاری برای توضیح یک پروژه یا رویداد است تا متوجه شویم چه اتفاقی افتاده است؟ چرا اتفاق افتاده است و چگونه میتوان آن را بهبود بخشید. هنگامیکه بهدرستی از این تکنیک استفاده شود میشود نقاط قوت و ضعف پروژه و تیم پروژه را برجسته کرد. هدف این روش است مدونسازی درس های آموخته شده و استفاده از آن در مرحله بعدی کاری است تا از بروز خطا جلوگیری کنیم.
فرآیند بازنگری پس از اقدام
کل فرآیند باید تا حد امکان ساده و به آسانی به خاطر سپرده شود. ماهیت بازنگری پس از اقدام این است که گروه مربوطه را گرد هم آورد تا درباره یک پروژه، فعالیت، رویداد یا کار و پیرامون سؤالات ساده زیر فکر کنند:
- قرار بود چه اتفاقی بیافتد؟
- در واقع چه اتفاقی افتاد؟
- چرا اختلافات وجود داشت؟
- دفعه بعد چه کاری را متفاوت انجام می دهید؟
بازنگری پس از اقدام یک چارچوب چهار قسمتی است که می توانید با آن مانند یک گردش کار پروژه رفتار کنید. هر مرحله از چارچوب مراحلی دارد که بازتاب و بهبود عملی را تسهیل میکند.
مراحل کلی بازنگری پس از اقدام به شرح ذیل است:
- طراحی
مرحله طراحی فرصتی برای ارائه ساختار AAR است. پروژهها بخشهای زیادی دارند، بنابراین مهم است در گام نخست رویکرد مورد انتظار طراحی شود.
- تعریف محدوده و اهداف: برای به دست آوردن بیشترین دانش از AAR ، محدوده باید مشخص شود و اهداف کلیدی برای آنچه که امید انجام آن هست، تعیین شود. عموما افراد با یک ایده اولیه از چیزهایی که به دنبال آن ها هستند وارد فرآیند شوند.
- شناسایی ذینفعان: ذینفعان تمام کسانی هستند که در فرآیند بازنگری پس از اقدام دخیل هستند و میتواند شامل اعضای تیم، مشتریان، مدیران پروژه و غیره باشد.
- آماده سازی
در مرحله آماده سازی، باید اطلاعات را برای انجام فرآیند AAR جمع آوری کرد. این مرحله همچنین باید شامل بحث در مورد سؤالاتی باشد که در جلسه باید پرسیده شود. تیم اجرایی مدیریت دانش میتواند در مورد اینکه چه فعالیتهای برای بحث در جلسه AAR مناسبتر است، طوفان فکری کند.
- اجرا
مرحله پیاده سازی جایی است که بحث و تحلیل آغاز میشود. در این مرحله، باید مشخص شود که در جلسه AAR در مورد چه چیزی صحبت خواهد شد، چگونه موضوع تجزیه و تحلیل میشود و چه کسانی درگیر هستند.
- برگزاری جلسه بازنگری پس از اقدام و تحلیل: با استفاده از موادی که در فاز دو جمع آوری شده، جلسه بازنگری پس از اقدام پروژه برگزار میشود. چهار سوال کلیدی باید از افرادی که در جلسه حضور دارند پرسیده شود:
- انتظار داشتیم چه اتفاقی بیفتد؟
- واقعا چه اتفاقی افتاد؟
- چه چیزی به خوبی انجام شد و چرا؟
- چه چیزی را می توانیم بهبود بخشیم و چگونه؟
با پاسخ دادن به این سوالات، دروس آموخته پروژه به طور کامل توضیح داده میشود.
- انتشار
پس از برگزاری جلسه بازنگری پس از اقدام و پاسخ به چهار سوال کلیدی، زمان انتشار یافته ها فرا رسیده است. مرحله نهایی تهیه گزارش پس از اقدام است که اطلاعات را خلاصه می کند و توصیه های قابل اجرا برای آینده ارائه می دهد. پس از تدوین یک گزارش، می توان آن را در پروژه های آینده استفاده نمود. میتوان از این گزارش برای نتیجهگیری در مورد اینکه چه چیزی خوب بوده، چه چیزی خوب نیست و چه اقدامات اصلاحی باید انجام داد، استفاده کرد.
