ساختمان شماره ۲۰ خیابان فنچرچ در لندن (سال 2013) همیشه ساختمانی بحثبرانگیز بوده است. این ساختمان که بیشتر با نام «واکیتاکی» شناخته میشود، لقب دیگر نیز دارد: «واکیاسکورچی» (واکیسوزان). دلیلش این است که نمای ساختمان دارای طراحی منحنی شکل خاصی است و پنجرههای آینهای آن باعث متمرکز شدن نور خورشید در یک نقطه میشود (به مانند یک ذرهبین خورشیدی). در یک اتفاق خاص، این انرژی تبدیل به گرمای شدید شده و با تابیدن به بخشهایی از یک خودروی گرانقیمت Jaguar XJ که در نزدیکی آن پارک شده بود، آن را ذوب کرد. برای اثبات این پدیده و قدرت تأثیر آن، در یک آزمایش غیرعلمی، توانستند با آن تخممرغ نیمرو درست کنند!
همین طراح، هتل «ودارا» در لاسوگاس را طراحی کرده بود. این هتل بلند، زیبا و منحنی که شاهکاری زیباشناختی لقب گرفته بود دارای این مشکل بود. بهگونهای که اگر در زمان نامناسبی کنار استخر آن حضور داشتید، میتوانست موهای شما را بسوزاند و لیوانهای پلاستیکی و کیسههای خریدتان را ذوب کند!
در نمونه دیگری، سالن کنسرت Walt Disney Concert Hall نیز در سال ۲۰۰۳ با مشکلات مشابهی مواجه شده بود.
با مثالها این سؤال مطرح میشود: آیا نباید درسهای آموختهشده از یک پروژه به دیگری منتقل میشد؟ و آیا انتظار غیرمنطقی است که طراحان باید از تجربه سالن کنسرت دیزنی آگاه و یاد گرفته باشند تا بتوانند از تکرار چنین خطاهایی جلوگیری کنند؟
اگر این رویداد به سازمانها تعمیم دهیم به نکته جالبتوجهی خواهیم رسید. این رویداد، در نگاه اول، نقصی عجیب در طراحی بود؛ اما درواقع، نمادی از یک مسئله بنیادی در سازمانهاست: چرا سازمانها حتی از خطاهای آشکار خود درس نمیگیرند؟
این سؤال، محدود به معماری یک ساختمان یا یک سازه نیست. این نشان میدهد که در سازمانها اگر یادگیری نباشد، داشتن و مستند کردن دانش و تجربه، بهتنهایی، تضمینکننده ارزشآفرینی نیست.
تجربه بدون یادگیری سازمانی
بیشتر سازمانها در طول زمان پروژههای متعددی اجرا میکنند، موفقیتها و شکستهایی دارند و منابع زیادی سرمایهگذاری میکنند. علاوه بر این بخشی از سازمانها سالانه و یا در بازههای زمانی از پیش تعیینشده اقدام به برنامهریزی و انجام عملیات تعمیرات اساسی (اورهال) میکنند؛ اما بارها مشاهده شده که همان اشتباهات، در پروژههای بعدی و تعمیرات بعدی، دوباره و حتی چندباره تکرار میشوند. اینجاست که سازمان سرمایه هنگفتی را به هدر داده است زیرا هم منابع مالی، زمان و نیروی انسانی که میتوانست در جای دیگری به کار گرفته شود در این چندباره کاریها مشغول بودهاند. نکته قابلتأمل این است که بسیاری از این اشتباهات دیده میشود و بسیار آشکار و روشن است اما انگار دیده نمیشوند و بهسادگی همه از کنار آن با بیتفاوتی عبور میکنند. اینها تنها یک دلیل دارد: عدم یادگیری از تجارب پیشین! و این یعنی: تجربه، بهخودیخود، یادگیری واقعی ایجاد نمیکند.
