تولیدکنندگان پیشرفته صنعتی در سراسر جهان همچنان با چالشهای جدی در حوزه نیروی کار و کمبود مهارت مواجهاند؛ چالشهایی که هنجارهای دیرپای این صنعت، مانند دسترسی مستمر به نیروی انسانی ماهر و قابل پیشبینی بودن سطح مهارتها را بهطور بنیادین دگرگون کردهاند. با وجود پیشرفتهای فناورانه از جمله هوش مصنوعی مولد و روشهای نوین زمانبندی تیمها بسیاری از تولیدکنندگان هنوز در افزایش بهرهوری با مشکل روبهرو هستند؛ مسئلهای که تا حد زیادی ناشی از ورود نیروی کار جوان و کمتجربه به بازار کار است.
راهحل کلیدی ممکن است در کاهش زمان دستیابی به مهارت (Time to Proficiency) نهفته باشد؛ یعنی مدتزمانی که طول میکشد تا یک کارمند به سطح مهارتی مشخص برای ایفای موثر نقش خود برسد و بتواند بهطور کارآمد در فرایند تولید مشارکت کند.
پژوهشهای اخیر ما، آنچه را که بازار تولید پیشرفته بهصورت تجربی احساس میکرد، تأیید میکند شکاف معناداری در سطوح مهارتی وجود دارد. مشاغل فنی دشوار و فیزیکی مانند جوشکاری، برقکاری و ماشینکاری نیازمند آموزش طولانیمدت و تمرین عملی فراوان هستند. این در حالی است که نیروهای باتجربه با سرعت بالا در حال بازنشستگیاند و جایگزینی آنها با نیروهای ماهر جدید به یکی از بحرانهای جدی برای شرکتهای تولیدی تبدیل شده است.
تولیدکنندگان صنعتی پیشرفته، که غالباً محصولات پیچیده با چرخههای تولید طولانی میسازند، معمولاً نیاز نیروی کار خود را چند سال پیش از برنده شدن در مناقصه پیشبینی میکنند و این پیشبینیها را بر پایه فرضهای ثابتی از سطح مهارت نیروی انسانی انجام میدهند. اما واقعیتهای کنونی عرضه نیروی کار، این فرضیات را به چالش کشیدهاند. برای نمونه، یک تولیدکننده در حوزه هوافضا و دفاع برای راهاندازی مجدد خط تولید سیستمهای تسلیحاتی قدیمی خود، به دلیل نداشتن نیروی ماهر آموزشدیده برای ساخت این محصولات، ناچار شد از کارکنان بازنشسته برای بازگشت به کار دعوت کند.
با تداوم گسترش این چالش، بهبود زمان دستیابی به مهارت به ضرورتی اجتنابناپذیر برای تولیدکنندگان پیشرفته صنعتی تبدیل شده است. با این حال، صنعت تولید ذاتاً درونگراتر از سایر بخشهای اقتصادی عمل میکند. بسیاری از سازمانهای تولیدی به دلیل تمرکز بر نوآوری در سطح محصول، تمایل کمتری به پذیرش ابزارها و شیوههای کاری جدید دارند. در نتیجه، آنها معمولاً بهصورت واکنشی و بدون پرداختن به علل ریشهای، تلاش میکنند کمبود مهارت در نیروی کار را جبران کنند.
برای مثال، مدیریت عملکرد نقش مهمی در افزایش بهرهوری دارد؛ اما در بسیاری از شرکتهای تولیدی پیشرفته، ساختار مسیرهای شغلی و جداسازی عمدی واحدهای سازمانی باعث شده است که مدیران تنها به حوزه کاری مستقیم خود اشراف داشته باشند. این موضوع دیدگاه آنها را محدود کرده و مانع از شناسایی راهحلهای گستردهتر و سازمانمحور میشود.
از سوی دیگر، کند بودن روند دستیابی به مهارت موجب میشود کارکنان نتوانند به سرعت درآمد خود را افزایش دهند، چرا که در مدلهای سنتی، افزایش حقوق معمولاً با افزایش سابقه کاری گره خورده است؛ مسئلهای که ممکن است بر انگیزه و رضایت شغلی کارکنان تأثیر منفی بگذارد.
