بهبود سازمان به شرط چاقو!

مدیران و دست‌اندرکاران تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری در سازمان‌ها، به‌ویژه در بخش خصوصی کشور در اندازه سازمانی بزرگ و یا سازمان‌های کوچک و متوسط با موانع متعدد در سازمان خود مواجه هستند. از سویی موانع مربوط به عوامل بیرونی مانند تحریم و محدودیت‌های تأمین مواد و تجهیزات و از سویی دیگر، عوامل داخلی از قبیل مسائل فرایندهای طراحی، تولید، منابع انسانی، مالی، فروش و غیره، دغدغه مدیران سازمان شده است. این مدیران همواره به دنبال اتخاذ راهکارهایی به‌منظور بهبود سازمان، ازجمله فرایندهای اصلی و پشتیبان خود هستند. غالبا کارشناسان تصمیم‌ساز، به دلیل ترس از اجرای ناموفق طرح‌های بهبود که نیازمند به‌صرف هزینه بالا نیز هست محافظه‌کارانه برخورد می‌کنند.

دغدغه مدیران سازمان‌ها چیست؟

آن‌ها به دلیل از دست دادن جایگاه خود و یا نگرانی از عدم حل مسئله در سازمان متبوع خود، با دیده تردید به طرح‌های بهبود نگاه می‌کنند. مدیران اجرایی نیز در خصوص سرمایه‌گذاری زیاد روی پروژه‌های بهبود، به دلیل بار مالی آن‌ها، به‌آسانی تصمیم نمی‌گیرند؛ به‌طوری‌که حتی در مواقعی ترجیح می‌دهند از تصمیم‌گیری اجتناب کنند و با همان مشکلات همیشگی، به مسیر ادامه دهند. فرار به جلو می‌کنند و یا خود را به فراموشی عامدانه می‌زنند و یا امیدوارند بالاخره فرصتی آزاد و مناسب برای اصلاح بیابند. ایده‌آل مدیران میانی سازمان‌ها، تعریف طرح‌های بهبود سازمان با کمترین هزینه و بیشترین راندمان و ارزش‌افزوده است. به‌عبارت‌دیگر به دنبال متدها و ابزارهایی هستند که این قابلیت را داشته باشد تا با به‌کارگیری کمترین زمان و صرف هزینه، بتواند خروجی‌های متعدد و ارزشمندی را رقم بزند و به‌این‌ترتیب در گزارش‌های خود به مدیران ارشد سربلند شوند. مدیران فعال و دارای دغدغه در سازمان، در روزهای ابتدایی سال که معمولاً کمتر با درگیری‌های اجرایی و حل‌وفصل مسائل روبرو هستند، دست به «خانه‌تکانی» می‌زنند. به‌این‌ترتیب علاوه‌بر هدف‌گذاری، به آسیب‌شناسی سازمان و تحلیل و یافتن راهکارهای بهبود می‌اندیشند.

مدیریت دانش از مفهوم تا اجرا

مدیریت دانش مانند گوهری است که به‌درستی از سوی مدیران صنایع کشور شناخته نشده و ارزش آن درک نشده است. با مرور ادبیات «مدیریت دانش» فلسفه وجودی آن، به مدیریت سرمایه‌های فکری ارجاع داده می‌شود.

این موضوع درست است؛ اما همین پدیدارشناسی، در کاربست «مدیریت دانش»، آن را محدود کرده است. در حال حاضر عموماً، مفهوم مدیریت دانش بیشتر توسط مدیریت منابع انسانی و در سازمان‌های بزرگ دولتی کشور مطرح است. جایی که بنا دارند تا به الزامات بالادستی پاسخ دهند و یا با هدف مدیریت سرمایه‌های دانشی خود طرح مدیریت دانش را در سازمان خود تعریف می‌کنند. هرچند این موضوع از نگاه منطقی درست به نظر می‌رسد، اما باعث می‌شود در برخی مواقع این تصور را به وجود آورد که مدیریت دانش ابزاری برای مدیریت منابع انسانی است. درحالی‌که «مدیریت دانش»، یکی از ابزار بهبود سازمان است و در هر گستره و هر شکلی از سازمان قابلیت اجرا و پیاده‌سازی دارد.

این ابزار بهبود سازمانی، با تکیه بر مهم‌ترین سرمایه هر سازمان، یعنی افراد دانشی، تلاش می‌کند تا مسائل سازمانی را حل کند و ویژگی مهم آن در ایجاد ارزش و بهبود سازمان، اتکا قابل‌توجه به درون سازمان است و از همه مهم‌تر، بسیار کم‌هزینه و درعین‌حال دارای ارزش‌افزوده بسیار زیاد است. به‌این‌ترتیب، فارغ از ماهیت کاری سازمان که خدمت‌محور است یا تولید‌محور، بزرگ است یا کوچک، امکان شناسایی مسائل و حل مشکلات در بیشتر بخش‌های سازمانی، به کمک تکنیک‌های مدیریت دانش فراهم است. در تجربیات اجرایی‌ بارها شاهد بوده‌ام که چگونه به‌کارگیری درست تکنیک‌های مدیریت دانش، توانسته، از سختی کار بکاهد و یا از هزینه‌های زیادی را صرفه‌جویی کند و یا منتج به سود و درآمدزایی بیشتر سازمان شود.

مدیرانی که در سال پیش رو به دنبال دیدن نتایج ملموس از طرح‌های بهبود هستند، می‌توانند به‌طور جدی‌تر به مقوله مدیریت دانش، به‌مثابه ابزار بهبود سازمان، توجه کنند. ابزاری که مانند اهرم عمل می‌کند و بااینکه نیاز به کمترین سرمایه‌گذاری دارد، پیامدهای مثبت چندوجهی را در سازمان به ارمغان می‌آورد.

هنوز مانند دوران کودکیِ من، در برخی از میدان‌های تره‌بار، میوه‌فروش‌ها، میوه خود را به‌شرط‌چاقو می‌فروشند. مدیران میانی می‌توانند بعد از کسب اطلاع و آموزش با مفاهیم مدیریت دانش و اجرای چند تکنیک، با هزینه تقریباً صفر، طعم میوه را هم خود بچشند و هم ثمره کار را به مدیران ارشد خود ارائه کنند. بعدازآن، دیگر مدیران ارشد هستند که به دنبال میوه‌های بیشتر هستند.