وقتی حرفهایها هم یاد نمیگیرند
شاید در نگاه اول اینگونه انگاشته شود که تنها افراد کمتجربه در یادگیری مشکل دارند اما شواهد حاکی از آن است که مشکل یادگیری محدود به افراد کمتجربه نیست، حتی حرفهایها، خبرگان و همچنین افراد تحصیلکرده هم گرفتار چنین مشکلی هستند. در برخی مواقع در این افراد وضعیت ازآنچه تصور میشود نیز بدتر است زیرا این افراد فکر میکنند که یا نیاز به یادگیری ندارند و یا اینکه یاد گرفتهاند اما در عمل چنین نیست.
Chris Argyris، نظریهپرداز یادگیری سازمانی، نشان داده است که حرفهایهای موفق و تحصیلکرده، اغلب در یادگیری واقعی محدودیت دارند. در اینجا میتوان مشکل را در علل زیر جستجو کرد:
- سازوکارهای دفاعی ذهنی
- نگرانی از اعتبار و موقعیت حرفهای
- توجیه خطاهای خود و نسبت دادن به عوامل بیرونی
این علتها منجر به این میشود که بهجای حل ریشهای و از بین بردن عوامل واقعی مشکل، تنها خطا اصلاح شود، اما علت اصلی آن تغییر نمیکند احتمال تکرار آن زیاد است. اینجا است شکاف بین تجربه و یادگیری نمایان میشود.
یادگیری تک حلقهای و دو حلقهای
برای روشن شدن و پرداختن به علل وقوع این شکاف و نحوه مقابله با آن بهتر است ابتدا نگاهی کوتاه به نظریه یادگیری داشته باشیم:
- یادگیری تک حلقهای
- تمرکز بر اصلاح خطاها
- بدون بازنگری فرضیات و الگوهای اساسی
مثال: پروژهای که با تأخیر مواجه میشود و تنها کنترلهای مدیریتی بیشتری اعمال میشود، بدون بررسی علت ریشهای تاخیرات.
- یادگیری دو حلقهای
- اصلاح ریشهای الگوها و فرضیات
- ایجاد تغییر ساختاری و فرهنگی
مثال: بازنگری فرآیندها، تصمیمگیریها و سیاستها
با توجه به این دو نظریه مشخص میشود که بیشتر سازمانها در سطح یادگیری تک حلقهای باقی میمانند و این منشأ همان شکاف بین تجربه و یادگیری است. درست است که باید خطاها اصلاح شوند اما اگر ریشهای حل نشوند باز هم تکرار خواهند شد. اگر زمانبندی پروژه دچار مشکل شود تنها به رفع تأخیر احتمالی میپردازیم و بهندرت علل تغییر برنامه و تأخیر را بررسی میکنیم و باز در پروژههای بعدی تکرار و تکرار خواهد شد. البته سازمانهایی نیز هستند که با تشکیل تیمها یا کارگروههای حل مسئله (RCA- Root Cause Analysis) تا حدی به این موضوع میپردازند؛ اما در کل آمار قابل قبولی وجود ندارد.
چرا درس آموختهها نهادینه نمیشوند
تمامی مراحل چرخه دانش در یک سازمان اهمیت داشته و نمیتوان اولویتبندی خاصی برای هر مرحله در نظر گرفت، اما اگر برخی از مراحل چرخه بهخوبی انجام شوند ولی بهکارگیری وجود نداشته باشد، عملاً کل فرآیند چرخه دانش بینتیجه خواهد ماند. بهراستی چرا باوجود مستندسازی دانش و تجارب بازهم یادگیری واقعی صورت نمیگیرد؟ برای پاسخ به این سؤال باید ابتدا موانع موجود شناسایی و سپس راهکار آن ارائه شود. برخی از مهمترین موانع و راهکارهای پیشنهادی عبارتاند از:
- مانع: تمرکز بر ثبت دانش، نه استفاده از آن: دانش خلق یا کسب میشود، اما این دانش در فرآیند تصمیمگیری و یا انجام فعالیتها، اعمال نمیشود.
- راهکار: بازنگری و بهروزرسانی فرآیندهای سازمانی، بازنگری و بهروزرسانی دستورالعملها و روشهایی اجرایی، بازتعریف شرح شغل و وظایف
- مانع: نبود مسئول مشخص برای پیگیری و بهکارگیری درس آموختهها: در بسیاری از سازمانها، درس آموختهها ثبت میشوند، اما هیچ فرد یا واحد مشخصی مسئول پیگیری، انتشار و اطمینان از بهکارگیری آنها نیست. درنتیجه، درس آموختهها بهصورت منفعل در مخازن دانشی باقی میمانند و بهتدریج فراموش میشوند.