با وجود این موانع، سازمانها هنوز میتوانند با استفاده از نیروی انسانی موجود، بهرهوری خود را ارتقا دهند. حتی در شرایطی که سطح مهارت نیروی کار پایین است، تولیدکنندگان میتوانند با بهکارگیری اهرمهایی مانند مدیریت عملکرد، جذب و توسعه استعدادها، روند دستیابی به مهارت را تسریع کنند.
شرکتهای موفق در حوزه تولید پیشرفته، از طریق همراستا کردن سهگانهی واحدهای کسبوکار، عملیات و منابع انسانی و انجام سرمایهگذاریهای هدفمند، جسورانه و مبتنی بر بازگشت سرمایه (ROI)، توانستهاند نیروی کاری چابکتر، توانمندتر و بهرهورتر ایجاد کنند و از رقبای خود پیشی بگیرند.
محیط کار در حال تحول و چالشهای فزاینده آن
در دهه منتهی به همهگیری کووید-۱۹، بهرهوری کل عوامل (Total Factor Productivity) در صنعت تولید ایالات متحده بهطور میانگین سالانه ۰٫۳ درصد کاهش یافت. یکی از عوامل اصلی این روند، پیری نیروی کار در این بخش است. کارفرمایان با مانعی فزاینده مواجه هستند؛ نسبت کارکنان صنعت تولید که بالای ۵۵ سال سن دارند، طی ۲۰ سال گذشته بیش از دو برابر شده و نرخ بازنشستگی نیز بهطور چشمگیری افزایش یافته است. این روند، بخش قابلتوجهی از نیروی کار باسابقه با دانش نهادی عمیق را از چرخه فعالیت خارج کرده است.
از دست رفتن دانش سازمانی و پیامدهای بهرهوری
در نتیجه روند فزاینده بازنشستگی نیروهای باتجربه، کارفرمایان با پدیده «فرار مغزها» در درون سازمانهای خود مواجه شدهاند؛ چراکه دانش و تجربههای کلیدی به نسل جدید کارکنان منتقل نمیشود و این امر، تأثیر مستقیمی بر کاهش بهرهوری کلی سازمانها دارد.
همانطور که پیشتر گزارش شده، در صورت بیتوجهی به شکافهای نیروی کار، شرکتها در معرض از دست دادن ارزش قابلتوجهی قرار میگیرند. برای نمونه، در صنعت هوافضا و دفاع، یک شرکت متوسط میتواند با شناسایی و رفع شکافهای نیروی انسانی، از بیش از ۳۰۰ میلیون دلار زیان مالی و تأثیر منفی بر سود نهایی جلوگیری کند.
پژوهشهای شرکت مککینزی نشان میدهد که شکاف بهرهوری بین کارکنان با عملکرد بالا و پایین، با افزایش پیچیدگی وظایف، تا ۸۰۰ درصد افزایش مییابد. حتی در صنایع با پایینترین سطح پیچیدگی نیز، اختلاف بهرهوری میان نیروی کار ماهر و غیرماهر به حدود ۵۰ درصد میرسد.
تداوم روند خروج دانش و تجربه حیاتی از نیروی کار و لزوم سرمایهگذاری هدفمند در استعدادها
پیشبینی میشود که این روند در آینده نیز ادامه یابد؛ چراکه کارفرمایان ناگزیرند خود را با محیطی تطبیق دهند که در آن، دانش و تجربههای حیاتی با سرعتی بالا از نیروی کار خارج میشود و در مقابل، ورود نیروهای جدید نیز با سرعت بیشتری در حال وقوع است. با این حال، برخی از شرکتها این پارادایم را تغییر دادهاند. پژوهشهای اخیر ما نشان میدهد آن دسته از سازمانهایی که با سرعت و جسارت رویکرد خود به مدیریت استعداد را متحول کردهاند، در حال کسب مزیت رقابتی هستند.
سرمایهگذاری در استعداد و آزادسازی ظرفیت مهارتآموزی
رهبران صنعت تولید پیشرفته که موفق به خلق ارزش شدهاند، سرمایهگذاریهای خود را بهصورت هدفمند در سه دسته اصلی از زمان دستیابی به مهارت متمرکز کردهاند. طبق تحقیقات مککینزی، تولیدکنندگانی که بالاترین سطح بهرهوری نیروی کار را دارند، از نظر بازده کل سهامداران نیز عملکرد بهتری نسبت به میانگین صنعت نشان میدهند؛ بهطور متوسط ۸ درصد اختلاف مثبت.!
