در بسیاری از سازمانها و حتی در دورههای آموزشی مدیریت دانش، معمولاً از یک مدل ساده و خطی برای توضیح جریان دانش استفاده میشود؛ مدلی که با «ثبت دانش» شروع میشود و بعد به ذخیرهسازی، اشتراکگذاری و استفاده از دانش میرسد. این مدلها در نگاه اول جذاب و قابل فهم هستند، چون مدیریت دانش را ساده و منظم نشان میدهند. اما مشکل اینجاست که همین سادگی گاهی باعث میشود درک اشتباهی از مدیریت دانش به وجود بیاید.
واقعیت این است که دانش در سازمانها چیزی فراتر از چند فایل، سند یا تجربه ثبتشده است. دانش بیشتر از آنکه در فرمها و پایگاههای اطلاعاتی جریان داشته باشد، در ذهن افراد، در گفتوگوها، در تجربههای روزمره و در تعامل بین کارکنان شکل میگیرد. به همین دلیل، اگر مدیریت دانش را فقط به «ثبت و ذخیره دانش» محدود کنیم، بخش مهمی از واقعیت را نادیده گرفتهایم.
یکی از نقدهای مهمی که به این مدلهای ساده وارد میشود، این است که آنها مدیریت دانش را بیش از حد مکانیکی و خطی نشان میدهند؛ در حالی که یادگیری سازمانی معمولاً پویا، تعاملی و انسانی است. در ادامه به سه مشکل اصلی این مدل اشاره میکنیم؛ مشکلاتی که اگر به آنها توجه نشود، ممکن است سازمان را به سمت اجرای اشتباه مدیریت دانش ببرد.
- همه دانشها قابل ثبت نیستند
اولین مشکل این مدلها این است که فرض میکنند دانش حتماً باید ثبت شود تا بتوان آن را مدیریت کرد. در بسیاری از نمودارهای رایج مدیریت دانش، مرحله اول «ثبت دانش» یا «جمعآوری دانش» است؛ انگار تا زمانی که دانش به سند و فایل تبدیل نشود، ارزشی ندارد.
اما واقعیت سازمانها چیز دیگری است. بخش زیادی از دانشی که در سازمان وجود دارد، در ذهن افراد و در تجربههای آنها قرار دارد. این نوع دانش معمولاً با سالها کار، آزمون و خطا، ارتباط با مشتری، حل مسئله و تجربه عملی به دست میآید و انتقال آن فقط با نوشتن چند صفحه گزارش ممکن نیست.
برای مثال، ممکن است یک کارشناس باتجربه دقیقاً بداند در شرایط بحرانی چطور تصمیم بگیرد یا چطور یک مشتری ناراضی را مدیریت کند. او شاید نتواند همه این تجربه و قضاوت را در قالب یک سند بنویسد، چون بخشی از آن مبتنی بر حس، شهود و تجربه است.
به همین دلیل، مدیریت دانش فقط به معنی ساختن مخزن دانش و ذخیره فایلها نیست. گاهی بهترین راه انتقال دانش، گفتوگو و تعامل مستقیم بین افراد است. بسیاری از سازمانهای موفق دقیقاً روی همین موضوع تمرکز میکنند؛ یعنی ایجاد فضاهایی که افراد بتوانند تجربههای خود را با هم به اشتراک بگذارند.
جلسات مرور تجربه، انجمنهای خبرگی، منتورینگ، کوچینگ و حتی گفتوگوهای غیررسمی بین کارکنان، نمونههایی از همین انتقال دانش هستند. در این حالت ممکن است بخشی از دانش هم ثبت شود، اما اصل ماجرا تعامل انسانی است، نه صرفاً مستندسازی.
مشکل زمانی به وجود میآید که سازمان تصور کند اگر تعداد زیادی سند تولید کند، پس مدیریت دانش را اجرا کرده است. در حالی که در بسیاری از مواقع، این اسناد فقط در سیستمها ذخیره میشوند و کمتر کسی به آنها مراجعه میکند.