- راهکار: ایجاد ساختار رسمی مدیریت دانش در سازمان و تبیین نقشها و مسؤولیتها.
- مانع: نبود انگیزه و مشوق برای استفاده از درس آموختهها: اگر استفاده از درس آموختهها بهعنوان یک الزام سازمانی یا شاخص عملکردی تعریف نشود، کارکنان و مدیران انگیزه کافی برای مراجعه و استفاده از آنها نخواهند داشت.
- راهکار: تعریف شاخصهای عملکردی (KPI) مرتبط با استفاده از دانش و درس آموختهها و همچنین در نظر گرفتن مشوقهای سازمانی برای افرادی که بهطور مؤثر از دانش موجود استفاده میکنند یا به نهادینهسازی آن کمک میکنند.
- مانع: فرهنگ سازمانی نامناسب و ترس از پذیرش خطا: بهطورمعمول افراد شکستها و خطاها را مستند نمیکنند؛ اما اگر مجبور به مستندسازی شوند نیز ممکن است به شکلی دقیق و آنچه در واقعیت روی داده است، مستند نشود در این صورت اگر بهکارگیری انجام شود، نتایج مطلوبی در پی نخواهد داشت و درنتیجه بیاعتمادی ایجاد خواهد شد.
- راهکار: توسعه فرهنگ یادگیری بهجای فرهنگ سرزنش، با تأکید بر اینکه هدف از ثبت درس آموختهها، بهبود سازمان است نه ارزیابی یا سرزنش افراد. حمایت مدیران ارشد در این زمینه نقش حیاتی دارد.
- مانع: عدم دسترسی آسان و بهموقع به درس آموختهها: حتی اگر درس آموختهها ثبتشده باشند، اگر دسترسی به آنها دشوار، زمانبر یا پیچیده باشد، احتمال استفاده از آنها کاهش مییابد.
- راهکار: طبقهبندی مناسب تجارب و درس آموختهها (معماری دقیق درخت دانش)، طراحی و پیادهسازی سامانههای هوشمند مدیریت دانش که بتواند جستجو و دسترسی آسان و درعینحال رعایت امنیت اطلاعات را در پی داشته باشد.
- مانع: ثبت غیر ساختاریافته و غیرقابل استفاده درس آموختهها: درس آموختههایی که مطابق با فرمت استاندارد (آنچه سازمان به آن نیاز دارد) مستند نشود قابلیت استفاده به شکل مناسب را ندارند.
- راهکار: استفاده از قالبهای استاندارد برای ثبت درس آموختهها
از «درس آموخته» تا «درس بهکاررفته شده»
یکی از مهمترین سوءبرداشتها در سازمانها این است که ثبت درس آموخته را بهمنزله یادگیری سازمانی تلقی میکنند درصورتیکه چرخه دانش در این سازمان جاری نیست. ثبت یک تجربه و اشتراکگذاری آن، تنها آغاز مسیر یادگیری است، نه پایان آن. یادگیری واقعی زمانی رخ میدهد که دانش حاصل از تجربه بتواند رفتارها، تصمیمها و فرآیندهای سازمان (اهداف پیادهسازی مدیریت دانش) را تغییر دهد؛ اما در عمل چنین نیست و نشان میدهد که دانش و تجارب مستند شده تنها در پایگاه دانش ذخیرهشده است.
رویکرد در سازمانهای یادگیرنده، تنها تمرکز بر خلق/کسب و ثبت دانش نیست، بلکه برای استفاده از دانش نیز برنامهریزی دقیق دارند. در این سازمانها، هر درس آموخته باید منجر به یک اقدام مشخص شود، مانند:
- اصلاح یک دستورالعمل و روش اجرایی
- تغییر یک فرآیند
- بازنگری یک استاندارد
- تعریف یک روش کنترل پیشگیرانه
- بازتعریف شغلها و شرح وظایف
- و …
بدون این مرحله، درس آموختهها صرفاً تبدیل به یک مخزن دانش بدون استفاده خواهند شد.