سازماندهی جلسه بازنگری پس از اقدام
تعداد بسیار زیادی از کتابهای عمومی در مورد اینکه چگونه یک تسهیل کننده خوب باشیم و یک جلسه را اداره کنیم، وجود دارد، بنابراین، این موارد را در این مقاله مورد بررسی قرار نمیدهیم و به طور خاص بر روی نکات مهم برگزاری موفق یک جلسات بازنگری پس از عمل تمرکز می کنیم. قبل از پیاده سازی بازنگری پس از اقدام، لازم است قوانینی را تعریف و اتخاذ کرد که برای موفقیت این فرآیند حیاتی مهم است. تحقیقات نشان می دهد که رفتار در جلسات به طور قابل توجهی بر نتایج جلسه تأثیر می گذارد. صرف نظر از اینکه موضوع یکی از پروژه های کلیدی سازمان است یا فعالیتی در سطح عملیاتی، مجموعه قوانین یکسانی اعمال می شود:
- این جلسات کمک میکند تا یک تسهیلگر که عضوی از دپارتمان یا تیم نیست بتواند از زوایای مختلفی به موضوع مورد بحث نگاه کند. ممکن است برای افرادی که از نزدیک درگیر این فعالیت بودهاند جدا کردن خودشان از بحث دشوار باشد و میتوانند خیلی راحت از صحبت کردن درباره آن به جای کاوش کردن ان موضوع اجتناب کنند. تسهیل کننده ایده آل کسی است که عضوی از سازمان باشد اما عضوی از تیم نباشد. به عبارت دیگر تسهیلگران خوب دانش کافی در مورد پروژه یا فعالیت را دارند تا بتوانند هدف، فرهنگ و حتی شاید برخی اصطلاحات مختلف را درک کنند. اما آنها به اندازه کافی از فعالیت دور هستند که به عنوان یک شرکت کننده درگیر بحث نخواهند شد؛ به خصوص اگر این بحث احساسی شود. یک تسهیلگر خارج از تیم، علاوه بر بیطرف بودن میتواند سوالاتی که به نظر “احمقانه” میرسند اما برای روشن شدن ضروری هستند را بپرسد.
- هنگامی که انتظارات متعددی وجود دارد، به نظر میرسد بهترین کار این است که همه آنها را روی میز روبرویتان قرار دهید و سپس از هر کدام از موارد مورد بحث قبل از رفتن به مورد بعدی نتیجه بگیرید. اگر از صفحه گسترده در قالب ماتریس استفاده میکنید، سوالات بازنگری پس از عمل را در بالای صفحه و انتظارات را در ستون سمت چپ لیست کنید. قبل از ورود به مورد بعدی، روی هر انتظار از چپ به راست به عنوان یکی از موارد مورد بحث جلسه کار کنید.
- بسیار خوب است که یک صفحه گسترده(اکسل) قبل از شروع جلسه در قالب جلسه بازنگری پس از عمل ایجاد شده باشد و سپس آن را بر روی یک اسکرین نمایش دهید در حالی که در طول جلسه شخص دیگری با پیگیری مباحث، ورودیها را تایپ میکند. شما حتی میتوانید پیش از موعد جلسه انتظارات را جمعاوری کنید تا در صورت وجود موارد زیادی برای بحث، آنها را از قبل طبقه بندی کرده باشید.
- انتظارات باید بسیار خاص تعریف شوند تا مشخص شود که برآورده شدهاند یا خیر. انتظار اینکه “قطعات به موقع میرسند” بسیار مبهم تر از “همه قطعات قبل از 15 مه میرسند.” است. انتظارات مبهم میتواند بحث های غیرواقعی زیادی در مورد اینکه آیا برآورده شدهاند یا خیر، ایجاد کنند، شما را از بحث اصلی دور کنند و شما را از دستیابی به هدف اصلی جلسه که رسیدن به مجموعه اقدامات توصیه شده برای ایجاد بهبود در آینده است، بازدارد. اگر پس از تعریف یک انتظار، پاسخ به “آیا این انتظار اتفاق افتاده است؟” چیزی شبیه “خب ، بله و نه” یا ” به نوعی” است ، احتمال زیادی وجود دارد که انتظار به اندازه کافی واضح تعریف نشده باشد.