خیلی از کارکنان هم علاقهای به ثبت تجربههای خود ندارند، چون احساس میکنند این کار فقط یک وظیفه اداری اضافه است و تأثیر واقعی ندارد. نتیجه این میشود که سازمان پر از فایل و مستندات میشود، اما جریان واقعی یادگیری در آن شکل نمیگیرد.
- این مدل فقط بر «ارسال دانش» تمرکز دارد
دومین مشکل مهم این مدلها این است که مدیریت دانش را یک جریان یکطرفه نشان میدهند. در این نگاه، دانش توسط یک نفر تولید میشود، ثبت میشود و بعد به دیگران منتقل میشود. یعنی همه چیز بر «ارسال دانش» یا همان Push متمرکز است.
اما در دنیای واقعی، دانش زمانی ارزش پیدا میکند که کسی واقعاً به آن نیاز داشته باشد. معمولاً افراد زمانی به دنبال دانش میروند که با یک مسئله، چالش یا تصمیم مهم روبهرو شوند. در چنین شرایطی، آنها فعالانه به دنبال تجربه دیگران میگردند.
به همین دلیل، مدیریت دانش فقط درباره «انتشار دانش» نیست؛ بلکه باید به «نیاز به دانش» هم توجه کند. اگر در سازمان تقاضا برای دانش وجود نداشته باشد، حتی بهترین مخازن دانش هم استفاده نخواهند شد.
خیلی از پروژههای مدیریت دانش دقیقاً به همین دلیل شکست میخورند. سازمان از کارکنان میخواهد تجربههای خود را ثبت کنند، اما کسی از آن تجربهها استفاده نمیکند. بعد از مدتی کارکنان هم انگیزه خود را از دست میدهند، چون احساس میکنند این کار فایدهای ندارد.
در حالی که اگر سازمان ابتدا روی ایجاد نیاز و فرهنگ یادگیری کار کند، شرایط متفاوت میشود. وقتی کارکنان بدانند دانش دیگران میتواند به حل مشکلات واقعی آنها کمک کند، خودشان به دنبال یادگیری میروند. در چنین فضایی، مدیریت دانش از یک فعالیت اجباری به یک نیاز واقعی تبدیل میشود. به همین دلیل، بسیاری از متخصصان مدیریت دانش معتقدند مهمتر از «ذخیره دانش»، ایجاد محیطی است که افراد در آن سؤال بپرسند، تجربه بخواهند و از یکدیگر یاد بگیرند.
گاهی یک گفتوگوی کوتاه بین دو همکار، بسیار ارزشمندتر از دهها سند ثبتشده است. چون در گفتوگو، دانش متناسب با مسئله واقعی منتقل میشود و فرد میتواند سؤال بپرسد، ابهامها را برطرف کند و تجربه عملی دریافت کند.