برای آنکه سرمایهگذاری در استعدادها اولویت یابد و بازده قابل اندازهگیری (ROI) داشته باشد، رهبران صنعت باید همه توانمندیهای سازمانی از جمله عملیات، مهندسی، منابع انسانی و فناوری اطلاعات را همراستا کنند تا یک مسئله بنیادین را حل کنند؛ چگونه میتوان زمان دستیابی به مهارت را کاهش داد تا بهرهوری افزایش یابد؟
تحلیلهای مککینزی نشان میدهد که سه اهرم اصلی برای کاهش زمان دستیابی به مهارت وجود دارد که هر یک مسئلهای خاص را هدف قرار میدهند و زیراهرمهای پشتیبان خود را دارند. این اهرمها میتوانند بهصورت مستقیم و غیرمستقیم منجر به افزایش چشمگیر بهرهوری شوند. در بخشهای بعدی، این اهرمها و راهکارهای عملیاتی مرتبط با آنها مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
- جذب استعدادها؛ چالشها و راهکارهای نوین در صنعت تولید پیشرفته فرایند جذب نیروی انسانی (Talent Acquisition) در صنعت تولید پیشرفته همواره با چالشهایی همراه بوده است؛ از جمله کاهش جمعیت مستعد در برخی حوزههای تخصصی و رقابت فزاینده با سایر صنایع برای جذب استعدادهای برتر. علاوه بر این، بسیاری از نیروهای جوان یا از فرصتهای شغلی در صنعت تولید بیاطلاعاند یا علاقهای به آن نشان نمیدهند. با این حال، تولیدکنندگان میتوانند با تمرکز بر دو مسئله کلیدی، استراتژی جذب خود را بهبود دهند:
- چگونه میتوان نیروی انسانی جدیدی جذب کرد که از سطح مهارتی بالاتری برخوردار باشد یا سریعتر به سطح مهارت موردنیاز برسد؟
- چگونه میتوان زمان جذب و استخدام نیروهای جدید (Candidate Time to Hire) را کاهش داد؟
یکی از شرکتهای تولید صنعتی به پرسش نخست اینگونه پاسخ داد؛ با تمرکز بر جذب نیروهایی با پتانسیل یادگیری بالاتر. این شرکت ابتدا منابع بیرونی تأمین نیروی کار را (مانند مدارس فنیحرفهای مشخص) شناسایی کرد که در گذشته بیشترین بازدهی را از نظر استخدام نیروهای کارآمد داشتهاند. کارآمدی نیز بر اساس شاخص «هزینه به ازای هر ساعت کاری مفید» (Cost per Productive Hour) اندازهگیری شد. سپس، استراتژی جذب خود را بهگونهای بازتنظیم کرد که بیشتر بر همین منابع مؤثر متمرکز باشد.
نتیجه این اقدامات قابلتوجه بود. افزایش ۷۰ درصدی در استخدام نیروی فنی ماهر، با هزینهای پایینتر به ازای هر ساعت کاری مفید و بدون افزایش در بودجه منابع انسانی.
- توسعه استعدادها: راهکاری حیاتی برای مقابله با تغییرات سریع فناوری و ارتقای بهرهوری
توسعه استعدادها نقش کلیدی در حفظ سرعت هماهنگی صنعت با فناوریهای نوظهور، پر کردن شکافهای مهارتی و تضمین استمرار بهرهوری ایفا میکند. با این حال، بسیاری از کارفرمایان همچنان از روشهای سنتی برای بخش آموزش در فرآیند توسعه استعدادها استفاده میکنند. سازمانهایی که در لبه پیشرفت توسعه استعدادها قرار دارند، به برنامههای جامع و همهجانبهای میاندیشند که از طریق کوچینگ، شاگردی، بازخورد و یادگیری در محیط کار، قابلیتهای کارکنان را ارتقا دهند و به چالشهای زیر پاسخ دهند:
- چگونه میتوان با ارتقای مهارت یا مهارتآموزی مجدد (Upskilling/Reskilling) افراد در نقشهای فعلی و نقشهای مرتبط، مسیر نیروی کار «آماده» را گسترش داد؟
- چگونه میتوان از رویکردهای «مدرن» توسعه استفاده کرد که فرایند یادگیری را سریعتر و موثرتر سازد؟
یک شرکت تولید صنعتی به این چالشها پاسخ داد و تمرکز خود را بر ارتقای مهارتهای نیروی کار موجود گذاشت. این شرکت یک کتابخانه آموزشی مبتنی بر ویدیوهای مهارتی ایجاد کرد که در آن کارکنان بازنشستهشونده مهارتهای پیچیدهتر را آموزش میدادند. این همکاران مهارتها را به صورت گامبهگام نمایش دادند، دلایل پشت هر اقدام، اشتباهات رایج و نکات کلیدی که طی سالها کسب کرده بودند را توضیح دادند.