- علاوه بر انتظارات تعریف شده، این امکان وجود دارد که خود بحث هم مبهم باشد، زیرا تیم در حال کار با مجموعه مفروضات مشترکی است (یا حداقل آنها فکر میکنند که اینطور هست). به دنبال عباراتی مانند “به موقع” ، “تا حد امکان خوب” ، “انجام کار بهتر در …” و سایر عبارات این چنینی باشید. تسهیلگر باید هنگام شنیدن عباراتی از این قبیل تحقیق کند تا به توضیحات واضحتری برسد. در غیر این صورت، همه با توافق بر اینکه “ما باید این کار را بهتر انجام دهیم” از جلسه خارج میشوند ، اما همه آنها نظرات خاص خود را در مورد معنای بهتر انجام دادن آن کار دارند در حالیکه حتی ممکن است بدون آنکه بدانند، درک مشترکی از مسئله مورد بحث هم نداشته باشند.
- سکوت در حین یک بحث اغلب ناخوشایند است اما میتواند انتخاب خوبی هم باشد. ممکن است تنها چند ثانیه سکوت بعد از پرسیدن یک سوال، طولانی به نظر برسد، اما در برابر این میل برای گفتن حرف دیگری صرفا برای پر کردن خلا در برابر سکوت همه یا ورود به یک موضوع دیگر ، مقاومت کنید. در بسیاری از مواقع، برخی از بهترین ایدهها برای پیشرفت در حالی به ذهن افراد خطور میکند که همه بی سر و صدا سعی می کنند به چیزی برای گفتن فکر کنند.
- بحث طولانی در مورد یک موضوع می تواند مفید باشد، البته تا زمانی که بحث و گفتگوی همه تنها درباره موضوع مورد بحث باقی ادامه یابد ، بگذارید همه ایدههای خود را بیان کنند. برخی از افراد با صدای بلند فکر میکنند و بنابراین مجبورند برای مدت طولانی مواردی را تکرار کنند تا به ایده اصلی برسند، که اغلب ارزشمند به نظر میرسد. همچنین ، مشاهده افراد حاضر در حالیکه کاملا مشغول توضیح دادن ایدهها و نقطه نظرات خود به یکدیگر هستند، همیشه خوشایند است. این بدان معناست که همه با درک بهتری از شغل، مسائل و مسئولیتهای یکدیگر از جلسه بیرون میروند.
- اگر تعداد زیادی از انتظارات شناسایی شده دارید ، ممکن است مایل باشید که با سرعت بخشیدن به جلسه، همه موارد را در زمان تعیین شده برای جلسه پوشش دهید. در برابر این تمایل مقاومت کنید! مسئله مهمتر این است که که افراد را در بحث و گفتگو مشارکت دهیم، هر تعداد موردی که میتوانید به دقیقترین شکل ممکن مورد بحث قرار دهید و با یک برنامه عملی جامع یا مجموعه ای از توصیهها (حتی اگر فقط برای یک آیتم جمعآوری شده باشد) از جلسه خارج شوید تا اینکه بخواهید فقط به خاطر کامل شدن جلسه همه موارد را فقط مرور کنید. اگر نتیجه ارزشمندی از بازنگری پس از عمل حاصل شود، افراد برای برگزاری جلسه دوم مخالفتی نخواهند کرد.
- اگر بازنگری پس از عمل مربوط به رویدادی است که انتظار میرود مجدداً در آینده رخ دهد ( چه برنامه ریزی شده، چه غیر برنامه ریزی شده) ، ممکن است نتایج بازنگری پس از عمل را جمعآوری کرده و آنها را به مجموعه ای از انتظارات استاندارد تبدیل کنید، که دفعه بعدی میتواند در جلسه بازنگری پس از عمل استفاده شود. این کار یک روش خوب برای آزمایش این موضوع است که آیا یادگیری سازمانی در حال انجام است یا اشتباهات در حال تکرار هستند.