- این مدل نقش همآفرینی دانش را نادیده میگیرد
سومین مشکل مهم این مدل آن است که دانش را مثل یک «شیء ثابت» در نظر میگیرد؛ انگار دانش یک بسته آماده است که از فردی به فرد دیگر منتقل میشود. اما دانش در واقعیت اینطور عمل نمیکند. وقتی افراد با هم صحبت میکنند، تجربههایشان را به اشتراک میگذارند یا درباره یک موضوع بحث میکنند، دانش تغییر میکند، کاملتر میشود و حتی دانش جدیدی شکل میگیرد. به بیان سادهتر، دانش در تعاملات انسانی ساخته میشود. برای مثال، وقتی اعضای یک تیم بعد از پایان یک پروژه دور هم جمع میشوند و درباره موفقیتها و اشتباههای خود صحبت میکنند، فقط انتقال تجربه رخ نمیدهد. در این گفتوگوها معمولاً ایدههای جدید شکل میگیرد، برداشتها اصلاح میشود و همه افراد از زاویه متفاوتی به موضوع نگاه میکنند. این همان چیزی است که به آن «همآفرینی دانش» گفته میشود. در اجتماعات خبرگی و انجمنهای تخصصی هم همین اتفاق میافتد. افراد فقط مصرفکننده دانش نیستند؛ بلکه هر کسی بخشی از تجربه و نگاه خود را وارد بحث میکند و در نهایت دانشی غنیتر ایجاد میشود. حتی در ابزارهایی مثل ویکیها یا شبکههای داخلی سازمان نیز دانش دائماً توسط افراد مختلف اصلاح و تکمیل میشود. بنابراین دانش چیزی ثابت و نهایی نیست؛ بلکه مدام در حال تغییر و تکامل است. مدلهای ساده ثبت دانش معمولاً این واقعیت را نادیده میگیرند. آنها دانش را فقط چیزی میبینند که باید تولید و ذخیره شود، نه چیزی که در تعامل بین افراد شکل میگیرد. این نگاه میتواند باعث شود سازمانها بیش از حد روی فناوری و سیستمها تمرکز کنند و از اهمیت ارتباطات انسانی غافل شوند.
چرا این موضوع مهم است؟
شاید در نگاه اول این نقدها خیلی تئوریک به نظر برسند، اما در عمل تأثیر زیادی روی موفقیت یا شکست مدیریت دانش دارند. خیلی از سازمانها هزینه زیادی صرف طراحی پورتالهای دانشی، بانکهای اطلاعاتی و سیستمهای ثبت تجربه میکنند، اما بعد از مدتی متوجه میشوند که کارکنان استقبال چندانی از آنها نمیکنند. دلیل اصلی این مسئله معمولاً این نیست که کارکنان مخالف یادگیری هستند؛ بلکه مشکل این است که مدیریت دانش فقط به ثبت و ذخیره اطلاعات محدود شده است.
اگر کارکنان احساس کنند دانش واقعاً به حل مسائل آنها کمک میکند، اگر بتوانند راحت به افراد باتجربه دسترسی داشته باشند و اگر فرهنگ گفتوگو و یادگیری در سازمان وجود داشته باشد، مشارکت آنها هم بیشتر خواهد شد.
مدیریت دانش موفق بیشتر از آنکه به تکنولوژی وابسته باشد، به فرهنگ سازمانی و تعاملات انسانی وابسته است.
سازمانهایی که فقط روی مستندسازی تمرکز میکنند، معمولاً بعد از مدتی با انبوهی از فایلها و مستندات بلااستفاده روبهرو میشوند. اما سازمانهایی که یادگیری، گفتوگو و ارتباطات را تقویت میکنند، معمولاً جریان دانش پویاتری دارند.
جمعبندی
مدل ساده «چرخه مبتنی بر ثبت دانش» اگرچه میتواند برای توضیح اولیه مدیریت دانش مفید باشد، اما نباید آن را تصویر کامل مدیریت دانش دانست.
این مدل سه ضعف مهم دارد:
- تصور میکند همه دانشها قابل ثبت هستند.
- مدیریت دانش را فقط یک جریان یکطرفه انتقال دانش میبیند.
- نقش تعاملات انسانی و همآفرینی دانش را نادیده میگیرد.
واقعیت این است که دانش در سازمانها بیشتر از آنکه در سیستمها جریان داشته باشد، در روابط انسانی، گفتوگوها و تجربههای مشترک شکل میگیرد.
به همین دلیل، مدیریت دانش موفق فقط درباره تولید مستندات و ساخت مخزن دانش نیست. مدیریت دانش واقعی یعنی ایجاد فضایی که افراد در آن از یکدیگر یاد بگیرند، تجربههایشان را به اشتراک بگذارند و بتوانند با کمک هم دانش جدید خلق کنند.
شاید مهمترین نکته همین باشد که هدف اصلی مدیریت دانش «ثبت دانش» نیست؛ بلکه «جریان یافتن دانش» در سازمان است.