این ویدیوها به بخشهای کوچک تقسیم شدند و در سیستم مدیریت یادگیری بارگذاری شدند و همراه با مستندات مرتبط در اختیار کارکنان قرار گرفتند.
- مدیریت عملکرد؛ رویکردی کلیدی برای افزایش بهرهوری پایدار
مدیریت عملکرد به طور سنتی برای افزایش بهرهوری در کوتاهمدت به کار میرود، اما اغلب به صورت غیرمستقیم اعمال میشود. بینشهای جدید دربارهی آنچه برای کارکنان اهمیت دارد و تکنیکهای مدیریتی نوین، میتوانند با حفظ سطح تلاش مشابه، به افزایش نتایج کمک کنند و به حل مسائل زیر بپردازند:
- چگونه میتوان مدیریت استعداد را به گونهای تغییر داد که سطح مهارت یا زمان دستیابی به مهارت افزایش یابد؟
- چگونه میتوان دانش حیاتیای که در خطر خروج از سازمان است را ثبت و کدگذاری کرد؟
یکی از تأمینکنندگان صنعت هوافضا و دفاع، به منظور حل مسئله نخست، عملکرد نیروی کار خود را بهبود بخشید. این شرکت هدف داشت بهرهوری نیروی کار در بخش تولید را افزایش دهد؛ امری که مستلزم شناخت دقیق سطح مهارت هر کارمند و شفافسازی رویکرد مدیریت عملکرد بود. ابتدا این تأمینکننده مهارتهای مورد نیاز در زنجیره ارزش را ارزیابی کرد و دریافت که تنها یک نفر در یک بخش خاص، صلاحیت انجام یک عملیات حیاتی را دارد. مشکل دیگر این بود که این کارمند در شیفت کاری مناسبی حضور نداشت و همین موضوع باعث تأخیرهای گیجکننده میشد.
با تشخیص ریشه مشکل بهرهوری، مشخص شد فشار آوردن بیشتر به تنهایی کمکی نخواهد کرد؛ بلکه باید راهی برای حذف گلوگاه به شکل پایدار یافت. این تأمینکننده تصمیمی با دید بلندمدت برای بازگشت سرمایه اتخاذ کرد. ابتدا بهرهوری فردی را به طور موقت کاهش داد و کارگران را با فرد دارای مهارت حیاتی جفت کرد تا آموزش لازم به سایرین داده شود. پس از آموزش کافی اپراتورها برای پوشش هر دو شیفت کاری، محل کار تقریباً بلافاصله شاهد افزایش ۱۵ درصدی در خروجی تولید بود.
رمزگشایی مسیر دستیابی به مهارت
کشف و رمزگشایی مسیر رسیدن به مهارت لازم میتواند منجر به افزایش بهرهوری و همچنین رشد بلندمدت بازده کل سهامداران (TSR) شود. پژوهشهای پیشین مککینزی نشان داده است که برای یک کارفرمای متوسط، تنها یک ساعت نیروی کار غیرمولد در هفته، به دلیل پایین بودن سطح مهارت کارکنان، میتواند هزینهای معادل ۵۹۰۰ دلار در سال برای شرکت به همراه داشته باشد.
سازمانهایی که در کاهش زمان دستیابی به مهارت موفقتر بودهاند، رویکردی دادهمحور (Data-driven) و مبتنی بر آزمون و یادگیری (Test-and-Learn) را اتخاذ کردهاند که توسط تیمهای چندوظیفهای تنظیم و بهینه میشود. همچنین، این سازمانها تمایل به استفاده از فناوریهای نوین (از جمله هوش مصنوعی نسل جدید) دارند و استراتژیهای خود را متناسب با تجربه کارکنان شخصیسازی میکنند.