- هر چقدر که اعضای تیم بخواهند تلاش بیشتری برای عبور سریعتر از یک بحث کنند ، باید تلاش بیشتری برای کاهش سرعت آنها انجام دهید. این اتفاق معمولاً هنگام بحث درباره مواردی رخ میدهد که خوب انجام شده- معمولا نگرش افراد این است که “همه چیز خوب پیش رفت ، فقط به همین روش ادامه دهید”. شما مجددا این سوال را تکرار کنید که، “پس مطمئن هستید که همه چیز درست پیش رفته ؟” یا بپرسید “اگرچه کار به خوبی پیش رفته است ، آیا چیزی وجود دارد که باز هم باعث بهبود آن شود؟” بیشتر اوقات ، کسی با یک پیشنهاد بهبود برای فرایندی که همه تصور میکردند فقط خوب پیش رفته، به این سوال شما پاسخ میدهد.
مزایای بازنگری پس از اقدام
بازنگری پس از اقدام ابزاری قدرتمند است زیرا نتایج سریعی را در مدت زمان کوتاه ایجاد میکند و میتواند برای طیف وسیعی از فعالیتها اعمال شود. نقاط قوت آن به شرح زیر است:
- الهام بخش نوآوری: وقتی تیم ها متوجه می شوند که اشتباهات قبلی کجا رخ داده است، می توانند راه حل های خلاقانه ای برای بهبود ارائه دهند.
- به تصمیم گیری بهتر منجر می شود: وقت گذاشتن برای انعکاس به رهبران و اعضای تیم کمک می کند تا تصمیمات بهتری بگیرند.
- اشتباهات گذشته را شناسایی می کند: فرصتی را برای بررسی پروژه های گذشته و شناسایی هر گونه اشتباه یا نقاط دردناک نادرست فراهم می کنند.
- ایجاد هم افزایی تیمی: ماهیت کارگاهی AARها به گروه ها فرصتی می دهد تا با هم کار کنند و یک برنامه اقدام ارزشمند تولید کنند – این یک هم افزایی مثبت در عمل است.
- پروژه های آینده را بهبود می بخشد: هدف نهایی AAR بهتر کردن پروژه های آینده است.
مزیت اصلی استفاده از بازنگری پس از اقدام، یادگیری است. وقتی از گذشته خود درس بگیرید، برای آینده ماهرتر خواهید شد. به عنوان نوعی بهبود مستمر، AAR ها کمک می کنند تا با حذف ناکارآمدی های گذشته ، تغییرات کوچکی ایجاد کرد، که در نهایت منجر به بهبودهای وسیع و طولانی مدت می شود.
بازنگری پس از اقدام در ارتش امریکا
بازنگری پس از اقدام سالهاست که توسط واحدهای مختلف ارتش مورد استفاده قرار میگیرد. به عنوان نمونه پس از هر عملیات جلساتی با حضوران افسران ارشد شکیل میشود که به بررسی نقاط قوت و ضعف و درس آموختههای در طول عملیات میپردازند. ژنرال گوردون راسل سالیوان، رئیس اسبق ستاد ارتش ایالات متحده امریکا در خصوص این تکنیک میگوید« ما باید همچنان به تواناییهای خود برای رسیدن به پیروزی قاطع نگاه کنیم و به دنبال پیشرفت باشیم. من معتقدم که یکی از مهمترین نوآوریهای 20 سال گذشته، یکی از کلیدهای برتری امروز ما استفاده از تکنیک بازنگری پس از اقدام در نبردهاست. در تمام سطوح ارتش،AAR یک ارزیابی صادقانه از عملکرد ما ارائه میکند و تلاشهای ما را برای اصلاح کاستیها هدایت میکند.»
[1] After Action Review (AAR)