نقش حیاتی رهبری در پر کردن شکاف بین دانش و یادگیری
یکی از مهمترین عوامل موفقیت یا شکست در فرآیند یادگیری سازمانی، نقش مدیران و رهبران سازمان است. فرهنگ یادگیری، برخلاف تصور، هم ساده نیست و هم بهصورت خودکار ایجاد نمیشود، بلکه توسط رفتار و نگرش رهبران شکل میگیرد. در سازمانها اگر مدیران سازمان:
- اشتباهات را پنهان کنند،
- از پذیرش خطا خودداری کنند،
- یا صرفاً به نتایج کوتاهمدت توجه داشته باشند،
عملاً آنچه به سایر کارکنان منتقل میکنند، این است که یادگیری اهمیت ندارد؛ و در مقابل، رهبران سازمانهای یادگیرنده:
- اشتباهات را بهعنوان فرصت یادگیری میبینند،
- خود پیشگام یادگیری هستند،
- و استفاده از درس آموختهها را به یک فرهنگ، هنجار و انتظار سازمانی تبدیل میکنند.
Chris Argyris تأکید میکند که یادگیری واقعی زمانی رخ میدهد که افراد و سازمانها حاضر باشند فرضیات و روشهای خود را مورد پرسش قرار دهند. این موضوع بدون حمایت رهبران سازمان امکانپذیر نیست. در این راستا رهبران سازمان میتوانند با اقدامات زیر، یادگیری را نهادینه کنند:
- طرح این سؤال در جلسات تصمیمگیری: از تجارب گذشته چه آموختهایم؟
- الزام بررسی درس آموختهها قبل از شروع پروژههای جدید
- حمایت از شفافیت و گزارش صادقانه خطاها
- تبدیل یادگیری به یک ارزش سازمانی
یادگیری سازمانی بهعنوان یک فرآیند سیستماتیک، نه یک فعالیت موردی
یکی از دلایل اصلی ایجاد شکاف بین تجربه و یادگیری، نگاه موردی و غیرسیستماتیک به یادگیری است. بسیاری از سازمانها تنها پس از وقوع یک مشکل، به آن پرداخته و مشکل را حل میکنند؛ اما سازمانهای موفق، یادگیری را به یک فرآیند دائمی تبدیل میکنند و تلاش میکنند تا بهکارگیری دانش، از وقوع مشکل جلوگیری کنند. درواقع چرخه دانش را بهدرستی و بهصورت تمام و کمال اجرا کرده و مدیریت دانش به شکل مطلوب پیادهسازی شده است.
حرف آخر
شکاف بین تجربه و یادگیری، یکی از چالشهای اساسی بسیاری از سازمانهاست. تجربه، بهتنهایی تضمینکننده یادگیری نیست. سازمانها ممکن است سالها فعالیت کنند، پروژههای متعددی اجرا کنند و درس آموختهها را مستند کنند، اما همچنان همان اشتباهات را تکرار کنند. آنچه سازمانهای موفق را متمایز میکند، نه میزان تجربه، بلکه توانایی آنها در تبدیل تجربه به یادگیری در عمل است.
پر کردن این شکاف مستلزم اقدامات زیر است:
- تغییر تمرکز از «ثبت دانش» به «استفاده از دانش»
- ایجاد ساختار و مسئولیت مشخص برای مدیریت درس آموختهها
- توسعه فرهنگ یادگیری و حذف فرهنگ سرزنش
- نقشآفرینی فعال رهبران در ترویج یادگیری
- یکپارچهسازی دانش در فرآیندها و تصمیمگیریها
- نگاه سیستماتیک به یادگیری، نه موردی
درنهایت، میتوان گفت: سازمانهای موفق، سازمانهایی نیستند که اشتباه نمیکنند، بلکه سازمانهایی هستند که یک اشتباه را بیش از یکبار تکرار نمیکنند. یادگیری سازمانی، یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت برای بقا، رشد و مزیت رقابتی در دنیای پیچیده امروز است.