برای کارفرمایانی که به دنبال مقابله با چالشهای بهرهوری از طریق افزایش مهارت کارکنان هستند، چهار حرکت جسورانه قابل توصیه است:
- تعیین دقیق ارزش: تولیدکنندگان باید با ایجاد یک پایگاه داده دقیق و مستدل آغاز کنند که نشان دهد در کدام بخشها باید زمان دستیابی به مهارت کاهش یابد تا بیشترین ارزش ممکن به دست آید و همچنین ریشه موانع موجود را شناسایی کند. هر سازمان بر اساس ساختار و شرایط خود، پایگاه دادهای متفاوت خواهد داشت که اغلب بینشهای شگفتانگیزی درباره محلهای اصلی ارزشآفرینی ارائه میدهد. این پایگاه داده میتواند باورها و پیشفرضهای قدیمی یا تعصبات سازمان را به چالش بکشد. برای نمونه، یکی از تولیدکنندگان صنعتی بر این باور بود که بزرگترین چالش در توسعه استعدادها، کمبود فضای آموزشی است، در حالی که واقعیت این بود که ظرفیت کافی در فضای موجود فراهم بود. این فرآیند مستلزم نقشهبرداری کامل چرخه زندگی کارکنان از پیش از استخدام تا بازنشستگی، اندازهگیری هزینه تمامی اقدامات و سرمایهگذاریها، و همچنین درک بازده سرمایهگذاری (ROI) و تأثیر آن بر بهرهوری است. بسیاری از سازمانها در این مرحله به دلیل عدم توانایی در بیان مهارتهای مورد نیاز به صورت دقیق و قابل سنجش، دچار مشکل میشوند.
- تشکیل تیمهای چندوظیفهای: تولیدکنندگان میتوانند با راهاندازی تیمهای چندوظیفهای برای طراحی و اعتبارسنجی راهکارهای ممکن، به بهبود مستمر مهارت نیروی کار کمک کنند. معمولاً سازمانها فرض میکنند که این مسئولیت بر عهده واحد منابع انسانی یا مهندسی است، اما برای حل واقعی چالش دستیابی به مهارت، رهبران از تمام بخشهای سازمان باید گرد هم آیند و راهحلهای نوآورانه و شاید حتی انقلابی بیابند.
- شروع کوچک و اجرای آزمایشی راهکارها: تولیدکنندگان باید راهکارهای پیشنهادی را ابتدا در مقیاس کوچک آزمایش کنند تا انگیزه لازم ایجاد شود و حمایت مدیران ارشد جلب گردد. تغییرات در فرآیندهای جذب نیرو یا آموزشهای فنی نیازمند موفقیتهای قابل مشاهدهای است تا رهبران به آنها اعتماد کنند و پتانسیل آنها را باور داشته باشند. اجرای آزمایشی (پایلوت) نه تنها باید بهبودهای قابل اندازهگیری را نشان دهد، بلکه باید به تغییر ذهنیت سازمانی و باورهای مربوط به نحوه عملکرد سازمان نیز کمک کند.
- تمرکز بر بازده سرمایهگذاری (ROI):اگرچه تصمیمگیری بر اساس بازده سرمایهگذاری یک امر بدیهی است، اما در عمل کمتر به صورت گسترده اجرا میشود. تولیدکنندگان باید تمرکز مستمر و پیگیرانهای بر ROI داشته باشند و انتظار سازمانی را به گونهای جا بیندازند که همه کارکنان درک و استفاده از شاخصهای ROI را در تصمیمگیریهای مربوط به نیروی کار به کار گیرند.
در حالی که نیروی کار همچنان در حال تغییر است، سازمانها فرصت دارند سرمایهگذاریهای جسورانهای انجام دهند تا زمان دستیابی به مهارت را تسریع کنند. آنهایی که این گام را برمیدارند، میتوانند قابلیتهای بیشتری در نیروی کار خود ایجاد کنند و راهی سریعتر و مقاومتر برای افزایش بهرهوری و بازدهی رقابتی فراهم آورند.
https://www.mckinsey.com/industries/aerospace-and-defense/our-insights/investing-in-the-manufacturing-workforce-to-accelerate-productivity?cid=soc-app
